楊燁 浙江理工大學(xué)科技與藝術(shù)學(xué)院

績效考核是績效管理中的核心環(huán)節(jié)，是對員工的工作狀況和結(jié)果進(jìn)行考查、測定和評價的過程。企業(yè)實行員工績效考核有助于改進(jìn)員工個人績效、指導(dǎo)員工職業(yè)發(fā)展、實現(xiàn)組織整體戰(zhàn)略目標(biāo)。我國中小企業(yè)由于組織特性和組織環(huán)境的原因，在績效考核理念和方法上較大型企業(yè)都相對落后，提升績效考核效率、改進(jìn)績效考核效果對中小企業(yè)的員工及組織發(fā)展至關(guān)重要。

一、員工績效考核對企業(yè)人力資源管理的意義

（一）激勵員工績效的提升

員工績效考核具有鞭策作用，能夠激勵員工按照考核指標(biāo)的要求全力完成工作任務(wù)。工作表現(xiàn)積極、業(yè)績突出、考核結(jié)果優(yōu)秀的員工，應(yīng)得到相應(yīng)的績效獎勵，例如薪酬的提升、職位的晉升、培訓(xùn)的機(jī)會等。這些員工從中受到鼓勵和滿足，可以顯著提高今后的工作積極性和滿意度。而績效考核結(jié)果較差的員工，也可明確自己在考核中得分低的項目，反思原因，并將自己與優(yōu)秀者進(jìn)行比較，督促自己在以后的工作中加以改進(jìn)。[1]因此，有效的績效考核可以鼓舞員工士氣，督促員工進(jìn)步，使員工產(chǎn)生一種“見賢思齊，見不賢而內(nèi)自省”的心理效應(yīng)。

（二）增進(jìn)管理層與員工的溝通

企業(yè)績效考核特別強(qiáng)調(diào)溝通的功能，溝通存在于績效考核的整個過程中。考核前，管理者與員工之間需進(jìn)行溝通，對組織整體目標(biāo)和其分解出的員工個人目標(biāo)達(dá)成共識，并在此基礎(chǔ)上設(shè)計不同職位的績效考核指標(biāo)體系。在監(jiān)測員工績效的過程中，管理者需仔細(xì)觀察員工工作行為及態(tài)度，一旦發(fā)現(xiàn)員工在行為表現(xiàn)或態(tài)度上存在問題，應(yīng)及時指出，并與其進(jìn)行相應(yīng)的溝通和輔導(dǎo)，幫助員工達(dá)成績效目標(biāo)。得到考核結(jié)果后，管理者應(yīng)將結(jié)果及時反饋給被評估的員工，并給予員工申訴和提出想法的機(jī)會。在此績效面談過程中，雙方需就員工考核結(jié)果中出現(xiàn)的問題進(jìn)行討論，共同制定今后的改進(jìn)和發(fā)展計劃?？梢?，有效的績效考核離不開上下級之間的溝通，為拉近企業(yè)管理層與員工之間的關(guān)系提供了機(jī)會。

（三）促進(jìn)員工個人發(fā)展

從績效考核的結(jié)果中，可以清晰看到員工在哪幾項指標(biāo)上得分較低，這就代表員工在這些工作的知識和技能上有所欠缺，需要進(jìn)行相應(yīng)的特定培訓(xùn)來改進(jìn)。同時，考核結(jié)果可作為制定和改進(jìn)人事決策的參考，尤其體現(xiàn)在對于員工的升遷、任免、調(diào)任這些人事決策上。管理者如想充分了解一位員工在各方面工作上的表現(xiàn)，可以查看各個周期中員工的績效考核結(jié)果報告，發(fā)現(xiàn)該員工的長處和特點，據(jù)此決定對該員工的培養(yǎng)方向和使用辦法，將其放在合適的崗位上，做到人盡其才，人崗匹配。

二、中小企業(yè)員工績效考核存在的主要問題

（一）考核指標(biāo)設(shè)計不科學(xué)

