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企業(yè)集團作為一種高級的企業(yè)組織形式，打破了傳統(tǒng)壟斷或條塊分割發(fā)展模式帶來的限制，實現(xiàn)了現(xiàn)有資源和業(yè)務(wù)的兼并和補充，做到了統(tǒng)籌配置和規(guī)劃，為企業(yè)集團提供更加廣闊的發(fā)展空間，進一步擴大了企業(yè)集團的發(fā)展渠道和空間，增加了企業(yè)集團的經(jīng)濟效益。不過該模式也為企業(yè)集團管理帶來了困難，隨著下屬子公司的增多，管理內(nèi)容及范圍逐漸擴大，管理事項逐漸增多，一旦中間環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，將對企業(yè)經(jīng)營效益帶來較大影響。為此，有必要加大集團子公司內(nèi)部控制的重視力度，制定科學有效的管控方式，以確保企業(yè)集團的良性運行。

一、加強企業(yè)集團子公司內(nèi)部控制的意義

（一）增加經(jīng)濟效益

企業(yè)集團是全球化經(jīng)濟快速發(fā)展下衍生的一種重要結(jié)構(gòu)模式，是應(yīng)對目前激烈市場競爭下的重要產(chǎn)物，是確保集團長遠發(fā)展目標實現(xiàn)的關(guān)鍵。做好集團子公司的科學管理和控制，能夠促使子公司作業(yè)的順利落實，并在此基礎(chǔ)上加快集團各項業(yè)務(wù)活動的發(fā)展進程，做到資源的科學配置和處理，進而為集團創(chuàng)造更大的經(jīng)濟效益，為企業(yè)發(fā)展提供可靠的依據(jù)和支持。

（二）實現(xiàn)風險防控

集團子公司具有獨立性，有自己的法定代表人和經(jīng)營管理者，生產(chǎn)經(jīng)營模式及經(jīng)營產(chǎn)品也會存在明顯差異性。雖然最終目的是為集團賺取更多利潤，但在日常經(jīng)營中，難免不會因為決策方向或業(yè)務(wù)開展而出現(xiàn)風險隱患，對子公司實行內(nèi)部管控，可有效增強公司抵抗風險的能力，及時發(fā)現(xiàn)和解決問題，推動業(yè)務(wù)及經(jīng)營活動的順利進行，確保集團的長遠穩(wěn)定發(fā)展。

（三）提高資產(chǎn)安全，實現(xiàn)收益最大化

企業(yè)集團是由多樣化的子公司構(gòu)成的，且這些子公司并不處于同一區(qū)域內(nèi)，內(nèi)部資產(chǎn)構(gòu)成也存在多樣化、復(fù)雜化的特征，這在一定程度上增加了資產(chǎn)管理難度。所以需要通過完善子公司內(nèi)控管理的方式，從單個公司資產(chǎn)管理入手，達到總管理目標，保證公司資產(chǎn)的清晰性、明確性，減少貪污腐敗、盜竊等不良行為的發(fā)生，實現(xiàn)集團收益的最大化。

（四）保證信息準確性

企業(yè)集團在發(fā)展中，為更好地應(yīng)對市場不斷變化的環(huán)境，需要精準可靠的數(shù)據(jù)資料作為支撐，而做好子公司的內(nèi)部管控，則能夠保障數(shù)據(jù)資料獲取精準度和可靠性，為集團發(fā)展及戰(zhàn)略部署提供依據(jù)和支持，減少問題的產(chǎn)生，推動企業(yè)集團的長遠發(fā)展

二、我國集團企業(yè)在子公司內(nèi)部控制中存在的問題

（一）缺乏良好管理和控制環(huán)境

目前，很多集團在展開內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整中，都會存在削弱董事會決策和監(jiān)管能力的情況，這是因為集團內(nèi)部董事會的成員，其中有一多半都在各公司內(nèi)部擔任高管職位，甚至一些董事會成員會兼任總經(jīng)理的職位。董事會本是集團管理的核心部門，在日常工作中起到較為重要的作用，對于董事會成員的綜合素質(zhì)要求也相對較高，但如果這些成員又擔任公司相關(guān)職位的情況，在日常運營中，難免會存在重復(fù)管理的情況，造成部分資源的浪費。甚至一些人員會因為職位較高而出現(xiàn)濫用職權(quán)的情況，影響了內(nèi)部管控的效果，對子公司及集團發(fā)展帶來了不良影響。

