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        制造型企業(yè)如何健全全面預(yù)算管理機制核心探索

        2021-03-03 05:06:44陳嘉賢
        時代金融 2021年2期
        關(guān)鍵詞:全面預(yù)算

        陳嘉賢

        摘要:隨著我國經(jīng)濟發(fā)展步入到新常態(tài)格局,制造企業(yè)產(chǎn)能過剩的問題越發(fā)突出,市場競爭趨勢加劇,加上疫情對于經(jīng)濟體系的沖擊,使得制造型企業(yè)的發(fā)展受到了嚴重的阻礙。在這樣的背景下,制造型企業(yè)更應(yīng)該“開源節(jié)流”,確保利用有限的資源發(fā)揮最大的價值,此時積極引入全面預(yù)算管理機制是很有必要的。本文從這個角度入手,首先對于全面預(yù)算管理機制的內(nèi)涵和必要性進行歸結(jié),接著以某制造型企業(yè)全面預(yù)算管理機制的構(gòu)建為案例,探討其形成歷程,希望可以給予其他制造企業(yè)的全面預(yù)算管理工作一定的啟示。

        關(guān)鍵詞:制造型企業(yè) 全面預(yù)算 預(yù)算管理機制

        2018年,國務(wù)院印發(fā)了《關(guān)于全面實施預(yù)算績效管理的意見》,其中明確提出,企業(yè)需要依照現(xiàn)代企業(yè)制度來實現(xiàn)全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建,這是應(yīng)對激烈市場競爭的必然之舉,是確保制造行業(yè)穩(wěn)定快速發(fā)展的前提,是實現(xiàn)行業(yè)地位不斷提升的關(guān)鍵所在。作為制造型企業(yè)也應(yīng)該積極響應(yīng)國家的號召,積極主動的將全面預(yù)算管理體系構(gòu)建,作為自身的重要工作內(nèi)容之一,繼而進入到更加理想的預(yù)算管理格局。

        一、全面預(yù)算管理的內(nèi)涵與必要性

        (一)全面預(yù)算管理的內(nèi)涵

        全面預(yù)算管理是利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)與非財務(wù)資源進行分配、考核、控制,以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動,完成既定的經(jīng)營目標。使用預(yù)算管理工具,以企業(yè)資源配置的內(nèi)容,關(guān)注經(jīng)營成果的評估和評價,采取計劃性控制和計劃性跟蹤的方式來進行,繼而使得企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動進入到被編制和被協(xié)調(diào)的狀態(tài),由此達成對應(yīng)的企業(yè)經(jīng)營目標,這就是全面預(yù)算管理。全面預(yù)算管理是將預(yù)算編制行為、預(yù)算匯總行為、預(yù)算平衡行為、預(yù)算查詢行為、預(yù)算審批行為、預(yù)算分解行為、預(yù)算執(zhí)行行為、預(yù)算分析行為、預(yù)算控制行為、預(yù)算考核行為、預(yù)算評價行為都綜合納入,形成一個完整的預(yù)算管理體系。全面預(yù)算管理工作的特點可以歸結(jié)為:戰(zhàn)略性,也就是全面預(yù)算管理需要與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為來進行部署和安排;全面性,全面性是倡導(dǎo)全體成員、全業(yè)務(wù)、全過程、全方位都可以滲透到;協(xié)調(diào)性,是要求可以實現(xiàn)每個部門、每項業(yè)務(wù)、每個人、每項資源都進入到合理配置的狀態(tài);反饋性,全面預(yù)算管理在制定和實施的過程中,有對應(yīng)的監(jiān)督和控制機制,可以依照實際情況來進行調(diào)整,這樣才能夠確??己嗽u估得以完成,預(yù)算管理的有效性才能夠得以保證[1]。

