——楊俊杰 廖美焱 蔡 林 劉 潔

武漢大學中南醫(yī)院 湖北 武漢 430071

行政管理人員為醫(yī)院臨床、醫(yī)技等部門提供管理和服務支持。由于醫(yī)院行政管理部門較多，各崗位工作內容較為復雜且難以量化，增加了統(tǒng)一績效考核評價的難度[1]。職位價值評估是指在工作分析的基礎上，采取一定的標準和方法，對各職位貢獻大小、影響范圍、職責大小、工作復雜程度、任職資格、工作條件等進行評價，以確定各職位在醫(yī)院中的相對價值，并據(jù)此建立職位價值序列的過程[2]。引入職位價值評估可以提高員工工作積極性，以及醫(yī)院行政機構運營效率。

A醫(yī)院是一所集醫(yī)療、教學、科研、預防保健、社區(qū)服務為一體的公立三級甲等綜合醫(yī)院。該院以公立醫(yī)院績效改革為契機，啟動了職能類科室績效管理改革項目，構建了以職位價值評估為基礎的行政管理人員績效獎金分配模式，以體現(xiàn)崗位績效差異，實現(xiàn)醫(yī)院薪酬分配體系內部公平性。

1 行政管理人員績效獎金分配模式改革思路

個人績效獎金付酬因素包括職位相對價值分數(shù)和個人績效系數(shù)。其中，職位相對價值分數(shù)是職位價值評估的結果，個人績效系數(shù)由定期的個人績效考核分數(shù)所決定。

首先，根據(jù)該院各職能管理部門職責框架與職位設置編制職位說明書，明確各職位使命、具體職責和基本任職資格標準等。職位說明書是職位價值評估的主要依據(jù)。其次，依據(jù)職位說明書，并應用職位評價標準評估各職位的相對價值，以量化分數(shù)形式體現(xiàn)各職位的相對價值差異。再次，設定各職位的關鍵績效考核指標，建立職位關鍵績效指標體系，對在崗員工進行定期考核，以分數(shù)形式反映各崗位人員的當期個人績效。最后，將職位價值評估結果(職位相對價值分數(shù))與人員績效考核評價結果(個人績效考核分數(shù))應用于績效獎金分配。

2 實踐過程與成效

2.1 編制職位說明書

首先，各職能部門明確本部門的核心價值和職責框架，以及部門內各職位名稱。其次，召開職責框架研討會，由院管理層對各職能部門提出要求，并結合外部專家意見，明確各部門職責，對于職責交叉、職責重疊、職責模糊、職責空白等問題，以及跨部門協(xié)同或其他較為突出的問題進行界定。再次，各職能部門負責人按照職責框架與職位設置向下分解，明確各職位工作職責，做到完整、無重復。最后，各職能部門按照編寫規(guī)范要求編制職位說明書，明確各職位使命、具體職責和基本任職資格標準等信息，各部門負責人督導編寫過程并進行審核。績效改革項目組審核所有職能部門的職位說明書并反饋意見給相關負責人修改，經部門負責人及院管理層反復確認后，最終建立職位說明書體系。

表1 IPE評價因素及權重表

表2 職位價值評估打分表

2.2 職位價值評估

IPE (International Position Evaluation，國際職位評估系統(tǒng))是國際通用的職位評估標準方法之一。它通過對七類因素、十五個子因素評分，量化醫(yī)院各部門各職位的相對價值。IPE評價因素及權重見表1。

開展職位價值評估工作的流程可分為3個階段：組建評估專家組、實施評估、評估結果分析處理。

2.2.1 組建評估專家組 參加職位價值評估活動的專家人選需綜合考慮以下因素：一是綜合素質較高，客觀、公正，熱愛本醫(yī)院，在院內有一定權威性和群眾基礎；二是盡量覆蓋全院各專業(yè)領域，包括醫(yī)療、護理、醫(yī)技和職能部門，以及黨委、紀委、監(jiān)察、工會、團委等黨群部門；三是評估專家包括管理人員與員工代表，管理人員須為院管理者和部門管理者，員工代表須為工作經驗較為豐富并對醫(yī)院職能部門各職位情況較為熟悉的員工。