（二）風險管控機制不健全

企業(yè)集團發(fā)展中為增強子公司的風險抵抗能力，一般會設(shè)置專門的法律顧問部門或者配備專業(yè)人員，但由于人員對于風險把控的不足或相關(guān)機制的欠缺，使得公司無法做到提前預(yù)防和管控，一般會在風險出現(xiàn)后才予以處理和解決，而這時已經(jīng)為集團帶來部分損失，可能會影響集團發(fā)展。如產(chǎn)品運營公司，若想保證其正常運轉(zhuǎn)，需要做好資金流、實物流和票據(jù)流三者的統(tǒng)一管理，但由于子公司風險防控不到位，相關(guān)機制的缺失，導致這三項工作存在獨立性，在出現(xiàn)風險后無法及時發(fā)現(xiàn)和解決，進而帶來較大的經(jīng)濟損失，嚴重時還會阻礙集團的下一步發(fā)展。

（三）信息溝通不及時

集團在運營發(fā)展中有一個較為復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)，且集團與子公司之間的關(guān)系不是直接性的，而是存在著較多階層關(guān)系，如果缺少完善的信息管理系統(tǒng)，集團和子公司之間就會存在信息傳遞延遲的情況，這樣集團無法在第一時間了解和掌握子公司的具體情況，而子公司如果出現(xiàn)濫用職權(quán)、竊取等違法行為時，集團無法在第一時間加以掌握，更無法給出專業(yè)的解決方案，對于子公司的管控存在延遲或脫節(jié)，最終子公司運營存在諸多問題，阻礙了集團的前進步伐，帶來了較大的經(jīng)濟損失。

三、完善集團公司對子公司內(nèi)部控制的具體措施

（一）完善組織結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)規(guī)范化管理

加強集團子公司內(nèi)部控制的前提是完善組織結(jié)構(gòu)，注重管理人員的規(guī)劃和配置，達到規(guī)范化管理目標。具體來說，就是在開展內(nèi)控前先完善集團制度規(guī)定，明確子公司內(nèi)控重點內(nèi)容，之后根據(jù)集團特征及相關(guān)的規(guī)章制度，實行管理結(jié)構(gòu)的完善和處理，并做好管理人員的招募和考核，提高管理人員的專業(yè)性，促使內(nèi)控工作的有效落實。集團組織結(jié)構(gòu)不是一成不變的，會結(jié)合集團發(fā)展情況及政策要求進行調(diào)整和優(yōu)化。以海爾為例，海爾集團起初實行的是總經(jīng)理負責制，隨著規(guī)模的不斷擴大，嘗試組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，調(diào)整為與國際化大企業(yè)結(jié)構(gòu)相符合的科學化、信息化和扁平化的事業(yè)部制管理模式。同時做好人力資源的開發(fā)和控制，加強內(nèi)控管理效果，充分發(fā)揮管理人員職責和權(quán)限，做到子公司的有效控制，創(chuàng)造了更大的經(jīng)濟效益。

（二）做好各方面管控工作

1.子公司授權(quán)審批管控

授權(quán)審批管理的落實是為讓子公司在開展某項業(yè)務(wù)活動前，經(jīng)由母公司的授權(quán)審批，通過后方可進行，這樣能夠有效控制風險因素，確保子公司的正常運營，減少損失的形成。在開展資產(chǎn)重置、重大投資及并購等活動前，都應(yīng)將項目向公司提交授權(quán)申請，審批通過后開展相關(guān)工作，避免雙方作業(yè)中存在的矛盾和沖突，減少問題的產(chǎn)生，實現(xiàn)效益最大化。對于授權(quán)和責任方面的內(nèi)部控制，海爾集團就是一個很好的例子。在海爾的集團內(nèi)部，一般和特定授權(quán)都有著嚴格的界限與責任，確保授權(quán)審批的不相容崗位相互分離，并且還設(shè)有同授權(quán)審批權(quán)限相互制約的檢查制度，對授權(quán)之后處理的業(yè)務(wù)工作加以管理。

