陳嘉賢

摘要：隨著我國經(jīng)濟發(fā)展步入到新常態(tài)格局，制造企業(yè)產(chǎn)能過剩的問題越發(fā)突出，市場競爭趨勢加劇，加上疫情對于經(jīng)濟體系的沖擊，使得制造型企業(yè)的發(fā)展受到了嚴重的阻礙。在這樣的背景下，制造型企業(yè)更應(yīng)該“開源節(jié)流”，確保利用有限的資源發(fā)揮最大的價值，此時積極引入全面預(yù)算管理機制是很有必要的。本文從這個角度入手，首先對于全面預(yù)算管理機制的內(nèi)涵和必要性進行歸結(jié)，接著以某制造型企業(yè)全面預(yù)算管理機制的構(gòu)建為案例，探討其形成歷程，希望可以給予其他制造企業(yè)的全面預(yù)算管理工作一定的啟示。

關(guān)鍵詞：制造型企業(yè) 全面預(yù)算 預(yù)算管理機制

2018年，國務(wù)院印發(fā)了《關(guān)于全面實施預(yù)算績效管理的意見》，其中明確提出，企業(yè)需要依照現(xiàn)代企業(yè)制度來實現(xiàn)全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建，這是應(yīng)對激烈市場競爭的必然之舉，是確保制造行業(yè)穩(wěn)定快速發(fā)展的前提，是實現(xiàn)行業(yè)地位不斷提升的關(guān)鍵所在。作為制造型企業(yè)也應(yīng)該積極響應(yīng)國家的號召，積極主動的將全面預(yù)算管理體系構(gòu)建，作為自身的重要工作內(nèi)容之一，繼而進入到更加理想的預(yù)算管理格局。

一、全面預(yù)算管理的內(nèi)涵與必要性

（一）全面預(yù)算管理的內(nèi)涵

全面預(yù)算管理是利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)與非財務(wù)資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標。使用預(yù)算管理工具，以企業(yè)資源配置的內(nèi)容，關(guān)注經(jīng)營成果的評估和評價，采取計劃性控制和計劃性跟蹤的方式來進行，繼而使得企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動進入到被編制和被協(xié)調(diào)的狀態(tài)，由此達成對應(yīng)的企業(yè)經(jīng)營目標，這就是全面預(yù)算管理。全面預(yù)算管理是將預(yù)算編制行為、預(yù)算匯總行為、預(yù)算平衡行為、預(yù)算查詢行為、預(yù)算審批行為、預(yù)算分解行為、預(yù)算執(zhí)行行為、預(yù)算分析行為、預(yù)算控制行為、預(yù)算考核行為、預(yù)算評價行為都綜合納入，形成一個完整的預(yù)算管理體系。全面預(yù)算管理工作的特點可以歸結(jié)為：戰(zhàn)略性，也就是全面預(yù)算管理需要與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為來進行部署和安排;全面性，全面性是倡導(dǎo)全體成員、全業(yè)務(wù)、全過程、全方位都可以滲透到;協(xié)調(diào)性，是要求可以實現(xiàn)每個部門、每項業(yè)務(wù)、每個人、每項資源都進入到合理配置的狀態(tài);反饋性，全面預(yù)算管理在制定和實施的過程中，有對應(yīng)的監(jiān)督和控制機制，可以依照實際情況來進行調(diào)整，這樣才能夠確?？己嗽u估得以完成，預(yù)算管理的有效性才能夠得以保證[1]。

