摘 要：隨著國家對(duì)房地產(chǎn)貸款的限制，商業(yè)銀行如商業(yè)支付結(jié)算、現(xiàn)金管理、供應(yīng)鏈融資、貿(mào)易融資、資產(chǎn)托管等也得到了發(fā)展。公司的業(yè)務(wù)也發(fā)展成為科技型企業(yè)。這些新業(yè)務(wù)具有零售、平臺(tái)等特點(diǎn)，是農(nóng)村商業(yè)銀行的天然弱點(diǎn);傳統(tǒng)的農(nóng)業(yè)企業(yè)零售優(yōu)勢也開始受到嚴(yán)重侵蝕，農(nóng)村金融市場開始“分類化”，如何鞏固零售業(yè)，使零售業(yè)成為真正的“落腳點(diǎn)”，是每個(gè)農(nóng)業(yè)企業(yè)都必須思考的問題。

關(guān)鍵詞：農(nóng)商行;借貸;經(jīng)營模式

為了提高零售貸款的質(zhì)量和規(guī)模，從農(nóng)村商業(yè)銀行零售貸款增長的角度出發(fā)，重點(diǎn)從存量和增量兩個(gè)維度對(duì)零售貸款的潛在需求。股票市場潛力反映了農(nóng)村商業(yè)銀行的組織結(jié)構(gòu)和定位，而農(nóng)村商業(yè)銀行作為“零售商”的始作俑者，由于種種歷史原因，既沒有持久的合力，也沒有精細(xì)的經(jīng)營理念，也沒有完全釋放其潛力。目前，許多農(nóng)村商業(yè)銀行都在開展網(wǎng)絡(luò)服務(wù)營銷活動(dòng)，其實(shí)質(zhì)是發(fā)揮“存量”的潛力。銀行在客戶經(jīng)理的數(shù)量上遇到了限制（客戶經(jīng)理的數(shù)量很少，不可能無限期地增加員工）。例如，大多數(shù)大銀行的倒閉都是高價(jià)值的抵押貸款。由于網(wǎng)絡(luò)金融企業(yè)的信貸業(yè)務(wù)主要是小額信貸、擔(dān)保業(yè)務(wù)，信貸額度在5萬元至500萬元之間的擔(dān)保貸款無疑是農(nóng)村商業(yè)銀行新的重要增長點(diǎn)。

1農(nóng)商行零售貸款重振之路：解決“普惠性”問題

振興農(nóng)村商業(yè)銀行零售貸款業(yè)務(wù)，必須解決服務(wù)成本高、風(fēng)險(xiǎn)大的“二元高”問題。較高的服務(wù)成本可能導(dǎo)致非普遍覆蓋;高風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)致貸款利率過高，價(jià)格不“有利”。要解決這兩個(gè)問題，商業(yè)銀行必須解決三個(gè)衍生問題和經(jīng)營問題。

走“大零售轉(zhuǎn)型之路”。在當(dāng)前農(nóng)村商業(yè)銀行管理體制下，如何真正實(shí)現(xiàn)大型零售業(yè)的轉(zhuǎn)型，是農(nóng)村商業(yè)銀行領(lǐng)導(dǎo)干部，特別是主要領(lǐng)導(dǎo)模式和組織動(dòng)力的關(guān)鍵?？紤]到零售業(yè)轉(zhuǎn)型是一個(gè)“慢而努力”的大項(xiàng)目，主要領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)的短期定位和多元化的特點(diǎn)，“三核桃”的栽培周期很長，“三核桃”的任務(wù)很難完成。此外，經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)和城市地區(qū)的一些農(nóng)業(yè)和商業(yè)銀行在地方政府的支持下，仍然可以獲得一定的財(cái)政支持?！靶∪兆印边^得很好，決定“走華山路”，還是經(jīng)濟(jì)空虛、人口流失大、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)單一的縣，或者是因?yàn)樗茨苡行Ъせ钊r(nóng)改革的滯后。這不是因?yàn)檗r(nóng)村信用環(huán)境和觀念落后，也不是因?yàn)榻鹑趯?shí)力和科技人力不能完全流動(dòng)，因此，沒有足夠的經(jīng)濟(jì)能力和市場規(guī)模來支撐縣域大型零售業(yè)的轉(zhuǎn)型。因此，農(nóng)村商業(yè)銀行零售貸款業(yè)務(wù)面臨著“不做、不等待、不尋死”的尷尬局面。

