王興曾經(jīng)說(shuō)：“錯(cuò)過(guò)的機(jī)會(huì)，其實(shí)也都不是你的機(jī)會(huì)?！?/p>

作為中國(guó)新晉最?；ヂ?lián)網(wǎng)公司BATM（字節(jié)、阿里、騰訊、美團(tuán)）的創(chuàng)始人之一，王興被公認(rèn)為是“看得見終局的人”。老戰(zhàn)友張一鳴評(píng)價(jià)他為“好奇心強(qiáng)，閱讀面廣，對(duì)各種奇怪的問(wèn)題感興趣”。即便如此，在做公司這件事上，看似腦容量很大的王興其實(shí)也并非贏在起點(diǎn)。

始自2004 年的水木清華年代，王興曾前前后后測(cè)試過(guò)十多個(gè)創(chuàng)業(yè)點(diǎn)子，有智能手環(huán)、T 恤定制網(wǎng)站、活動(dòng)網(wǎng)站“電邀”、打印郵寄網(wǎng)站“游子圖”，以及第一個(gè)社交產(chǎn)品“多多友”，平均每?jī)蓚€(gè)月就嘗試一個(gè)項(xiàng)目，不行就推翻重來(lái)。如今看來(lái)，王興的“終局思維”，似乎有很大一部分得益于失敗教訓(xùn)的次數(shù)足夠多，這也讓他得出了“沒(méi)有驗(yàn)證過(guò)的奇思妙想，十有八九都是謬望”的結(jié)論。

從謬望走向終局，多數(shù)的成功企業(yè)家仿佛都走過(guò)類似的成長(zhǎng)軌跡。中國(guó)的創(chuàng)業(yè)界從來(lái)都不缺乏聰明的頭腦和敏捷的行動(dòng)。許多一開始就信心滿滿的創(chuàng)業(yè)者，習(xí)慣了去“賭”頭部資本的兩個(gè)優(yōu)勢(shì)——大資金、好資源，去“賭”互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)大賽道下，資本分散投資的“一大把飛鏢”扔過(guò)來(lái)，自己被射中就贏了的僥幸。說(shuō)到底，創(chuàng)業(yè)能否成功，是“出局”還是“終局”，首先算的是概率。

然而真正能走向大成的企業(yè)，從來(lái)都是擅長(zhǎng)修正業(yè)務(wù)能力參數(shù)的高手。唯有個(gè)人進(jìn)步的速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)行業(yè)與市場(chǎng)的進(jìn)化速度，才有了繼續(xù)參與游戲的資格與贏的可能。比如BATM，比如本期焦點(diǎn)的申洲國(guó)際——一家傳統(tǒng)B2B 的低端代工企業(yè)，而且是服裝行業(yè)需求極其碎片化的勞動(dòng)密集型企業(yè)，如何一步步走向產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈重新整合的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，申洲國(guó)際究竟做對(duì)了什么？

多年以來(lái)，申洲國(guó)際對(duì)上游設(shè)計(jì)和高科技面料的投入，對(duì)下游產(chǎn)業(yè)一體化柔性供應(yīng)鏈的布局，對(duì)制造業(yè)生產(chǎn)與銷售人效的長(zhǎng)期關(guān)注，無(wú)一不貫徹著“歸核化”的減法邏輯：以像搭積木一樣的模塊化能力建設(shè)，去搭建理想中的“終局畫面”。選對(duì)了方向，所謂長(zhǎng)期與短期的困惑也就隨之而解了。

反觀2020 年，失去了資本加持的紅利窗口，許多創(chuàng)業(yè)者掉頭迷上了打造個(gè)人IP，仿佛不直播、不出去參加活動(dòng)、不會(huì)做演講，就無(wú)法成為一個(gè)合格的創(chuàng)業(yè)家——沒(méi)有流量也即意味著變現(xiàn)更加遙遙無(wú)期?？墒袌?chǎng)環(huán)境變了，創(chuàng)業(yè)的僥幸與功利心不變，我們離創(chuàng)業(yè)的真相是更近了，還是更遠(yuǎn)了？究竟哪些是可以被創(chuàng)造的價(jià)值真相，哪些是自我美化下的成功謬望？希望看完本期雜志后，讀者心中能有自己的判斷。