        (二)全面預(yù)算管理機制構(gòu)建的必要性

        對于制造型企業(yè)而言,之所以需要構(gòu)建全面預(yù)算管理機制的原因如下:其一,當(dāng)前很多制造企業(yè)的預(yù)算體系已經(jīng)與快速發(fā)展的業(yè)務(wù)之間存在很多的不吻合。在拓展新業(yè)務(wù)的過程中,若預(yù)算工作還是以之前的方式來進行,系統(tǒng)性不強,估算業(yè)務(wù)量的時候,估算數(shù)量與實際數(shù)據(jù)之間差距很大,這樣的差異會對于公司管理層的決策造成偏差,繼而使得公司資源配置處于不合理狀態(tài)。全面預(yù)算管理可以有效的改變這樣的局面,從預(yù)算編制到預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算控制,再到預(yù)算績效考核,都可以進入到更加有序的狀態(tài),使得實際的決策與企業(yè)戰(zhàn)略目標保持吻合,這樣就可進入到更加理想的企業(yè)發(fā)展格局;其二,對應(yīng)制造型企業(yè)而言,其需要形成全面預(yù)算管理體制,依靠全面實時監(jiān)控,可以迅速的發(fā)現(xiàn)對應(yīng)的問題和風(fēng)險,然后迅速采取對應(yīng)的策略,繼而使得風(fēng)險降到最低,這樣可起到良好的風(fēng)險規(guī)避和管理的效能。部分制造型企業(yè)在面對原材料價格上漲、實際市場競爭趨勢加強、人力資源與物力資源控制不當(dāng)、公司治理體系不健全、投資項目運營風(fēng)險管理不到位等問題,在實際運營與預(yù)算發(fā)生偏離的時候,都可以依靠全面預(yù)算管理來及時發(fā)現(xiàn)、迅速應(yīng)對;其三,對于制造型企業(yè)而言,積極實現(xiàn)全面預(yù)算管理體制的完善,可以使得所有員工都參與到實際預(yù)算管理中去,依靠統(tǒng)一的計劃、全面的參與,這樣各個部門之間的協(xié)作會更加順暢,預(yù)算管理部門可以得到其他部門的配合支持,由此獲取到的預(yù)算管理數(shù)據(jù)會更加完善,即使在此過程中存在對應(yīng)的預(yù)算缺陷或者不足,也可以迅速的配合處理,這樣就可以使得制造型企業(yè)的運行朝著更加高質(zhì)量的方向發(fā)展 [2]。

        二、某制造型企業(yè)全面預(yù)算管理體制建設(shè)發(fā)現(xiàn)的問題

        某制造型企業(yè)早在2012年就開始部署全面預(yù)算管理體系構(gòu)建工作,但是由于當(dāng)時并未打通各部門、各業(yè)務(wù)之間的聯(lián)系,預(yù)算管理流于形式,最終各部門的預(yù)算各自為政,業(yè)務(wù)過程、預(yù)算數(shù)據(jù)缺乏一致性、關(guān)聯(lián)性、邏輯性。2018年,該制造型企業(yè)吸取經(jīng)驗教訓(xùn),重啟全面預(yù)算管理體系建設(shè),通過優(yōu)化全面預(yù)算系統(tǒng)的建設(shè),規(guī)范、統(tǒng)一企業(yè)的全面預(yù)算管理工作。在該制造型企業(yè)的全面預(yù)算管理體系建設(shè)調(diào)研的過程中,發(fā)現(xiàn)的問題較多:

        (一)全面預(yù)算與公司戰(zhàn)略目標之間不吻合

        該制造型企業(yè)有明確、清晰的企業(yè)使命和企業(yè)愿景及戰(zhàn)略目標,有具體可行的三年事業(yè)計劃、五年事業(yè)計劃。從長遠來說,該公司希望成為行業(yè)領(lǐng)跑者,從近期來看,該公司想通過銷量第一、產(chǎn)量第一、市場占有率第一等目標逐步實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。但是從之前該企業(yè)全面預(yù)算管理體系構(gòu)建來看,預(yù)算管理體系的各項內(nèi)容中并沒有看到戰(zhàn)略目標的導(dǎo)向性,無論是何種角度來看,實際的預(yù)算都難以反映與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展之間的關(guān)系。也就是說企業(yè)全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建,與企業(yè)戰(zhàn)略目標之間存在不吻合的情況[3]。