2農(nóng)商行信貸擴(kuò)張模式

2.1服務(wù)對(duì)象

在市場服務(wù)導(dǎo)向的基礎(chǔ)上，農(nóng)村商業(yè)銀行應(yīng)首先考慮以下幾個(gè)問題。利用多年植根農(nóng)村的優(yōu)勢，農(nóng)村商業(yè)銀行的主要業(yè)務(wù)模式是吸收低成本存款，然后為資金需求方發(fā)放貸款。在貸款方面，受房地產(chǎn)貸款比例的限制，農(nóng)村商業(yè)銀行不再像過去那樣選擇當(dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)開發(fā)商。此外，大型銀行繼續(xù)挖掘優(yōu)質(zhì)股票客戶。農(nóng)村商業(yè)銀行迫切需要做好“存量”工作，發(fā)展“新數(shù)量”。

2.2誰提供服務(wù)

即使在今天的5G“E”時(shí)代，面對(duì)面的語言交流仍然是最好的服務(wù)。在與其他銀行競爭中，應(yīng)充分利用我行離線客戶管理團(tuán)隊(duì)，打造“溫控銀行”，提升農(nóng)商銀行真正的核心競爭力。以下五個(gè)方面可以解決這個(gè)問題。

在這種情況下，農(nóng)村商業(yè)銀行零售貸款業(yè)務(wù)可以建立一個(gè)1+n的二級(jí)組織結(jié)構(gòu)。一般來說，農(nóng)貿(mào)公會(huì)采用類似“家庭承包”的管理模式，激發(fā)基層支行的主動(dòng)性和創(chuàng)造性。他的主要方法是在年初分配任務(wù)，提供資源，并在年底進(jìn)行評(píng)估——“春季一粒，秋季一萬粒”。在網(wǎng)絡(luò)金融信息化發(fā)展的今天，這種組織模式的弊端越來越明顯：農(nóng)商銀行總行的制度性病害日益嚴(yán)重，支行積累了太多的盈余管理人員，無法體現(xiàn)大型零售集團(tuán)的戰(zhàn)斗規(guī)模優(yōu)勢，總部難以發(fā)揮平臺(tái)優(yōu)勢，因此，在總行職能強(qiáng)大的前提下，可以采用“1+N”的二級(jí)組織結(jié)構(gòu)。也就是說，總行對(duì)N個(gè)區(qū)域分支機(jī)構(gòu)（區(qū)域分支機(jī)構(gòu)由幾個(gè)分支機(jī)構(gòu)組成）實(shí)行縱向管理，一般分為行政區(qū)域，如一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)為一個(gè)單位，區(qū)域分支機(jī)構(gòu)員工主要為銷售員和出納，簡化了管理人員。實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)扁平化;利用當(dāng)?shù)仄髽I(yè)銀行的快速反應(yīng)機(jī)制，加強(qiáng)核心營銷團(tuán)隊(duì)建設(shè)。創(chuàng)造積極的激勵(lì)文化。利用FTP（模擬利潤評(píng)估）建立“1人2人3人”的績效激勵(lì)體系，打破鍋爐工資制度。

2.3服務(wù)地點(diǎn)

