高光 寶泉嶺管理局中心醫(yī)院

社會主義市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展與國家醫(yī)療改革進(jìn)程的不斷加速，醫(yī)院作為專業(yè)的醫(yī)療服務(wù)化社會機構(gòu)，在面對市場競爭、面對患者選擇的過程中，相互之間的競爭壓力也在不斷加大。如何能在競爭中實現(xiàn)優(yōu)勢性地位、實現(xiàn)自我經(jīng)濟(jì)效益的增加，不僅僅需要依靠人才技術(shù)的引進(jìn)、醫(yī)技技術(shù)水平的提高、更需要發(fā)揮出績效管理的應(yīng)然化作用。

一、考量醫(yī)院績效管理與科室成本核算數(shù)據(jù)的關(guān)系

現(xiàn)階段，醫(yī)院作為逐步步入市場化的主體，在承擔(dān)治病救人的醫(yī)療服務(wù)社會職能的同時，也需要根據(jù)社會競爭的壓力、指引的導(dǎo)向以及病人的選擇為發(fā)展路徑探究。為此，對于醫(yī)院績效管理所形成的意義不僅僅停留在規(guī)劃構(gòu)建薪酬體系，更應(yīng)該通過自我績效管理的政策制定與落實使之形成發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，對于醫(yī)院的整體管理和運轉(zhuǎn)能力水平有更大提高。與此同時，能夠促進(jìn)醫(yī)院組織能力水平與醫(yī)務(wù)工作者意識認(rèn)知的提高，從而實現(xiàn)發(fā)展同步性。

二、存在于科室成本核算數(shù)據(jù)運用中的問題

（一）基準(zhǔn)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)計算形式過于單一，難以實現(xiàn)醫(yī)務(wù)工作人員工作價值。現(xiàn)階段，作為醫(yī)院績效管理過程中所出現(xiàn)問題的直觀表現(xiàn)，即一部分醫(yī)院依舊在考核方法上只簡單的把收入部分、成本支出部分以及醫(yī)療考核的指標(biāo)部分三者結(jié)合起來作為績效分配的參考依據(jù)。對于此考核管理模式，使得科室獎金數(shù)額的指標(biāo)只能以本科室當(dāng)月的實際收入以及成本性消耗作為標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)。對于一所醫(yī)院，科室的設(shè)置以及科室內(nèi)崗位設(shè)置的不同，對于醫(yī)務(wù)工作人員因工作崗位的不同、職責(zé)大小的不同會存在些許差異，但按照傳統(tǒng)的績效考核方式來進(jìn)行評價薪酬管理，就不能夠展現(xiàn)出分配的差異性，對于醫(yī)院所形成的追趕超越目標(biāo)以及激勵化機制的運用無法起到應(yīng)有效果。并且會增加醫(yī)務(wù)工作人員的負(fù)面情緒，形成所謂“大鍋飯”狀態(tài)，對于“只追求數(shù)量、只看中成本”的參評機制，所反映出的負(fù)面效應(yīng)極為不利于醫(yī)院的發(fā)展。[1]

（二）衡量成本過程中未能全面有效衡量標(biāo)準(zhǔn)化，對于成本核算的對象統(tǒng)計不全。對于績效考核數(shù)據(jù)衡量的過程，部分醫(yī)院未能對績效考核單元當(dāng)中成本控制部分形成全面化注重，對于績效管理中所采用的成本化數(shù)據(jù)內(nèi)容多以治療過程所形成的損耗為可控制化醫(yī)療成本的參照，忽略了對于其他應(yīng)當(dāng)計入成本計算內(nèi)容或是應(yīng)當(dāng)采集而未能有效采集的數(shù)據(jù)，因此對于后期預(yù)算體系以及績效管理整體化有著較大影響。

