林曉寧，孫佳慧

(東北師范大學(xué) 經(jīng)濟與管理學(xué)院，吉林 長春 130024)

隨著時代的進步，企業(yè)在發(fā)展過程中，面臨越來越多的競爭與挑戰(zhàn)，企業(yè)的進一步發(fā)展不僅會受到資本約束，還會受到創(chuàng)新效率的影響。為了在市場上爭奪一席之位，企業(yè)在產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)、運營模式都需要進行改進和創(chuàng)新。 員工的創(chuàng)新行為是提高企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵，研究如何激發(fā)員工的創(chuàng)新積極性，制定合理的激勵機制，是企業(yè)長久發(fā)展的關(guān)鍵所在。

近年來，學(xué)術(shù)界關(guān)于員工的創(chuàng)新行為做了大量的研究。杜璿、邱國棟(2019)通過研究得到了以自我效能感為中介，組織創(chuàng)新氛圍與員工創(chuàng)新行為的關(guān)系，發(fā)現(xiàn)這種影響作用最大，提出了從關(guān)注員工心理狀態(tài)和營造良好的組織氛圍兩方面激勵員工的創(chuàng)新[1]。曲如杰、朱厚強、劉曄、時勘(2019)通過抽取高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)員工及其領(lǐng)導(dǎo)，研究了組織創(chuàng)新重視感對員工創(chuàng)新行為有著正向的影響作用，指出提高組織對創(chuàng)新的重視程度能夠促進員工創(chuàng)新構(gòu)想和執(zhí)行[2]。白貴玉、徐向藝、徐鵬(2016)以企業(yè)知識型員工為調(diào)查樣本，研究了非物質(zhì)激勵與創(chuàng)新績效的關(guān)系，得到了環(huán)境激勵、情感激勵和晉升激勵對企業(yè)知識型員工的創(chuàng)新績效有著積極的正向影響[3]。仇勇、孟雨晨、楊旭華(2019)強調(diào)精神型領(lǐng)導(dǎo)作為一種內(nèi)在激勵手段，對員工個體創(chuàng)新行為的影響[4]。吳婷、劉寧(2016)通過元分析得到：企業(yè)的獎勵機制與員工的創(chuàng)新績效有明顯的正向影響，并指出創(chuàng)新績效的評價方式和文化差異影響了二者的關(guān)系強度[5]。李雪蜻、肖淑芳、劉珊珊(2020)通過對某公司授予股權(quán)激勵的激勵對象進行問卷調(diào)查，研究了股權(quán)激勵對員工創(chuàng)新行為的影響及作用機制[6]。劉寧、張惠康(2019)研究了工作投入中介作用和組織創(chuàng)新氛圍的調(diào)節(jié)作用，內(nèi)在獎酬和外在獎酬對員工創(chuàng)新行為的積極作用。為企業(yè)制定激勵政策提供實證依據(jù)[7]。

1 模型與假設(shè)

基于以上，提出如下假設(shè)：

Ha：物質(zhì)激勵對員工創(chuàng)新行為有顯著的正向影響；Hb：非物質(zhì)激勵對員工創(chuàng)新行為有顯著的正向影響；Hc：物質(zhì)激勵比非物質(zhì)激勵對員工創(chuàng)新行為的正向影響更顯著。

1.1 研究樣本

本研究采取方便抽樣，樣本企業(yè)主要選取制造業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)、醫(yī)藥企業(yè)。隨機抽取200位企業(yè)人員作為調(diào)查樣本，其中包括企業(yè)管理者和基層員工。本次調(diào)查發(fā)放問卷200份，排除無效問卷10份，收回有效問卷190份，有效問卷回達率95%。調(diào)查樣本中，男性占62.5%，女性占37.5%。在職業(yè)類型上，管理人員占18.2%，普通員工占82.8%。

1.2 變量和測量

為了檢驗上述假設(shè)，本研究采用李克特五級量表對變量進行測量(1表示不同意、5表示同意)。對于物質(zhì)激勵，包含13個測量項目，對于非物質(zhì)激勵，包含10個測量項目。選取性別、學(xué)歷、月收入、專業(yè)職稱為控制變量。