2.財務(wù)管控

在對子公司財務(wù)實行管理時，集團要從整體利益角度展開分析和考量，根據(jù)子公司的具體情況，制定合理的財務(wù)管理機制，實現(xiàn)對子公司資金融資、利潤分配、成本核算和財務(wù)支出的管理和控制，做到子公司資金資產(chǎn)的科學管控。同時還可以預(yù)算控制的方式完成子公司財務(wù)管控，在集團長遠發(fā)展規(guī)劃目標的引導下，對子公司的發(fā)展戰(zhàn)略及決策予以編制和下發(fā)，確保子公司發(fā)展目標的一致性，減少偏差的產(chǎn)生，避免不必要的資金浪費。預(yù)算執(zhí)行過程中，嚴格按照預(yù)算執(zhí)行，對出現(xiàn)偏差的指標予以及時分析，查明原因，通過預(yù)算指標的執(zhí)行，加強對子公司的財務(wù)控制。構(gòu)建子公司預(yù)算指標考核體系，從而完善集團公司對子公司的考核系統(tǒng)，制定更為合理的投資回報率和子公司利潤指標。

3.信息管控

在信息管控上，集團可借助ERP系統(tǒng)的構(gòu)建來加快信息數(shù)據(jù)傳遞，實現(xiàn)對子公司日常業(yè)務(wù)和進展情況數(shù)據(jù)的收集和處理，準確了解子公司的具體情況，并開展管理作業(yè)。ERP系統(tǒng)中還可對子公司的運營加以科學監(jiān)控，對于存在異常的情況進行跟蹤和處理，控制危險事故的發(fā)生，促進子公司的高效運營。此外，EPR系統(tǒng)不僅解放了財務(wù)人員的繁重記賬工作，更有利于財務(wù)人員集中開展財務(wù)的管理和監(jiān)督。集團內(nèi)部建立RTX即時通訊，可以保證內(nèi)部信息的及時溝通，減少信息傳遞過程中出現(xiàn)的偏差。集團公司與子公司之間可以建立VC視頻會議，有效傳達集團的各種文件和精神。

（三）建立健全的內(nèi)部監(jiān)督和評價機制

內(nèi)控作為監(jiān)督和修正日常運營問題的重要機制，對于提高公司運營水平，保障企業(yè)的經(jīng)濟效益有著積極作用。內(nèi)控工作的落實需要完善的監(jiān)督機制作為支持，做到對公司內(nèi)部的實時監(jiān)督與了解，快速發(fā)現(xiàn)和找出存在的問題，從而推動公司內(nèi)部作業(yè)的順利開展，降低危險系數(shù)。再者，監(jiān)督機制的完善，也能夠?qū)θ藛T實施跟蹤和管控，避免不規(guī)范行為的出現(xiàn)，提高工作效率。企業(yè)內(nèi)部應(yīng)樹立全員控制意識，這樣才能更有效地幫助企業(yè)實現(xiàn)預(yù)期控制目標，進而建立起企業(yè)控制環(huán)境，為集團內(nèi)部控制制度的改進提供行之有效的建議，優(yōu)化內(nèi)部控制水平。一方面要做好內(nèi)部審計，加強財務(wù)監(jiān)督管控，為工作開展提供動力支持，另一方面需完善評價體系，確保子公司各項工作標準均符合母公司需求，改善內(nèi)控管理效果。

四、結(jié)束語

對于集團子公司的內(nèi)部控制，雖然現(xiàn)階段還存在一些不足之處，但隨著企業(yè)認知的提升，組織結(jié)構(gòu)的完善、管理制度的健全，風險防控意識的加強，這些問題也將得到有效改善，集團將加大對子公司的管理力度，降低風險系數(shù)，從而更好地促進子公司的長遠發(fā)展，提高子公司的經(jīng)濟效益，最終為集團長遠發(fā)展目標的達成貢獻力量。