        (二)全面預(yù)算管理組織體系建設(shè)不到位

        該公司為了部署全面預(yù)算管理工作,還積極設(shè)立了對應(yīng)的預(yù)算管理組織,并在各業(yè)務(wù)部門設(shè)立了預(yù)算對口崗位,但是從組織運行來看,結(jié)構(gòu)處于松散狀態(tài),各預(yù)算對口崗位也不能配合預(yù)算管理組織做好對應(yīng)工作,業(yè)務(wù)部門的參與意識較差。在這樣的背景及組織管理體系下,全面預(yù)算工作就難以有效的貫徹執(zhí)行,企業(yè)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化也難以展現(xiàn)其積極效能,有效的全面預(yù)算管理機制也難以發(fā)揮其作用。

        (三)全面預(yù)算管理方案編制存在短視的情況

        該制造型企業(yè)在實現(xiàn)全面預(yù)算管理方案設(shè)計的時候,會以訂單量的預(yù)算指標作為參考,而不夠注重訂單的質(zhì)量,很明顯這是一種以結(jié)果為導(dǎo)向的指標,往往不能展現(xiàn)出公司價值增長、經(jīng)營質(zhì)量提高的趨勢。從這個角度來看,該制造型企業(yè)全面預(yù)算管理方案存在短視的情況,長期業(yè)績自然難以進入到被改善的格局。加上該企業(yè)雖然重視研發(fā),但是不太重視研發(fā)成果的運用效率及戰(zhàn)略投資等方面的預(yù)算管理和控制,雖然這樣會使得短期利潤成績處于較好的狀態(tài),但是從整體、長遠的角度來看,還是難以作用于公司經(jīng)營質(zhì)量的提升[4]。

        三、制造型企業(yè)全面預(yù)算管理體制構(gòu)建策略

        對于制造型企業(yè)而言,全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建,是其未來更好參與市場競爭的必然之舉,要正確看待實際全面預(yù)算管理體系建設(shè)的價值,然后積極部署和安排,確保實際全面預(yù)算管理的內(nèi)容、方式、體系及環(huán)境朝著更加理想的方向發(fā)展,這樣才能夠使得制造型企業(yè)全面預(yù)算管理工作步入高質(zhì)量的狀態(tài)。詳細來講,在此過程中需要積極做好如下幾個方面的工作:

        (一)實現(xiàn)全面預(yù)算管理組織體系的構(gòu)建

        依照合法科學(xué)原則和全面系統(tǒng)原則,實現(xiàn)全面預(yù)算管理組織體系的構(gòu)建。對于該企業(yè)而言,可以設(shè)定三個層次:第一個層次全面預(yù)算管理決策結(jié)構(gòu),主要有董事會和全面預(yù)算管理委員會。其中全面預(yù)算管理委員會是預(yù)算整體管理的決策機構(gòu),其關(guān)注的是從全面預(yù)算管理架構(gòu)的角度入手,實現(xiàn)對應(yīng)整體管理格局的構(gòu)建;第二層次為日常工作機構(gòu),主要是全面預(yù)算管理工作機構(gòu),負責(zé)做好日常的全面預(yù)算管理工作,確保全面預(yù)算方案可以有效貫徹執(zhí)行;第三個層次是全面預(yù)算責(zé)任中心,是全面預(yù)算執(zhí)行單位,在此之下還涵蓋了投資中心、利潤中心、成本中心、費用中心、收入中心等。對于上述各個組織在全面預(yù)算管理中的責(zé)任與義務(wù)進行界定,建立對應(yīng)的組織管理規(guī)章制度,確保各個部門能夠明確自身在日常工作中應(yīng)該如何配合全面預(yù)算管理工作。以財務(wù)部門為例,要正確認識該部門在預(yù)算過程中的地位和作用,各項預(yù)算指標的編制、執(zhí)行、考評主要都是依靠此財務(wù)指標來反饋的,因此財務(wù)管理制度要與預(yù)算管理制度保持吻合。財務(wù)部門的會計核算如果只以會計科目為基礎(chǔ)和前提,較難分辨出收入、成本、費用是來自于哪項業(yè)務(wù)、哪個合同、哪個部門,就難以進行預(yù)算的跟蹤和管理,因此企業(yè)應(yīng)該根據(jù)業(yè)務(wù)類型、合同來劃分收入,依照責(zé)任中心界定產(chǎn)品的成本,依照部門來歸集費用,樹立精細化管理意識,制定與之相適應(yīng)的會計核算制度。這樣才可以做好會計工作,做好預(yù)算管理工作。當(dāng)然還需要建立資金管理制度、固定資產(chǎn)管理制度、各項支出管理制度、對外投資管理制度等,將銷售管理、生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、評價激勵等都納入其中[5]。