注重線下服務(wù)和質(zhì)量。借助大型線下活動(dòng)團(tuán)隊(duì)，走進(jìn)村莊，橫穿街巷，再現(xiàn)“背包經(jīng)理”的服務(wù)精神，建立“與溫度、鄉(xiāng)村、愛”的合作關(guān)系。這種“告密者”反映了農(nóng)民和商人的人氣和地理優(yōu)勢。農(nóng)村信息化的重要性是由“拆遷”和“亂序”的人際交往方式?jīng)Q定的。特別是在“非標(biāo)資產(chǎn)”和“非標(biāo)資產(chǎn)”的情況下，依靠“軟信息”獲取貸款更為有效，主要措施有：增加當(dāng)?shù)睾彤?dāng)?shù)厝藛T的招聘;建立和完善農(nóng)業(yè)區(qū)、園區(qū)、商圈“重點(diǎn)聯(lián)系”的多種溝通機(jī)制，利用農(nóng)村商業(yè)銀行服務(wù)帶動(dòng)村委會(huì)、工業(yè)園區(qū)、商圈的發(fā)展。

營銷活動(dòng)“走進(jìn)農(nóng)村”和“走進(jìn)社區(qū)”與金融?！八拓浬祥T”是一種不可替代的競爭優(yōu)勢。要充分利用遠(yuǎn)程銀行、網(wǎng)上銀行、移動(dòng)銀行和“山寨到鄉(xiāng)”線下網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，必須在社區(qū)開展多元化的主題營銷活動(dòng)，逐步加強(qiáng)農(nóng)村服務(wù)站和社區(qū)銀行的定位，打磨“寬服務(wù)農(nóng)村”的金牌。

2.4服務(wù)內(nèi)容

建立以客戶為中心的服務(wù)理念。銀行業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢來自于一定規(guī)?；蚓哂歇?dú)特特征的產(chǎn)品和服務(wù)的忠誠客戶群。銀行產(chǎn)品和服務(wù)具有明顯的特點(diǎn)，易于模仿。因此，只有真正把客戶的需求放在心上，緊跟客戶的需求，才能改變大型銀行零售業(yè)轉(zhuǎn)型的基石。

創(chuàng)建“安靜”的場景服務(wù)。在各類民生服務(wù)中，農(nóng)村商業(yè)銀行應(yīng)根據(jù)目標(biāo)群體的優(yōu)先級(jí)、政府服務(wù)需求和產(chǎn)業(yè)金融的結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，梳理客戶需求，塑造用戶形象。通過與第三方合作或自行構(gòu)建場景，有選擇地在G、B、C三個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行場景實(shí)驗(yàn)：例如，利用當(dāng)前“農(nóng)村數(shù)字政府”的機(jī)遇，為規(guī)劃地方政府提供的政府服務(wù)提供依據(jù);為當(dāng)?shù)厣?jì)和特色農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)開展了供應(yīng)鏈融資或電子商務(wù)營銷活動(dòng);有人有選擇地進(jìn)行了一次嘗試。智慧交通、智慧學(xué)校、智慧廚房等民生場景。

結(jié)束語

在農(nóng)村商業(yè)銀行的資產(chǎn)管理方面，當(dāng)前最大的挑戰(zhàn)在于大型銀行普惠性金融業(yè)務(wù)崩潰后，商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的持續(xù)擠壓和“擠壓”甚至“挖掘”。目前，大型銀行業(yè)務(wù)崩潰所形成的競爭態(tài)勢，一方面反映了利率市場化的深化，另一方面也有助于擴(kuò)大普惠金融市場的深度和廣度;另一方面，它對(duì)許多涉及多個(gè)領(lǐng)域的人有著深遠(yuǎn)的影響。這需要時(shí)間來證明，但對(duì)農(nóng)村商業(yè)銀行零售貸款業(yè)務(wù)來說，這是一場“無法忍受的”戰(zhàn)爭。

參考文獻(xiàn)：

[1]張偉， 張國春. “新常態(tài)”下做好農(nóng)商銀行信貸營銷工作的幾點(diǎn)建議[J]. 北方金融， 2015.

[2]王倩. A農(nóng)商行小企業(yè)貸款風(fēng)險(xiǎn)管理研究[D]. 暨南大學(xué)， 2015.

作者簡介：

姓名：吳登平;性別：男;出生年月日：1982年7月19日;籍貫：山東省莒南縣十字路鎮(zhèn)大曲流河村;民族：漢;學(xué)歷：本科;職稱 ：中級(jí)經(jīng)濟(jì)師;研究方向：金融。