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        經(jīng)營比管理更重要

        2021-03-06 22:06:37經(jīng)理人網(wǎng)宋志平
        五金科技 2021年3期
        關(guān)鍵詞:經(jīng)營者企業(yè)家經(jīng)營

        文經(jīng)理人網(wǎng) 宋志平

        在產(chǎn)能過剩的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代,比起管理,經(jīng)營對企業(yè)而言更為重要。企業(yè)家也應(yīng)當(dāng)從管理者角色進(jìn)入經(jīng)營者角色,更多關(guān)注對戰(zhàn)略的選擇、對形勢的判斷,并進(jìn)行創(chuàng)新和資源整合,成為一個(gè)有效的經(jīng)營者。

        從管理到經(jīng)營,這是我近幾年反復(fù)思考的一個(gè)觀點(diǎn)。為什么要從管理到經(jīng)營?因?yàn)閺母母镩_放到現(xiàn)在,我們從最初短缺的工業(yè)時(shí)代進(jìn)入一個(gè)過剩的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代,社會的主要矛盾已經(jīng)發(fā)生了深刻的變化。

        我從1979年開始工作,在大型企業(yè)從技術(shù)員、銷售員開始做起,一直到副廠長、廠長,我屬于經(jīng)歷過管理熱潮的那一代人。改革開放初期,我們的企業(yè)管理和西方國家差距很大,但西方國家也經(jīng)歷過這樣的時(shí)代。上世紀(jì)五六十年代,西方經(jīng)歷了管理熱潮;到了六七十年代,日本經(jīng)歷了管理熱潮,而中國則是在八九十年代進(jìn)入管理熱潮。在管理熱潮的時(shí)候,我經(jīng)常去日本學(xué)習(xí)管理知識,并從日本引入“管理十八法”進(jìn)行推廣。

        如今改革開放40年過去了,從全球范圍內(nèi)來看,中國的企業(yè)管理尤其在經(jīng)過這些年的中外合資、代工等發(fā)展之后,發(fā)展水平已經(jīng)很先進(jìn)。近幾年,我到日本豐田、德國奔馳等汽車企業(yè)去學(xué)習(xí),我能感覺到中國的汽車企業(yè)在管理水平上已經(jīng)跟它們不相上下。

        但是,對今天的企業(yè)來講,管理不再是企業(yè)的一個(gè)主要矛盾。如今的主要矛盾是什么呢?那就是企業(yè)在面臨市場、技術(shù)、創(chuàng)新的不確定性時(shí),如何做出正確的選擇?我稱這個(gè)選擇為“經(jīng)營”。

        把經(jīng)營和管理分開

        西方語境里的“management”這個(gè)英文單詞,在中文語境下對應(yīng)的意思應(yīng)該是“經(jīng)營管理”。而在中文語境里,我們的“管理”大多數(shù)時(shí)候還是針對“眼睛向內(nèi)”,“苦練內(nèi)功”,“提高效率”等等這些內(nèi)容,但“經(jīng)營”追求的是“提高效益”。所以,西方的“management”和東方的“管理”是不同的。

        要把經(jīng)營和管理分開。我認(rèn)為,很多企業(yè)在今天面臨的問題不再是傳統(tǒng)的管理問題,即把成本降低、把質(zhì)量做好、把服務(wù)做好等等。如果企業(yè)在各方面都做得很好,但卻沒有做出正確的選擇,企業(yè)依然會失敗。這不僅僅是我們的認(rèn)知,早在1997年,哈佛商學(xué)院教授、管理思想大師克里斯坦森教授便提出一個(gè)觀點(diǎn),他認(rèn)為如果企業(yè)過于依賴管理可能會走向衰敗。也就是說,如果和創(chuàng)新失之交臂,企業(yè)有可能會失敗。

        因此,對很多企業(yè)來講,主要領(lǐng)導(dǎo)人的主要精力應(yīng)該上升到經(jīng)營決策,即對戰(zhàn)略的選擇、對形勢的判斷,這方面應(yīng)當(dāng)成為他們的主要工作,而不再像過去一樣只把精力放在管理上。

        不是管理變得不重要,而是相較之下,經(jīng)營比管理更重要。那管理怎么辦呢?下移給下屬就可以了,而主要領(lǐng)導(dǎo)人需要把精力聚集在變化和創(chuàng)新上。