        (二)實現(xiàn)全面預(yù)算目標的界定和分解

        企業(yè)戰(zhàn)略目標是全面預(yù)算管理的指導(dǎo),也就是說預(yù)算管理的目標需要與企業(yè)發(fā)展目標保持吻合,預(yù)算管理方案的編制,也是以長期目標和短期目標為基準,這樣才能夠確保預(yù)算機制成為資源配置的重要方式。在此過程中,需要注意的內(nèi)容為:其一,實現(xiàn)全面預(yù)算目標的界定,形成預(yù)算目標指標體系,比如在財務(wù)方面的指標,可以將利潤總額、銷售收入增長率、稅費、費用率、超期應(yīng)收款占比等參數(shù)納入其中,在客戶方面的指標,可以將客戶滿意率、客戶回訪率、客戶及時交貨率等參數(shù)納入其中,在內(nèi)部流程指標方面,可以將發(fā)貨及時率、存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)、倉庫閑置率、產(chǎn)品損耗率等參數(shù)納入其中,在員工方面的指標,需要將員工滿意度、員工請假率、高級專業(yè)資格人員、員工培訓(xùn)投入金額和員工活動次數(shù)納入其中;其二,實現(xiàn)預(yù)算目標的分解,也就是說依照經(jīng)濟責(zé)任部門和地區(qū)劃分,建立對應(yīng)的投資中心、利潤中心、成本中心、費用中心和收入中心,確保各個中心與對應(yīng)分解后的指標關(guān)聯(lián)起來。比如對于成本中心而言,可以將成本變動率、產(chǎn)品單位成本、產(chǎn)品生產(chǎn)成本消耗定額等指標納入進去。對于費用中心而言,可以將費用率、費用總額、單項費用定額等指標納入進去,對于收入中心而言,需要將銷售增長率、銷售回款率納入進去。對于利潤中心、需要從邊際貢獻角度、部門利潤角度來權(quán)衡,對于投資中心而言,需要從投資報酬率和剩余收益兩個維度來進行權(quán)衡[6]。

        (三)實現(xiàn)全面預(yù)算編制程序的優(yōu)化設(shè)計

        在全面預(yù)算管理體制建設(shè)的過程中,全面預(yù)算編制程序的設(shè)定是至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。在此過程中,需要注意做好如下幾個方面的工作:其一,預(yù)算編制的啟動環(huán)節(jié),要讓各級領(lǐng)導(dǎo)和員工、各個部門和分支機構(gòu)了解預(yù)算編制的流程及各自的職責(zé),提出明確的要求,確保預(yù)算編制工作得以順利開展,為后續(xù)的各項工作開展奠定夯實的基礎(chǔ);其二,全面預(yù)算的編制,一定是全員參與、涵蓋全業(yè)務(wù)、全過程的。以該制造型企業(yè)為例,由戰(zhàn)略部門對經(jīng)營環(huán)境進行分析、對市場容量和市場占有率進行合理預(yù)測,在戰(zhàn)略目標的指導(dǎo)下制定來年經(jīng)營目標。由銷售部門根據(jù)經(jīng)營目標編制來年銷售預(yù)算、由生產(chǎn)部門根據(jù)銷售預(yù)算編制生產(chǎn)預(yù)算、由采購部門根據(jù)生產(chǎn)預(yù)算編制采購預(yù)算、由各個部門編制本部門的經(jīng)費預(yù)算、由研發(fā)部門編制研發(fā)預(yù)算、由資產(chǎn)管理部門編制投資預(yù)算、最后由財務(wù)部門匯編整體預(yù)算。打通各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié),使業(yè)務(wù)及數(shù)據(jù)環(huán)環(huán)相扣,保證數(shù)據(jù)的唯一性、聯(lián)動性,公司的全面預(yù)算編制需要各個部門共同參與,涵蓋所有業(yè)務(wù)單元;其三,實現(xiàn)預(yù)算編制過程的管理和控制,各部門提交預(yù)算草案后,財務(wù)部門會平衡各部門預(yù)算草案之間的聯(lián)系,確保全面預(yù)算草案工作得以開展。全面預(yù)算管理委員會會對各個部門提交的草案進行審核,各部門結(jié)合平衡的結(jié)果和初審的意見修改預(yù)算草案,財務(wù)部門再將修改后草案匯總,將其上報給全面預(yù)算管理委員會,由其上報董事會審議。董事會審議通過之后,應(yīng)以文件形式下達到各個部門、各分支機構(gòu),貫徹執(zhí)行[7]。