（二）全面預(yù)算管理機制構(gòu)建的必要性

對于制造型企業(yè)而言，之所以需要構(gòu)建全面預(yù)算管理機制的原因如下：其一，當(dāng)前很多制造企業(yè)的預(yù)算體系已經(jīng)與快速發(fā)展的業(yè)務(wù)之間存在很多的不吻合。在拓展新業(yè)務(wù)的過程中，若預(yù)算工作還是以之前的方式來進行，系統(tǒng)性不強，估算業(yè)務(wù)量的時候，估算數(shù)量與實際數(shù)據(jù)之間差距很大，這樣的差異會對于公司管理層的決策造成偏差，繼而使得公司資源配置處于不合理狀態(tài)。全面預(yù)算管理可以有效的改變這樣的局面，從預(yù)算編制到預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算控制，再到預(yù)算績效考核，都可以進入到更加有序的狀態(tài)，使得實際的決策與企業(yè)戰(zhàn)略目標保持吻合，這樣就可進入到更加理想的企業(yè)發(fā)展格局;其二，對應(yīng)制造型企業(yè)而言，其需要形成全面預(yù)算管理體制，依靠全面實時監(jiān)控，可以迅速的發(fā)現(xiàn)對應(yīng)的問題和風(fēng)險，然后迅速采取對應(yīng)的策略，繼而使得風(fēng)險降到最低，這樣可起到良好的風(fēng)險規(guī)避和管理的效能。部分制造型企業(yè)在面對原材料價格上漲、實際市場競爭趨勢加強、人力資源與物力資源控制不當(dāng)、公司治理體系不健全、投資項目運營風(fēng)險管理不到位等問題，在實際運營與預(yù)算發(fā)生偏離的時候，都可以依靠全面預(yù)算管理來及時發(fā)現(xiàn)、迅速應(yīng)對;其三，對于制造型企業(yè)而言，積極實現(xiàn)全面預(yù)算管理體制的完善，可以使得所有員工都參與到實際預(yù)算管理中去，依靠統(tǒng)一的計劃、全面的參與，這樣各個部門之間的協(xié)作會更加順暢，預(yù)算管理部門可以得到其他部門的配合支持，由此獲取到的預(yù)算管理數(shù)據(jù)會更加完善，即使在此過程中存在對應(yīng)的預(yù)算缺陷或者不足，也可以迅速的配合處理，這樣就可以使得制造型企業(yè)的運行朝著更加高質(zhì)量的方向發(fā)展 [2]。

二、某制造型企業(yè)全面預(yù)算管理體制建設(shè)發(fā)現(xiàn)的問題

某制造型企業(yè)早在2012年就開始部署全面預(yù)算管理體系構(gòu)建工作，但是由于當(dāng)時并未打通各部門、各業(yè)務(wù)之間的聯(lián)系，預(yù)算管理流于形式，最終各部門的預(yù)算各自為政，業(yè)務(wù)過程、預(yù)算數(shù)據(jù)缺乏一致性、關(guān)聯(lián)性、邏輯性。2018年，該制造型企業(yè)吸取經(jīng)驗教訓(xùn)，重啟全面預(yù)算管理體系建設(shè)，通過優(yōu)化全面預(yù)算系統(tǒng)的建設(shè)，規(guī)范、統(tǒng)一企業(yè)的全面預(yù)算管理工作。在該制造型企業(yè)的全面預(yù)算管理體系建設(shè)調(diào)研的過程中，發(fā)現(xiàn)的問題較多：

（一）全面預(yù)算與公司戰(zhàn)略目標之間不吻合

該制造型企業(yè)有明確、清晰的企業(yè)使命和企業(yè)愿景及戰(zhàn)略目標，有具體可行的三年事業(yè)計劃、五年事業(yè)計劃。從長遠來說，該公司希望成為行業(yè)領(lǐng)跑者，從近期來看，該公司想通過銷量第一、產(chǎn)量第一、市場占有率第一等目標逐步實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。但是從之前該企業(yè)全面預(yù)算管理體系構(gòu)建來看，預(yù)算管理體系的各項內(nèi)容中并沒有看到戰(zhàn)略目標的導(dǎo)向性，無論是何種角度來看，實際的預(yù)算都難以反映與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展之間的關(guān)系。也就是說企業(yè)全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建，與企業(yè)戰(zhàn)略目標之間存在不吻合的情況[3]。