        某次在德國,我遇到了德國前業(yè)主委員會的主席,那時(shí)我問他:“根據(jù)您80多年的人生經(jīng)驗(yàn),您覺得企業(yè)最重要的是什么?”他說了兩句話:第一句話是,領(lǐng)導(dǎo)要做正確的事,要做正確的選擇;第二句話是,員工們要正確地做事。

        這既是一個(gè)經(jīng)營題目,又是一個(gè)管理題目。對企業(yè)而言,從經(jīng)營層面來看,重要的事情是“要做正確的事”;而從管理層面來看,重要的事情是“正確地做事”。把這兩者結(jié)合起來,就是企業(yè)今天的使命。

        有效的經(jīng)營者

        要做有效的經(jīng)營者,我提出五項(xiàng)核心能力。

        ● 正確的選擇。今天我們講新戰(zhàn)略,戰(zhàn)略就是選擇,即做什么、不做什么。我認(rèn)為戰(zhàn)略最重要的是目標(biāo)設(shè)定,缺什么找什么,而不是有什么做什么。這觀點(diǎn)正好和瑞祎達(dá)利歐的主張比較契合,他所謂的做事的原則,就是先定目標(biāo),再看如何完成目標(biāo)的問題,研究解決問題的方案,最后再去執(zhí)行。

        此外,我們既要正確地選擇業(yè)務(wù),也要正確地選擇人。很多企業(yè)在選擇業(yè)務(wù)的時(shí)候,選來選去、來回變換,始終也沒選到一個(gè)好的業(yè)務(wù)。但是有的企業(yè)選好一個(gè)業(yè)務(wù)以后,就扎扎實(shí)實(shí)地一直做下去,不停地進(jìn)行持續(xù)創(chuàng)新,把業(yè)務(wù)發(fā)展得很好。因而,選業(yè)務(wù)至關(guān)重要,選定了以后,就要一直把它做下去。

        選人和選業(yè)務(wù)哪個(gè)更重要?我認(rèn)為是“先人后事”。再好的業(yè)務(wù)如果沒有人執(zhí)行,業(yè)務(wù)也無法做好,而且無法證明業(yè)務(wù)選擇是否正確。

        所以,選人很重要。選什么樣的人呢?這里有兩個(gè)很簡單的標(biāo)準(zhǔn):第一,政治正確,德才兼?zhèn)?,以德為先。為什么要選人格厚重、有德行的人?因?yàn)橹挥腥烁窈裰夭拍苁沟檬聵I(yè)長久,企業(yè)才能長久發(fā)展。第二,選專業(yè)主義者、癡迷者。選人盡可能不要選萬金油式的人員,而是要選非常專業(yè)、能把一件事情吃透的人,能扎扎實(shí)實(shí)地做業(yè)務(wù),這樣企業(yè)才可能成功。

        ● 有效的創(chuàng)新。不要只聚焦于高科技,其實(shí),創(chuàng)新既有高科技,也有中科技,還有低科技,甚至零科技。零科技是什么?零科技就是商業(yè)模式的創(chuàng)新,新的商業(yè)模式里不需要太多科技內(nèi)容。

        德魯克先生在1985年的時(shí)候,曾提出零科技商業(yè)模式的創(chuàng)新。我覺得這是非常重要的。

        但是,創(chuàng)新一定要有效,要有目的。有目的的創(chuàng)新可以減少90%的創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)。創(chuàng)新是有風(fēng)險(xiǎn)的,我們老講“不創(chuàng)新等死,創(chuàng)新找死”,但其實(shí)這里指的是盲目的創(chuàng)新。很多企業(yè)只會盲目進(jìn)行創(chuàng)新,所以造成了很多損失。

        既然創(chuàng)新是有風(fēng)險(xiǎn)的,那么企業(yè)家的任務(wù)是什么呢?那就是要平移和減少這些風(fēng)險(xiǎn)。

        在1912年,熊彼特先生提到企業(yè)家的時(shí)候,他說企業(yè)家是“創(chuàng)新+冒險(xiǎn)”。在工業(yè)時(shí)代早期,機(jī)會遍地,只要敢于冒險(xiǎn),往往可以找到許多發(fā)展機(jī)會。就像中國改革開放初期,只要敢于冒險(xiǎn)、有“膽商”就可以得到創(chuàng)業(yè)機(jī)會。