1.3 量表的信效度

1.3.1 物質(zhì)激勵體系。首先，對214個樣本數(shù)據(jù)進行探索性因子分析。分析結(jié)果見的表1，分析表明特征根>1的因子共有4個，方差累計貢獻率為78.690%。薪酬分配(X1包含3個項目)、福利水平(X2包含3個項目)、股權(quán)激勵機制(X3包含3個項目)和工作條件(X4包含4個項目)。物質(zhì)激勵4個維度的Cronbach α系數(shù)分別為0.897、0.881、0.822、0.861。物質(zhì)激勵體系量表(包含13個項目的)Cronbachα系數(shù)為0.870，表明量表具有較好的信度。

表1 Toal Variance Explained

表2 KMO and Bartlett’s Test

接下來，進一步對物質(zhì)激勵變量的樣本數(shù)據(jù)進行驗證性因子分析。為了驗證該樣本數(shù)據(jù)是否適合進行CFA，首先，對樣本數(shù)據(jù)進行KMO檢驗和Bartlett球度檢驗，結(jié)果如表2所示，KMO檢驗值為0.800，說明數(shù)據(jù)比較適合做CFA。結(jié)果顯示物質(zhì)激勵的4個因子能較好地擬合樣本數(shù)據(jù)，說明量表的結(jié)構(gòu)效度較好。

1.3.2 非物質(zhì)激勵體系。 跟上面類似，我們先做對214個樣本數(shù)據(jù)進行探索性因子分析，分析結(jié)果見表3，分析表明特征根>1的因子共有3個，方差累計貢獻率為84.800%。內(nèi)部培訓(xùn)(Y1包含3個項目)、晉升機制(Y2包含3個項目)和領(lǐng)導(dǎo)關(guān)懷(Y3包含3個項目)。非物質(zhì)激勵3個維度的Cronbachα系數(shù)分別為0.938、0.929、0.822。非物質(zhì)激勵激勵體系量表(包含10個項目的)Cronbachα系數(shù)為0.889，說明量表具有良好的信度。

表3 Toal Variance Explained

接下來，進一步對非物質(zhì)激勵變量的樣本數(shù)據(jù)進行驗證性因子分析。同樣，為了驗證該樣本數(shù)據(jù)是否適合進行CFA，先對樣本數(shù)據(jù)進行KMO檢驗和Bartlett球度檢驗，KMO檢驗值(表4)為0.841，說明數(shù)據(jù)比較適合做CFA。結(jié)果顯示非物質(zhì)激勵的3個因子能較好地擬合樣本數(shù)據(jù)，說明量表的結(jié)構(gòu)效度較好。

表4 KMO and Bartlett’s Test

1.3.3 創(chuàng)新行為。 員工創(chuàng)新行為量表包含6個項目。從EFA結(jié)果表5發(fā)現(xiàn)，只有1個因子的特征根>1，方差解釋量為83.932%，屬于單維度構(gòu)念。量表的Cronbachα達到0.960，樣本數(shù)據(jù)的KMO檢驗和Bartlett球度檢驗結(jié)果為KMO檢驗值為0.940。說明了量表具有較好的信度和效度。

表5 Toal Variance Explained

2 實證研究及結(jié)果分析

2.1 創(chuàng)新行為與物質(zhì)激勵、非物質(zhì)激勵的回歸分析

為了檢驗物質(zhì)激勵與非物質(zhì)激勵對員工創(chuàng)新行為的促進作用，我們選取創(chuàng)新行為為因變量，以物質(zhì)激勵(薪酬機制、福利水平、股權(quán)激勵機制和工作條件)和非物質(zhì)激勵(內(nèi)部培訓(xùn)、晉升機制和領(lǐng)導(dǎo)關(guān)懷)為自變量進行相關(guān)性和回歸分析。相關(guān)分析與回歸分析統(tǒng)計果如下。