        (四)實現(xiàn)全面預(yù)算的調(diào)整設(shè)計

        預(yù)算管理可以使得生產(chǎn)經(jīng)營部門的行為處于被監(jiān)督狀態(tài),繼而使得生產(chǎn)經(jīng)營過程朝著科學(xué)的方向發(fā)展,在此過程中必須要確保預(yù)算的嚴謹性和權(quán)威性。只有在經(jīng)營環(huán)境發(fā)生重大變化或出現(xiàn)突發(fā)事件時,才可依照預(yù)算管理制度,對預(yù)算進行調(diào)整,此時需要綜合考量多方面因素,確保實際的調(diào)整是合情合理的。比如在生產(chǎn)布局出現(xiàn)重大改變時,在國家相關(guān)政策出現(xiàn)轉(zhuǎn)向時,企業(yè)發(fā)展形勢嚴峻時,都可以啟動預(yù)算調(diào)整,且需要相關(guān)部門參與進去,確保實際的預(yù)算調(diào)整能夠合規(guī)。企業(yè)在對于預(yù)算執(zhí)行單位提出預(yù)算調(diào)整時,需要秉持如下的基本原則:其一,實際的預(yù)算調(diào)整,不能出現(xiàn)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略或者年度預(yù)算目標相互違背的情況;其二,經(jīng)濟上要不斷優(yōu)化預(yù)算調(diào)整計劃,步入到更加理想的預(yù)算調(diào)整格局;其三,預(yù)算調(diào)整的重點,需要設(shè)定在預(yù)算執(zhí)行的重要差異上和異常差異上[8]。

        (五)建立完善的全面預(yù)算考評機制

        全面預(yù)算管理是一個管理流程,自然需要對于實際預(yù)算管理的績效進行評估和判定,換而言之預(yù)算考評是保證預(yù)算有效性的重要保證,在此方面也需要進行合理的優(yōu)化和布局。需要注意的是:其一,預(yù)算考評是以責(zé)任單位和個人預(yù)算執(zhí)行情況為評估對象,這是全面預(yù)算管理系統(tǒng)中的重要環(huán)節(jié)之一,要發(fā)揮其監(jiān)督效能,還需發(fā)揮其矯正的效能;其二,要正確認識預(yù)算考評機制構(gòu)建的價值,可以為企業(yè)有效的激勵對應(yīng)責(zé)任人去做好對應(yīng)的預(yù)算管理工作,還可使企業(yè)管理者更好地了解企業(yè)運作情況,更為重要的是可以使得預(yù)算管理的經(jīng)驗得以歸結(jié)[9]。

        四、結(jié)語

        綜上所述,制造型企業(yè)要想在未來獲得發(fā)展優(yōu)勢,就需要正確看待當(dāng)前自身在全面預(yù)算管理體系建設(shè)中存在的問題,可能是思維意識上的偏差,可能是實際投入中的不足,這些都需要進行改善,這樣才能夠逐漸進入到理想的全面預(yù)算管理格局和環(huán)境。此時需要關(guān)注全面預(yù)算管理組織體系的構(gòu)建,需要關(guān)注全面預(yù)算管理制度的優(yōu)化,需要關(guān)注全面預(yù)算管理人才的培養(yǎng),也需要關(guān)注全面預(yù)算管理的信息化建設(shè),這樣才能夠進入到理想的全面預(yù)算管理格局。

        參考文獻:

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        作者單位:日立電梯(中國)有限公司

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