一方面，目前大部分中小企業(yè)的員工績效考核指標(biāo)來源不明確，與組織戰(zhàn)略目標(biāo)相脫離。理論上，因先由企業(yè)上下共同討論制定整體戰(zhàn)略目標(biāo)，并分解到各個部門、各個職位，形成職位績效目標(biāo)后，再根據(jù)績效目標(biāo)制定出衡量起完成情況的績效指標(biāo)。而實踐中，中小企業(yè)的績效目標(biāo)多由部門內(nèi)部自己制定后，向企業(yè)匯報，而非根據(jù)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)分解而來，導(dǎo)致一些職位的績效目標(biāo)與組織戰(zhàn)略目標(biāo)相脫離，考核指標(biāo)起不到督促員工達(dá)成組織目標(biāo)的效果。[2]另一方面，中小企業(yè)的績效指標(biāo)體系設(shè)計比較隨意。同一部門內(nèi)部沒有形成統(tǒng)一的績效指標(biāo)體系，而是根據(jù)職位級別的不同，確立了公平性迥然不同的績效指標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)職位的績效指標(biāo)一般相對簡單，基層員工卻有復(fù)雜、大量量化的績效指標(biāo)，造成個人績效等級和其對部門的貢獻(xiàn)率不對應(yīng)的情況。一些工作努力的員工，最終的績效考核成績由此也低于工作相對懈怠的領(lǐng)導(dǎo)。

（二）考核方式單一

與管理體制完善的大型企業(yè)不同，目前多數(shù)中小企業(yè)中尚未形成系統(tǒng)的績效考核制度，部分小企業(yè)甚至沒有使用系統(tǒng)或非系統(tǒng)的考核方法，仍是以管理者個人喜好和主觀評判作為考核依據(jù)，向員工發(fā)放考核獎勵。使用領(lǐng)導(dǎo)考評這一單一考核方式是中小企業(yè)績效考核的主流現(xiàn)象，考核缺乏具體操作方法、定量標(biāo)準(zhǔn)及規(guī)范。管理層尚未認(rèn)識到科學(xué)使用系統(tǒng)化考核方法對于改進(jìn)績效考核結(jié)果準(zhǔn)確性的意義，也不了解常見績效考核方法，如平衡計分卡、關(guān)鍵績效指標(biāo)和360度績效考核法等，應(yīng)如何使用。相應(yīng)地，考核過程流于形式，考核結(jié)果無法體現(xiàn)員工真實的工作行為和結(jié)果。

（三）管理者與員工理論、認(rèn)識不足

中小企業(yè)中管理層和員工的績效考核知識體系準(zhǔn)備嚴(yán)重不足，考核過程缺乏系統(tǒng)的理論指導(dǎo)，實際操作中具有盲目性。一方面，考核過程中存在人為扭曲數(shù)據(jù)和指標(biāo)的情況。員工不明確績效考核對自身的積極意義，可能會出于符合上級要求，迎合指標(biāo)，避免懲罰等原因，人為扭曲數(shù)據(jù)，提供虛假的績效信息和數(shù)據(jù)，以求獲得更好的績效考核成績，導(dǎo)致考核結(jié)果的失真。

另一方面，中小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和員工對于績效考核都存在抵抗心理。從員工或部門的角度來說，績效考核結(jié)果直接影響到個人或部門的切身利益，一些績效不理想的個人或部門害怕利益受損，會有意無意地抵制和阻撓績效評估。從領(lǐng)導(dǎo)者的角度來說，因為績效管理是一個長期的過程，在短時間內(nèi)沒有顯著效益，在一個績效考核周期中很難明顯看到個人及組織績效的改進(jìn)，因此中小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)不愿意對此進(jìn)行投入，使績效考核流于形式。