（三）科室成本核算與績效管理的責(zé)任單元的劃分標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)不統(tǒng)一。在醫(yī)院績效管理過程中，明晰各科室的績效考核依據(jù)所涉及的內(nèi)容相對較多。例如，執(zhí)行收入、開單收入以及可是聯(lián)動機制效應(yīng)下共同配合完成的收入，在醫(yī)院進(jìn)行整體成本核算過程中要確保與財務(wù)部門形成的數(shù)據(jù)具有統(tǒng)一一致性。以績效角度進(jìn)行科室成本核算數(shù)據(jù)時，需要全方面綜合考量各科室與各責(zé)任單元的工作任務(wù)、崗位性質(zhì)、責(zé)任承擔(dān)等因素，以將績效考核層面內(nèi)容與成本核算數(shù)據(jù)相結(jié)合，從而對于責(zé)任單元的收入比例份額予以確定。

三、醫(yī)院績效管理中心課時成本核算數(shù)據(jù)的運用構(gòu)建分析

（一）以實際化為基礎(chǔ)，以科學(xué)化績效考核為構(gòu)建目標(biāo)。強調(diào)醫(yī)院整體戰(zhàn)略發(fā)展思路，將思路與目標(biāo)的結(jié)合構(gòu)成為醫(yī)院發(fā)展的導(dǎo)向依據(jù)，促使醫(yī)院在績效管理過程中能夠有效對職能部門進(jìn)行有效運用。在實際考核過程中，醫(yī)院作為法人單位，應(yīng)當(dāng)以全面管理為出發(fā)點，參照崗位設(shè)置、職能大小、責(zé)任承擔(dān)等因素，總體考量醫(yī)院工作人員的個人效益值與醫(yī)院總體效益值，并形成有效結(jié)合和統(tǒng)籌，以此為參照而構(gòu)建統(tǒng)一、合理的績效考核方法，并通過職工大會形式予以審核通過，從而保證考核制定標(biāo)準(zhǔn)的公正性、公開性，積極有效的落實考核指標(biāo)到實際工作中，形成民主化結(jié)果，便于有效落實。

（二）將績效管理體系與科室成本核算數(shù)據(jù)結(jié)合，并融入到預(yù)算整體管理過程。作為法人單位實現(xiàn)預(yù)算統(tǒng)籌過程，需要在預(yù)測單位成本時將同期先前數(shù)據(jù)進(jìn)行結(jié)合，利用合理化資金規(guī)劃并結(jié)合資金投入的重點項目的監(jiān)管程度與完成進(jìn)度，要以成本的核算結(jié)果作為單位年度預(yù)算的起點，以預(yù)算的參考數(shù)據(jù)分析對于單位年度成本的有效控制。

（三）落實績效考核管理體制成為收入、成本與核算方式的具體結(jié)合點。利用系統(tǒng)化數(shù)據(jù)統(tǒng)計方式，可以對于數(shù)據(jù)報表當(dāng)中所形成的的數(shù)值做到清晰掌握。比如，科室內(nèi)部開單收入、科室協(xié)調(diào)間開單收入等事實狀態(tài)，應(yīng)當(dāng)分別納入相關(guān)科室成本核算數(shù)據(jù)的統(tǒng)計之中。對于不能計入性數(shù)據(jù)或是無法確定計入相關(guān)科室的數(shù)據(jù)，需要統(tǒng)一制定科學(xué)統(tǒng)計方案與協(xié)調(diào)方案，使數(shù)據(jù)能夠做到有地可查、有地可管、有地可用。[2]對于醫(yī)院績效管理中科室成本的關(guān)注，能夠?qū)剖覂?nèi)相關(guān)成本的控制做到監(jiān)管前提，同時加強成本預(yù)算與實際落實的過程，能更好的將成本形成可控制化的實際管理，從而與績效管理形成有效配比。

總結(jié)：從以上內(nèi)容不難看出，醫(yī)院績效管理過程中科室成本核算數(shù)據(jù)能夠為落實績效管理科學(xué)化、合理化、實踐化的有效基礎(chǔ)，并且對于醫(yī)院績效管理的實際落實、醫(yī)院未來更好的發(fā)展有著重要作用。加大績效管理能力的提升、落實科室成本核算與績效管理的結(jié)合，不但能夠成為醫(yī)務(wù)人員提升職業(yè)素養(yǎng)、職業(yè)技術(shù)水平的提升平臺，更能給醫(yī)院的發(fā)展帶來更好的社會效應(yīng)與經(jīng)濟(jì)效益，為國家醫(yī)療事業(yè)的發(fā)展、人民生命安全健康起到有效保障。