表6 correlations

表7 coefficients

表6結(jié)果顯示：物質(zhì)激勵與員工創(chuàng)新行為的相關(guān)系數(shù)為0.860，說明二者的正相關(guān)性較強，非物質(zhì)激勵與員工創(chuàng)新行為的相關(guān)系數(shù)為0.505，說明二者之間存在一定程度的正相關(guān)關(guān)系，驗證假設(shè)Ha、Hb成立，由表7可見，物質(zhì)激勵的回歸系數(shù)為1.115，非物質(zhì)激勵的回歸系數(shù)為0.303，即物質(zhì)激勵對員工創(chuàng)新行為的影響大于非物質(zhì)激勵，驗證假設(shè)Hc成立。

2.2 員工創(chuàng)新行為與物質(zhì)激勵方式的回歸分析

下面，以員工創(chuàng)新行為為因變量，以4種物質(zhì)類型的激勵方式為自變量，進行回歸分析，結(jié)果如表8所示。

表8 coefficients

可以看出薪酬分配、福利水平、股權(quán)激勵機制和工作條件都對創(chuàng)新行為有正向影響，其中，薪酬激勵對員工的創(chuàng)新能力正向影響最大，其次是福利水平，再次是股權(quán)激勵機制的創(chuàng)新能力的影響，而對員工創(chuàng)新行為的影響最小是員工工作條件。

2.3 員工創(chuàng)新行為與非物質(zhì)激勵方式的回歸分析

同上，我們以員工創(chuàng)新行為為因變量，以3種非物質(zhì)類型的激勵方式為自變量，進行回歸分析，結(jié)果如表9。

表9 coefficients

從表9可以看出，內(nèi)部培訓(xùn)、晉升機制和員工關(guān)懷對員工創(chuàng)新行為都有影響。三者回歸系數(shù)分別為：0.182、0.373、0.162，其中，對員工的創(chuàng)新行為影響最大的因素是晉升機制，內(nèi)部培訓(xùn)與員工關(guān)懷在對員工的創(chuàng)新行為影響作用較小且相差不大。

3 完善激勵機制的建議

3.1 完善物質(zhì)激勵機制的建議

3.1.1 完善薪酬制度。 通過分析可以發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)的薪酬激勵的方式作為對員工的創(chuàng)新行為影響最大的因素，已經(jīng)得到了越來越多企業(yè)和員工的認可。當(dāng)前，薪酬也代表著員工的能力和員工的付出等，高薪酬也代表著員工的付出與能力被認可。因此，所有員工都希望通過薪酬的方式得到激勵，從而刺激自己的創(chuàng)新行為。然而，我國對薪酬機制的建設(shè)還處于發(fā)展的初級階段，發(fā)展的時間較短，短期內(nèi)很難進一步完善，需要更多的企業(yè)進行完善，從而進一步促進員工的創(chuàng)新行為。雖然近年來國內(nèi)企業(yè)已經(jīng)進行了大幅度地完善，但是如今看來，國內(nèi)的薪酬制度改革的效果仍然不明顯，仍然有一段很長的路要走。因此，需要進一步加強薪酬制度改革，使這種領(lǐng)導(dǎo)的激勵行為得到進一步完善。

3.1.2 完善福利制度。 在對員工進行調(diào)查問卷的過程中，與其他幾種方式相比，員工認為這種方式是每個員工都享受的待遇，沒有進行區(qū)別對待。員工福利制度正是尊重員工的表現(xiàn)。作為物質(zhì)激勵影響創(chuàng)新行為的第二大因素，同樣要引起企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的重視。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)可以根據(jù)員工的貢獻來確定獎勵的比例，當(dāng)貢獻特別大時，可以選擇全額繳納養(yǎng)老保險金；當(dāng)貢獻較小時，可以選擇繳納醫(yī)療保險金。這樣可以實現(xiàn)差異化管理，又減輕了企業(yè)財務(wù)負擔(dān)。通過差異化的激勵管理，可以使不能貢獻級別的人都能夠提高創(chuàng)新意識。