（二）全面預(yù)算管理組織體系建設(shè)不到位

該公司為了部署全面預(yù)算管理工作，還積極設(shè)立了對應(yīng)的預(yù)算管理組織，并在各業(yè)務(wù)部門設(shè)立了預(yù)算對口崗位，但是從組織運行來看，結(jié)構(gòu)處于松散狀態(tài)，各預(yù)算對口崗位也不能配合預(yù)算管理組織做好對應(yīng)工作，業(yè)務(wù)部門的參與意識較差。在這樣的背景及組織管理體系下，全面預(yù)算工作就難以有效的貫徹執(zhí)行，企業(yè)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化也難以展現(xiàn)其積極效能，有效的全面預(yù)算管理機制也難以發(fā)揮其作用。

（三）全面預(yù)算管理方案編制存在短視的情況

該制造型企業(yè)在實現(xiàn)全面預(yù)算管理方案設(shè)計的時候，會以訂單量的預(yù)算指標作為參考，而不夠注重訂單的質(zhì)量，很明顯這是一種以結(jié)果為導(dǎo)向的指標，往往不能展現(xiàn)出公司價值增長、經(jīng)營質(zhì)量提高的趨勢。從這個角度來看，該制造型企業(yè)全面預(yù)算管理方案存在短視的情況，長期業(yè)績自然難以進入到被改善的格局。加上該企業(yè)雖然重視研發(fā)，但是不太重視研發(fā)成果的運用效率及戰(zhàn)略投資等方面的預(yù)算管理和控制，雖然這樣會使得短期利潤成績處于較好的狀態(tài)，但是從整體、長遠的角度來看，還是難以作用于公司經(jīng)營質(zhì)量的提升[4]。

三、制造型企業(yè)全面預(yù)算管理體制構(gòu)建策略

對于制造型企業(yè)而言，全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建，是其未來更好參與市場競爭的必然之舉，要正確看待實際全面預(yù)算管理體系建設(shè)的價值，然后積極部署和安排，確保實際全面預(yù)算管理的內(nèi)容、方式、體系及環(huán)境朝著更加理想的方向發(fā)展，這樣才能夠使得制造型企業(yè)全面預(yù)算管理工作步入高質(zhì)量的狀態(tài)。詳細來講，在此過程中需要積極做好如下幾個方面的工作：

（一）實現(xiàn)全面預(yù)算管理組織體系的構(gòu)建

依照合法科學(xué)原則和全面系統(tǒng)原則，實現(xiàn)全面預(yù)算管理組織體系的構(gòu)建。對于該企業(yè)而言，可以設(shè)定三個層次：第一個層次全面預(yù)算管理決策結(jié)構(gòu)，主要有董事會和全面預(yù)算管理委員會。其中全面預(yù)算管理委員會是預(yù)算整體管理的決策機構(gòu)，其關(guān)注的是從全面預(yù)算管理架構(gòu)的角度入手，實現(xiàn)對應(yīng)整體管理格局的構(gòu)建;第二層次為日常工作機構(gòu)，主要是全面預(yù)算管理工作機構(gòu)，負責(zé)做好日常的全面預(yù)算管理工作，確保全面預(yù)算方案可以有效貫徹執(zhí)行;第三個層次是全面預(yù)算責(zé)任中心，是全面預(yù)算執(zhí)行單位，在此之下還涵蓋了投資中心、利潤中心、成本中心、費用中心、收入中心等。對于上述各個組織在全面預(yù)算管理中的責(zé)任與義務(wù)進行界定，建立對應(yīng)的組織管理規(guī)章制度，確保各個部門能夠明確自身在日常工作中應(yīng)該如何配合全面預(yù)算管理工作。以財務(wù)部門為例，要正確認識該部門在預(yù)算過程中的地位和作用，各項預(yù)算指標的編制、執(zhí)行、考評主要都是依靠此財務(wù)指標來反饋的，因此財務(wù)管理制度要與預(yù)算管理制度保持吻合。財務(wù)部門的會計核算如果只以會計科目為基礎(chǔ)和前提，較難分辨出收入、成本、費用是來自于哪項業(yè)務(wù)、哪個合同、哪個部門，就難以進行預(yù)算的跟蹤和管理，因此企業(yè)應(yīng)該根據(jù)業(yè)務(wù)類型、合同來劃分收入，依照責(zé)任中心界定產(chǎn)品的成本，依照部門來歸集費用，樹立精細化管理意識，制定與之相適應(yīng)的會計核算制度。這樣才可以做好會計工作，做好預(yù)算管理工作。當(dāng)然還需要建立資金管理制度、固定資產(chǎn)管理制度、各項支出管理制度、對外投資管理制度等，將銷售管理、生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、評價激勵等都納入其中[5]。