（四）評估人員主觀因素導(dǎo)致考核誤差

績效考核過程中，因考核者價值觀、態(tài)度、思維方式的不同，導(dǎo)致考核結(jié)果出現(xiàn)偏差的情況十分常見。中小企業(yè)中的評估人員多為主管領(lǐng)導(dǎo)，或人力資源部門的工作人員，自上而下的評估最為常見，評估中的主觀性表現(xiàn)得尤其明顯。最為顯著的一點誤差是考核結(jié)果受到人際關(guān)系親疏的左右。與評估者關(guān)系親密、人情往來頻繁的員工，得到的評分高于其應(yīng)得的分?jǐn)?shù)；而與評估者有個人恩怨的員工，則可能得到低于其真實表現(xiàn)的分?jǐn)?shù)。再者，評估人員由于偷懶等原因，傾向于在考核周期快要結(jié)束時才去仔細(xì)考核員工表現(xiàn)，而非在整個周期中都時刻關(guān)注員工行為，掌握被考核者整個考核周期中的相關(guān)資料，導(dǎo)致近因效應(yīng)誤差，作出有失偏頗的評價。

（五）績效反饋與溝通不足

績效溝通應(yīng)出現(xiàn)在績效考核的各個環(huán)節(jié)，包括考核前的績效目標(biāo)制定、評價過程、考核結(jié)果的面談等。但中小企業(yè)中，員工在考核中的參與程度非常低，更多處于被動的角色，認(rèn)為績效考核只是管理者的工作，不僅不了解績效考核的制度、過程和結(jié)果，也沒有參與績效溝通的意識。許多企業(yè)在得到員工績效考核結(jié)果后，也未及時與員工進(jìn)行面談，告知其各項指標(biāo)的成績，共同商討不足之處和未來的改進(jìn)方法，使績效考核改進(jìn)員工績效的功能被削弱。[3]績效考核結(jié)果如沒有被實際應(yīng)用起來，考核就起不到實質(zhì)性的作用。

三、中小企業(yè)員工績效考核的完善對策

中小企業(yè)有效設(shè)計和實施績效考核應(yīng)具備幾個基礎(chǔ)條件：得到高層領(lǐng)導(dǎo)的重視和參與；員工參與制定績效評估標(biāo)準(zhǔn)；營造一個以績效為導(dǎo)向和獎懲分明的組織文化氛圍；使用合理的評估指標(biāo)和評估方法；確保就評估結(jié)果進(jìn)行溝通并應(yīng)用。具體來說，以下幾方面改進(jìn)建議對于中小企業(yè)發(fā)展績效考核或具備參考價值。

（一）明確考核目標(biāo)，公開制定考核指標(biāo)

績效考核旨在通過績效計劃，將組織目標(biāo)分解為個人目標(biāo)，細(xì)化成評價員工工作情況的具體考核指標(biāo)，并利用考核結(jié)果和獎懲相關(guān)聯(lián)的形式，來促進(jìn)和引導(dǎo)員工實現(xiàn)目標(biāo)、提升績效。因此，績效指標(biāo)形成的來源就是中小型企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)?？冃е笜?biāo)設(shè)計前，必須明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，由管理者和員工共同討論、制定各職位的考核目標(biāo)，再來確定績效指標(biāo)體系，體現(xiàn)績效指標(biāo)的目的性和明確的導(dǎo)向性。

其次，中小企業(yè)可以在組織內(nèi)部考慮公開制定績效指標(biāo)體系。為保障績效指標(biāo)設(shè)計的民主性、合理性，可以讓每個部門和每位員工都相互溝通和參與，來保證績效指標(biāo)體系的公正、客觀。例如在組織上下開展績效溝通座談會，與員工進(jìn)行個別面談，進(jìn)行問卷調(diào)查收集意見等。

（二）采用多元化績效考核方法

只以領(lǐng)導(dǎo)為主的考核方式中摻雜過多主觀性。為保證考核結(jié)果的公平、準(zhǔn)確，中小企業(yè)可以考慮采納360度績效考核法。從多名下屬、同級、顧客處，從員工自身到其管理者，這些不同的評估主體處分別獲取對員工的評價，通過多元主體的參與及考評結(jié)果平均值的提取，來獲得對被考評人全面而系統(tǒng)的意見，減少個人偏見及評分誤差。此外，也可根據(jù)本企業(yè)自身情況，選擇應(yīng)用平衡計分卡、關(guān)鍵績效指標(biāo)法等系統(tǒng)的考核方法，減少單一領(lǐng)導(dǎo)評價的誤差。