3.1.3 完善股份激勵機制。 股權(quán)激勵給公司所有人機會成為股東。這種方式在大型企業(yè)中運用較多。主要運用于為公司做出重大貢獻的員工。他們的創(chuàng)新行為會對企業(yè)的發(fā)展造成很大影響。對于貢獻一般的員工可以選擇其他的激勵形式，當(dāng)員工的貢獻達到一定級別時才適合股份制的激勵形式。一方面是它的價值高，另外它是公司對員工的實力的認可，只有具有一定實力的員工才給予這種待遇，才能夠提高股價制激勵形式的價值。既是完善不同層次員工激勵形式的需要，也能夠提高企業(yè)的凝聚力。

3.1.4 完善工作條件。 尊重人才培養(yǎng)、尊重科技創(chuàng)新，是每一位企業(yè)管理者需要遵循的原則。企業(yè)要想留住人才，最大限度地調(diào)動企業(yè)員工工作積極性，激勵其創(chuàng)新行為，一定要給員工創(chuàng)造一個舒適的工作環(huán)境，提供較好的硬件設(shè)備，安排合理的工作強度和工作時間。這樣才能有利于員工的創(chuàng)新能力的提升。

3.2 完善非物質(zhì)激勵機制的建議

3.2.1 完善內(nèi)部培訓(xùn)制度。 當(dāng)前企業(yè)要想取得科技的突破，僅依靠領(lǐng)導(dǎo)采取的物質(zhì)獎勵是遠遠不夠的，靠的是知識底蘊，所以智力資本的保值增值也對員工有極強的激勵作用。完善內(nèi)部培訓(xùn)制度就是為了這個目的，它既可以提高員工的工作能力，又可以提高企業(yè)的工作效率。在建立內(nèi)部培訓(xùn)制度時要根據(jù)員工對企業(yè)的忠誠度制定培訓(xùn)制度，對企業(yè)的忠誠度達不到時，就不能夠參與企業(yè)的培訓(xùn)，防止企業(yè)的信息和技術(shù)流失。將內(nèi)部培訓(xùn)信息分成多個級別，忠誠度達到一定的水平，才能夠享受一定級別的培訓(xùn)制度。培訓(xùn)完成后還要進行考核，根據(jù)考核結(jié)果確定員工應(yīng)當(dāng)享受的條件。

3.2.2 完善晉升機制。 晉升機制會對員工的創(chuàng)新行為有很大的影響，是非物質(zhì)中影響力最大的激勵形式。成長是最好的牽引力，公司采用這種激勵形式，要特別注意不能夠采取只上不下的固定機制。主要是由于一些員工獲得晉升機會后，開始產(chǎn)生惰性。競爭是有效的激勵措施，為了進一步提高他們的創(chuàng)新行為，每個季度進行一次評比。有實力的員工可以再次晉升，為企業(yè)貢獻度下降，工作積極性下降的員工就需要降級，這樣就可以使晉升機制變得靈活，使晉升機制似乎擁有取之不盡的動力。員工的長期激勵還是要靠機會牽引，否則沒有晉升機會的培養(yǎng)，最后只會淪為人才職業(yè)的跳板。

3.2.3 加強領(lǐng)導(dǎo)關(guān)懷。 當(dāng)前的企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新如同花朵一般爭先恐后地生長出來，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供了必要條件。企業(yè)的優(yōu)秀人才也是培養(yǎng)出來的。為了在企業(yè)中培養(yǎng)更多的優(yōu)秀人才，我們需要真正的敞開心扉，搭建起與優(yōu)秀的員工及時交流和溝通的平臺和橋梁。當(dāng)優(yōu)秀的員工與企業(yè)建立了及時溝通的渠道，他們的創(chuàng)新就會在工作中感到被企業(yè)重視和有價值，使他們的工作積極性更高。無論是企業(yè)研制新產(chǎn)品，還是創(chuàng)新研發(fā)項目，都應(yīng)當(dāng)集合一批人才參與，使人才的創(chuàng)新行為得到最大限度的利用。