        但是到了1985年,德魯克先生發(fā)現(xiàn)只有“冒險(xiǎn)”精神是行不通的,他認(rèn)為企業(yè)家還應(yīng)該學(xué)會創(chuàng)新,要?jiǎng)?chuàng)造財(cái)富,企業(yè)家的本能是有目的地尋找機(jī)遇。同時(shí),他還認(rèn)為企業(yè)家的能力是平移和減少風(fēng)險(xiǎn)。

        這就是為什么我總是強(qiáng)調(diào)“有效的創(chuàng)新”,因?yàn)檫@是企業(yè)家經(jīng)營的一項(xiàng)核心能力。

        ● 創(chuàng)造價(jià)值。對今天的企業(yè)家來講,很重要的是企業(yè)必須得獲利,或者企業(yè)必須得發(fā)現(xiàn)價(jià)值、并創(chuàng)造價(jià)值和績效,這對企業(yè)來講至關(guān)重要。同時(shí),也是企業(yè)家必須打的一場硬仗。衡量一個(gè)企業(yè)家是否優(yōu)秀,最后還是要回到價(jià)值和績效這兩個(gè)維度的標(biāo)準(zhǔn)上。這也是有效經(jīng)營者的一個(gè)核心能力。

        ● 整合資源。經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展到現(xiàn)在,幾乎每個(gè)行業(yè)都存在過剩的現(xiàn)象。比如,水泥這個(gè)行業(yè)如今過剩35%,那么現(xiàn)在入場再搞一個(gè)碩大無比的水泥廠,是否有必要?因此,我們更多應(yīng)該考慮整合。當(dāng)今世界上的大企業(yè)很多都是靠聯(lián)合重組整合發(fā)展起來的,所以在現(xiàn)在這種發(fā)展背景下,考驗(yàn)企業(yè)家的不見得是創(chuàng)造資源的能力,而是整合資源的能力。因此,對于企業(yè)家來說,資源整合能力也是非常重要的。

        ● 共享機(jī)制。今天,我們社會中存在的大問題是什么?那就是貧富兩極分化。雖然我們的經(jīng)濟(jì)發(fā)展得那么好,但是大家也隱隱約約感到存在貧富兩極分化的現(xiàn)象;又或者我們非常贊賞那些企業(yè)英雄,但是金錢和財(cái)富究竟應(yīng)該怎么更好地分配?這可能會變成一個(gè)核心問題。

        過去我們吃大鍋飯,搞平均主義,結(jié)果導(dǎo)致效率的降低,最后是維護(hù)了公平但沒有效率可言?,F(xiàn)在,我們講究效率,但卻出現(xiàn)了公平問題。

        有沒有一個(gè)解決方案呢?我覺得在企業(yè)這種微觀層面,我們可以用機(jī)制這一方法來解決它。什么叫機(jī)制?就是企業(yè)效益和員工利益之間的正相關(guān)關(guān)系,這就是機(jī)制。

        企業(yè)的人力資源、人力資本其實(shí)也是資本,應(yīng)該和金融資本一樣進(jìn)行分配,這就是機(jī)制的原理。有了機(jī)制,財(cái)富就可以更科學(xué)地進(jìn)行分配,就能夠創(chuàng)造大量的中產(chǎn)階層,然后逐漸消除兩極分化,這樣既堅(jiān)持效率優(yōu)先,又兼顧公平。因而我主張企業(yè)應(yīng)該開展共享機(jī)制。

        過去企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)是什么?在20世紀(jì)70年代,美國大企業(yè)俱樂部曾主張“讓投資者和股東利益最大化”的觀點(diǎn);到了90年代,他們開會又重申了這個(gè)原則。中國的企業(yè)在這方面也一直追求實(shí)現(xiàn)股東利益最大化。直到最近這幾年,美國大企業(yè)俱樂部認(rèn)為,這種做法存在問題,他們開始主張企業(yè)應(yīng)該照顧到相關(guān)者的共同利益,企業(yè)的目的應(yīng)該是讓社會更加美好。

        利益不一定都要分給股東,而應(yīng)該拿出一部分,分配給有能力、有貢獻(xiàn)、為企業(yè)付出的勞動(dòng)者。我認(rèn)為這個(gè)觀點(diǎn)很重要,一個(gè)有效的經(jīng)營者,也應(yīng)該認(rèn)可這種分配的理念,并落實(shí)這種先進(jìn)的分配機(jī)制或方式。

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