經過選拔，該院共挑選出67名人員組成職位價值評估專家組，作為評價主體對職能部門的155個職位進行評價。同時，醫(yī)院績效改革項目組專家對評估專家組成員進行培訓，內容包括職位評估標準與規(guī)范、職位評價原則和方法等，并強調注意事項，以保證評價結果的公平性和科學性。其中，特別強調職位評價“對崗不對人”的原則。

2.2.2 實施評估 (1)組織試評分。評估專家參照職位說明書等相關文件，對標桿崗位進行分析總結并評分。如果對該職位不明晰，須參考職位說明書。

(2)正式打分。所有評估專家進行封閉評價，現(xiàn)場獨立打分，不得互相討論，中途不得退場。評價相關信息一律保密，不得向外私自擴散；所有資料文件(各種表單、職位說明書)不得帶出現(xiàn)場?！堵毼粌r值評估打分表》示例見表2。

(3)數(shù)據(jù)錄入。將正式打分結果進行數(shù)據(jù)處理，得出職位價值評分結果，并將職位價值評分按照分數(shù)高低排序。

(4)分析總結。挑選出所有異常數(shù)據(jù)進行分析。對需要重新評價的職位及相關評價因素進行研討，對重新打分的數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析?？冃ы椖拷M匯總評估數(shù)據(jù)，并上報醫(yī)院黨政聯(lián)席會議最終決定后，在醫(yī)院內部一定范圍內適時公布。

圖1 A醫(yī)院職能部門職位價值評分趨勢圖

表3 A醫(yī)院職位價值評估前后部分職位相對價值系數(shù)的變化

表4 人事處勞動關系及招聘配置管理員關鍵績效指標

2.2.3 評估結果分析處理 根據(jù)IPE評估結果，A醫(yī)院職能部門職位評估得分整體趨勢如圖1所示(按職位相對價值分數(shù)從高到低順序排列)。

在參與職位價值評估的各職位中，得分最高的職位是醫(yī)務處處長，分值為804.8分，得分最低的職位是駕駛員，分值為182.5分。最高分是最低分的4.41倍?？梢钥闯?，職位價值評分在合理區(qū)間范圍內，并存在顯著差異。

從整體趨勢來看，分值分布結果呈現(xiàn)較平滑的遞減趨勢，評分曲線顯示出較明顯的三個層次，出現(xiàn)了兩個“拐點”：504.5分是第一個拐點，397.9分是第二個拐點。不同層次的職位對應不同的價值評分區(qū)間，呈現(xiàn)出三類價值差異較大的職位。第一類為504.5分～804.8分，這一分值區(qū)間主要是中層管理職位，包括大部分職能部門正副職崗位；第二類為397.9分～504.5分，這一分值區(qū)間主要是基層管理崗位和專業(yè)技術崗位；第三類為182.5分～397.9分，這一分值區(qū)間主要是工勤崗位。

以部分職位為例(表3)，A醫(yī)院在評估前僅通過“職務基本系數(shù)”反映職能部門各級職位價值層次，同級職位系數(shù)無差別；而評估后的職位價值系數(shù)顯示出相對價值差距。

2.3 建立各職位的關鍵績效考核指標體系

關鍵績效指標(Key Performance Indicators，KPI)來源于醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略、年度工作計劃及目標、平衡計分卡(財務層面/客戶層面/內部流程層面/學習與成長層面)、部門主要職責等方面[3]。首先，根據(jù)醫(yī)院戰(zhàn)略目標分解、職位核心職責、問題解決需要、醫(yī)院文化、國家醫(yī)改要求等，提取績效指標，并確定其計算標準。其次，根據(jù)績效指標特點，分為定量指標、定性指標和否決性指標。最后，確定考核指標后，根據(jù)實際設定每項指標權重、評分方式、考核周期等，形成關鍵績效指標體系。每個考核周期根據(jù)指標完成情況，確定每個崗位的績效考核分數(shù)。關鍵績效考核指標設定示例見表4。