（三）“硬”指標(biāo)和“軟”指標(biāo)相結(jié)合

在指標(biāo)設(shè)計中，中小企業(yè)可以遵循“硬”指標(biāo)和“軟”指標(biāo)相結(jié)合的原則?！坝病敝笜?biāo)即可以量化的定量指標(biāo)，“軟”指標(biāo)則是通過運(yùn)用人的知識、經(jīng)驗進(jìn)行判斷和主觀評估能得出評估結(jié)果的評估指標(biāo)。為避免評估者主觀因素給考核結(jié)果帶來的影響，保障評估的客觀公正，中小企業(yè)在設(shè)計與檢查各職位考核指標(biāo)時，既要有適當(dāng)?shù)陌饬繚M意度等內(nèi)容的“軟”指標(biāo)，更應(yīng)盡可能采用可以客觀量化的數(shù)據(jù)，即“硬”指標(biāo)，避免一些由于考核人對指標(biāo)的個人理解不同而產(chǎn)生偏差的指標(biāo)。

（四）提供績效考核理論培訓(xùn)

中小企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)者、評估人員和員工對績效考核的理論和認(rèn)識都存在不足。因此，組織可定期請相關(guān)專家或人力資源部門中的負(fù)責(zé)人員，為所有組織成員提供績效考核的理論培訓(xùn)，提高績效考核的積極性、準(zhǔn)確性，增強(qiáng)評估人員對評估的責(zé)任感。通過培訓(xùn)，使領(lǐng)導(dǎo)者對于績效考核應(yīng)形成正確認(rèn)識，大力推動績效考核在組織中的實施；使評估人員掌握績效考核的系統(tǒng)方法和規(guī)范，減少自身主觀因素對考核結(jié)果的影響；使員工明確績效考核對自身職業(yè)發(fā)展的指導(dǎo)意義，參與績效溝通的重要性。

（五）加強(qiáng)績效溝通和反饋，提高員工參與度

績效考核周期開始前，企業(yè)上下、各個部門可陸續(xù)開展績效計劃會議或討論，要求所有員工參與，共同協(xié)商下一階段組織的整體績效目標(biāo)，并為不同部門、職位上的員工設(shè)計個人績效目標(biāo)?？冃繕?biāo)與自身工作緊密關(guān)聯(lián)，因此員工應(yīng)積極發(fā)表自己的意見和看法，為績效目標(biāo)的制定出謀劃策，如上級提出了不合理、難以實現(xiàn)的績效目標(biāo)，應(yīng)及時提出修改建議。

在考核周期開始至結(jié)束的整個過程中，績效評估人員應(yīng)與員工進(jìn)行積極溝通，避免因誤會出現(xiàn)績效記錄的誤差。領(lǐng)導(dǎo)在檢測員工行為表示時，如發(fā)現(xiàn)員工的不足之處，也應(yīng)及時對員工進(jìn)行指導(dǎo)和幫助，改進(jìn)員工表現(xiàn)，提升員工個人績效。

考核周期結(jié)束后，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)就每位員工的績效考核成績，與員工開展績效反饋和面談，告知其表現(xiàn)不足之處，共同分析原因和改進(jìn)方法，幫助員工在下一周期中得到調(diào)整和進(jìn)步。如考核結(jié)果有不公正、不合理之處，員工也可就這個機(jī)會及時提出申訴，修正錯誤，得到準(zhǔn)確的結(jié)果。

四、結(jié)語

目前日益激烈的市場環(huán)境要求中小企業(yè)加強(qiáng)生產(chǎn)力，提高競爭力，要求其使用合理、有效的績效考核來激勵員工提升績效，以保障組織戰(zhàn)略目標(biāo)的高效實現(xiàn)。而中小企業(yè)自身的特點使其績效考核在使用過程中存在一些問題。正視并完善這些不足，不斷改進(jìn)和發(fā)展高效的績效考核體系，上下齊心，營造以績效為導(dǎo)向組織文化氛圍，才能為中小型企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展提供有力支持。