（二）實現(xiàn)全面預(yù)算目標的界定和分解

企業(yè)戰(zhàn)略目標是全面預(yù)算管理的指導(dǎo)，也就是說預(yù)算管理的目標需要與企業(yè)發(fā)展目標保持吻合，預(yù)算管理方案的編制，也是以長期目標和短期目標為基準，這樣才能夠確保預(yù)算機制成為資源配置的重要方式。在此過程中，需要注意的內(nèi)容為：其一，實現(xiàn)全面預(yù)算目標的界定，形成預(yù)算目標指標體系，比如在財務(wù)方面的指標，可以將利潤總額、銷售收入增長率、稅費、費用率、超期應(yīng)收款占比等參數(shù)納入其中，在客戶方面的指標，可以將客戶滿意率、客戶回訪率、客戶及時交貨率等參數(shù)納入其中，在內(nèi)部流程指標方面，可以將發(fā)貨及時率、存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)、倉庫閑置率、產(chǎn)品損耗率等參數(shù)納入其中，在員工方面的指標，需要將員工滿意度、員工請假率、高級專業(yè)資格人員、員工培訓(xùn)投入金額和員工活動次數(shù)納入其中;其二，實現(xiàn)預(yù)算目標的分解，也就是說依照經(jīng)濟責(zé)任部門和地區(qū)劃分，建立對應(yīng)的投資中心、利潤中心、成本中心、費用中心和收入中心，確保各個中心與對應(yīng)分解后的指標關(guān)聯(lián)起來。比如對于成本中心而言，可以將成本變動率、產(chǎn)品單位成本、產(chǎn)品生產(chǎn)成本消耗定額等指標納入進去。對于費用中心而言，可以將費用率、費用總額、單項費用定額等指標納入進去，對于收入中心而言，需要將銷售增長率、銷售回款率納入進去。對于利潤中心、需要從邊際貢獻角度、部門利潤角度來權(quán)衡，對于投資中心而言，需要從投資報酬率和剩余收益兩個維度來進行權(quán)衡[6]。

（三）實現(xiàn)全面預(yù)算編制程序的優(yōu)化設(shè)計

在全面預(yù)算管理體制建設(shè)的過程中，全面預(yù)算編制程序的設(shè)定是至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。在此過程中，需要注意做好如下幾個方面的工作：其一，預(yù)算編制的啟動環(huán)節(jié)，要讓各級領(lǐng)導(dǎo)和員工、各個部門和分支機構(gòu)了解預(yù)算編制的流程及各自的職責(zé)，提出明確的要求，確保預(yù)算編制工作得以順利開展，為后續(xù)的各項工作開展奠定夯實的基礎(chǔ);其二，全面預(yù)算的編制，一定是全員參與、涵蓋全業(yè)務(wù)、全過程的。以該制造型企業(yè)為例，由戰(zhàn)略部門對經(jīng)營環(huán)境進行分析、對市場容量和市場占有率進行合理預(yù)測，在戰(zhàn)略目標的指導(dǎo)下制定來年經(jīng)營目標。由銷售部門根據(jù)經(jīng)營目標編制來年銷售預(yù)算、由生產(chǎn)部門根據(jù)銷售預(yù)算編制生產(chǎn)預(yù)算、由采購部門根據(jù)生產(chǎn)預(yù)算編制采購預(yù)算、由各個部門編制本部門的經(jīng)費預(yù)算、由研發(fā)部門編制研發(fā)預(yù)算、由資產(chǎn)管理部門編制投資預(yù)算、最后由財務(wù)部門匯編整體預(yù)算。打通各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，使業(yè)務(wù)及數(shù)據(jù)環(huán)環(huán)相扣，保證數(shù)據(jù)的唯一性、聯(lián)動性，公司的全面預(yù)算編制需要各個部門共同參與，涵蓋所有業(yè)務(wù)單元;其三，實現(xiàn)預(yù)算編制過程的管理和控制，各部門提交預(yù)算草案后，財務(wù)部門會平衡各部門預(yù)算草案之間的聯(lián)系，確保全面預(yù)算草案工作得以開展。全面預(yù)算管理委員會會對各個部門提交的草案進行審核，各部門結(jié)合平衡的結(jié)果和初審的意見修改預(yù)算草案，財務(wù)部門再將修改后草案匯總，將其上報給全面預(yù)算管理委員會，由其上報董事會審議。董事會審議通過之后，應(yīng)以文件形式下達到各個部門、各分支機構(gòu)，貫徹執(zhí)行[7]。