表5 某月某部門員工應發(fā)獎金測算表

2.4 各崗位績效獎金核算與分配

首先，根據(jù)醫(yī)院預算，明確醫(yī)院每月分配給職能部門的績效獎金總額。

其次，計算出每單位職位價值分數(shù)對應的薪酬額度，即績效獎金點值。公式為：績效獎金點值=職能部門每月績效獎金總額/職位價值分數(shù)總數(shù)，其中，職位價值分數(shù)總數(shù)=∑(每個職位相對價值分數(shù)×目前任職者人數(shù))。

最后，根據(jù)職位價值分數(shù)、個人績效考核分數(shù)，計算員工個人實際發(fā)放的績效獎金額度。具體公式為：崗位人員應發(fā)績效獎金(元/月)=職位績效獎金標準(元/人月)×個人績效系數(shù)。其中，職位績效獎金標準(元/人月)=績效獎金點值×職位相對價值分數(shù)，個人績效系數(shù)=個人績效考核得分(百分制)÷100。

績效獎金可能存在少量結余，可結轉至下月或年底年終獎總額中，或納入醫(yī)院管理創(chuàng)新獎勵基金。

以某月某部門人員崗位績效獎金試算進行舉例(假設該月績效獎金點值為16.68元)。從表5可以看出，這種績效獎金分配方式將獎金直接分配到個人，充分體現(xiàn)了職位價值差異和個人績效表現(xiàn)。

3 體會與思考

3.1 職位價值評估有利于消除薪酬結構不公平性

職位價值評估有利于建立易于理解和接受的薪酬結構[4]，有助于提升員工對薪酬分配內部公平性的滿意度。職位價值評估曲線(圖1)反映了職能部門各職位的價值層次，充分體現(xiàn)了職位間的相對價值，并以分值的形式表現(xiàn)出來，使每個職位可以清晰地以量化的形式與其他職位相比較，為包括績效獎金分配方案在內的薪酬體系設計提供了客觀公正的數(shù)據(jù)。同時，職位價值評估是薪酬結構設計的出發(fā)點，為醫(yī)院實現(xiàn)人崗匹配、崗薪匹配奠定了基礎。

3.2 績效改革的推進需要管理層支持

管理變革總是伴隨著來自組織內外的各種挑戰(zhàn)，高層管理者的支持和深度參與是績效管理變革能否成功的根本保證[5]。職位價值評估在A醫(yī)院整體和部門層面完成培訓與溝通后，大部分部門持支持態(tài)度；少數(shù)既得利益者在了解職位價值評估內涵后，擔心個人職位相對價值被量化區(qū)分，會與現(xiàn)在薪酬水平差距較大，因此持反對態(tài)度。這就需要醫(yī)院高層管理者識別、重視變革阻力，并采用漸進方式應對化解。

3.3 績效改革的深化需要信息系統(tǒng)支持

A醫(yī)院職能部門目前設有155個職位，假若每個職位只設定6個～7個考核指標，每個考核期要對上千個指標進行考核，工作量較大，且收集到的考核數(shù)據(jù)也存在滯后性。醫(yī)院要轉變傳統(tǒng)固化的績效考核模式，結合實際，建設人力資源管理信息系統(tǒng)，實現(xiàn)考核數(shù)據(jù)自動采集，建立實時反饋系統(tǒng)，盡可能實現(xiàn)評估自動化，為考核提供真實、全面、動態(tài)的數(shù)據(jù)支持。將傳統(tǒng)績效考核的重點從事后評價轉變?yōu)閷T工的過程反饋與指導。醫(yī)院績效考核部門要合理利用信息系統(tǒng)，實現(xiàn)對各職能部門人員個人績效、重大事件、重點工作、關鍵成果等基礎信息的動態(tài)管理，保證考核過程的公平性和考核結果的準確性。

3.4 本研究不足

職位價值評估是一項技術要求高、涉及面廣、工作量大的活動。盡管本研究按照評價方法對 A 醫(yī)院進行了客觀、公平的職位價值評價，但仍存在一些不足。例如，參加職位價值評估的專家均來自醫(yī)院內部，可能對評價結果存在一定影響。今后的評價過程中，將考慮增加適量外部專家，并通過培訓增強專家在評估過程中“對崗不對人”的認識[6]。