姜建寧

摘要：商業(yè)銀行是中小企業(yè)融資和部分理財者選擇的有效渠道。在承諾的履行和兌現(xiàn)方面有著非常明顯的變化，在治理和經(jīng)營過程當中也變幻莫測，在我國商業(yè)銀行本土化發(fā)展的過程當中，激烈的競爭也隨之涌現(xiàn)，為追求利潤增長，推動發(fā)展，滿足時代的進步需要，需要承擔更多的社會責任，但與此同時，也需要進行良好的內(nèi)部管理。通過工作激勵機制，提升人員工作積極性，提升總體管理效能，是商業(yè)銀行有效運作的關(guān)鍵，本文就商業(yè)銀行工作激勵機制的建立與完善展開淺要探討與研究，旨在通過良好的工作激勵機制，提升綜合管理效能。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行;激勵機制;綜合管理

引言：

商業(yè)銀行發(fā)展的過程當中，離不開激勵機制的建立健全，只有保障員工的利益，讓員工看到未來的發(fā)展希望，才能夠讓員工與銀行實現(xiàn)協(xié)同發(fā)展，要與員工建立相應(yīng)的命運共同體。與員工處在同一戰(zhàn)線，這樣才能讓員工有更高的工作積極性，接下來就將從激勵機制角度出發(fā)，討論商業(yè)銀行的未來發(fā)展。

一、商業(yè)銀行團隊文化發(fā)展背景及激勵機制衍生

（一）商業(yè)銀行團隊文化發(fā)展沿革

在物質(zhì)和生活水平逐步提升的發(fā)展情況下，員工的精神層面要求變得更高，這就意味著商業(yè)銀行發(fā)展過程當中，工作氛圍的營造變得尤為重要，在實際工作的發(fā)展過程當中，要對于員工的團隊合作意識及員工的自我責任意識進行良好培養(yǎng)，只有在良好的團隊氛圍下，才能夠以極強的企業(yè)執(zhí)行力與凝聚力形成獨特且有極強辨識度的企業(yè)文化，通過企業(yè)文化影響力的有效塑造，帶動團隊發(fā)展。

商業(yè)銀行在招聘教育組織活動及企業(yè)文化的經(jīng)營上頗有獨特的理念也正是集此于大成形成了商業(yè)銀行獨特的團隊文化，商業(yè)銀行為提升總體影響力和團隊凝聚力，往往會與員工形成命運共同體，在實際經(jīng)營過程當中，通過終身雇傭主人公精神的培養(yǎng)，讓員工能夠與企業(yè)形成一定程度上的認知一致，并為員工打造良好的工作氛圍及生活環(huán)境，帶動員工對競爭對手進行了解，以超越意識和持續(xù)發(fā)展作為原動力帶動員工深入到不同內(nèi)容的工作中來。

（二）商業(yè)銀行激勵機制的衍生

商業(yè)銀行運作的過程當中，往往需要通過有效的激勵機制，提升員工工作積極性及榮譽感，讓員工能夠在實際工作當中維持較高的工作效率和服務(wù)質(zhì)量，這樣才能確保有更好的運營效果及商業(yè)收益，主要包含職稱激勵，職位激勵及榮譽激勵三個方面，職稱激勵是以員工年限，學歷水平等多方面工作情況，對于員工的綜合水平及經(jīng)驗給予全面認可。職稱的相關(guān)評定，有著較為完善的機制;在職位激勵方面，主要通過職務(wù)的不斷提升，通過員工實際工作業(yè)績的有效評定，來進行待遇的提升和權(quán)力的賦予。在這個過程當中，往往會尋求員工工作熱情和過度自滿之間的平衡，保證員工能夠全身心投入到實際工作中;在榮譽激勵方面，是通過滿足員工精神需求，來給員工賦予一定榮譽感，讓員工在公平的審核制度下，享受競爭帶來的充分認可，讓員工擁有更強的工作積極性，保證較好的工作質(zhì)量。

二、商業(yè)銀行工作激勵機制建立及完善策略

從目前商業(yè)銀行團隊文化的發(fā)展現(xiàn)狀及激勵機制的衍生情況來看，商業(yè)銀行工作激勵機制還有進一步建立及完善的空間，主要需要從績效定義，績效分析管理及薪酬評價，考核上入手，結(jié)合銀行運營實際和工作當中出現(xiàn)的問題和缺陷，對于工作激勵機制進行進一步的完善，針對于未考慮到的時間統(tǒng)籌下的內(nèi)容增添相應(yīng)的工作激勵機制，實現(xiàn)相應(yīng)內(nèi)容的建立健全。

（一）績效定義

績效往往是為員工確定努力的目標與方向，在實施過程當中，必須要結(jié)合工作實際，合理定義績效，并通過員工的實際反饋對績效來進行調(diào)整，讓績效形成長效反饋優(yōu)化機制，通過不斷的定義反饋，調(diào)整為相應(yīng)的管理閉環(huán)，讓績效得到不斷地完善，更符合實際的工作情況，能夠更為客觀地體現(xiàn)員工實際工作的狀態(tài)及效果。

（二）績效分析管理

除開績效定義之外，還需要對績效分析進行有效的規(guī)則制定，采取的量化標準也更需要結(jié)合不同工作的實際情況來進行準確評定，從而實現(xiàn)績效的合理與準確。在商業(yè)銀行非經(jīng)營管理部門工作內(nèi)容量化難度較高，也沒有特別一致的工作標準，也正是因此，才需要以績效評價的方式來準確衡量員工所做出的貢獻，必要時，可以通過建立量化模型，讓工作績效得以實現(xiàn)橫向相對公平的對比與衡量，以此作為員工榮譽，職稱及職位激勵的重要評判標準。

（三）薪酬評價

需要進行量化分析的不僅僅是績效考核內(nèi)容薪酬評價也應(yīng)當是其中的重要一環(huán)，薪酬評價需要一定程度以績效體系為基礎(chǔ)，也需要結(jié)合能力評估體系進行人員實際工作情況的綜合考量，相對于傳統(tǒng)薪酬制度而言，商業(yè)銀行更多以崗位及職務(wù)團隊作為業(yè)績和薪酬評定的標準，在實際經(jīng)營過程當中，需要擺脫局限性，通過有效統(tǒng)一的管理模式，以薪酬制度的統(tǒng)一化和全面化，讓員工得到更為有效的工作激勵，從而提升商業(yè)銀行的綜合管理效能和整體運營效率。

結(jié)語：

商業(yè)銀行在工作管理的過程當中，采取激勵機制往往能夠提升員工工作積極性和整體運營效率，而激勵機制的合理性也需要商業(yè)銀行做進一步的確認，要學會讓員工之間產(chǎn)生競爭，有一定的上進心和積極性，與此同時保持集體內(nèi)穩(wěn)定，讓大家通力協(xié)作，攜手共進，讓銀行收益與個人待遇相掛鉤，幫助員工樹立信心，展望未來，與銀行共繪美好藍圖。

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