（四）實現(xiàn)全面預(yù)算的調(diào)整設(shè)計

預(yù)算管理可以使得生產(chǎn)經(jīng)營部門的行為處于被監(jiān)督狀態(tài)，繼而使得生產(chǎn)經(jīng)營過程朝著科學(xué)的方向發(fā)展，在此過程中必須要確保預(yù)算的嚴謹性和權(quán)威性。只有在經(jīng)營環(huán)境發(fā)生重大變化或出現(xiàn)突發(fā)事件時，才可依照預(yù)算管理制度，對預(yù)算進行調(diào)整，此時需要綜合考量多方面因素，確保實際的調(diào)整是合情合理的。比如在生產(chǎn)布局出現(xiàn)重大改變時，在國家相關(guān)政策出現(xiàn)轉(zhuǎn)向時，企業(yè)發(fā)展形勢嚴峻時，都可以啟動預(yù)算調(diào)整，且需要相關(guān)部門參與進去，確保實際的預(yù)算調(diào)整能夠合規(guī)。企業(yè)在對于預(yù)算執(zhí)行單位提出預(yù)算調(diào)整時，需要秉持如下的基本原則：其一，實際的預(yù)算調(diào)整，不能出現(xiàn)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略或者年度預(yù)算目標相互違背的情況;其二，經(jīng)濟上要不斷優(yōu)化預(yù)算調(diào)整計劃，步入到更加理想的預(yù)算調(diào)整格局;其三，預(yù)算調(diào)整的重點，需要設(shè)定在預(yù)算執(zhí)行的重要差異上和異常差異上[8]。

（五）建立完善的全面預(yù)算考評機制

全面預(yù)算管理是一個管理流程，自然需要對于實際預(yù)算管理的績效進行評估和判定，換而言之預(yù)算考評是保證預(yù)算有效性的重要保證，在此方面也需要進行合理的優(yōu)化和布局。需要注意的是：其一，預(yù)算考評是以責(zé)任單位和個人預(yù)算執(zhí)行情況為評估對象，這是全面預(yù)算管理系統(tǒng)中的重要環(huán)節(jié)之一，要發(fā)揮其監(jiān)督效能，還需發(fā)揮其矯正的效能;其二，要正確認識預(yù)算考評機制構(gòu)建的價值，可以為企業(yè)有效的激勵對應(yīng)責(zé)任人去做好對應(yīng)的預(yù)算管理工作，還可使企業(yè)管理者更好地了解企業(yè)運作情況，更為重要的是可以使得預(yù)算管理的經(jīng)驗得以歸結(jié)[9]。

四、結(jié)語

綜上所述，制造型企業(yè)要想在未來獲得發(fā)展優(yōu)勢，就需要正確看待當(dāng)前自身在全面預(yù)算管理體系建設(shè)中存在的問題，可能是思維意識上的偏差，可能是實際投入中的不足，這些都需要進行改善，這樣才能夠逐漸進入到理想的全面預(yù)算管理格局和環(huán)境。此時需要關(guān)注全面預(yù)算管理組織體系的構(gòu)建，需要關(guān)注全面預(yù)算管理制度的優(yōu)化，需要關(guān)注全面預(yù)算管理人才的培養(yǎng)，也需要關(guān)注全面預(yù)算管理的信息化建設(shè)，這樣才能夠進入到理想的全面預(yù)算管理格局。

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作者單位：日立電梯（中國）有限公司