楊海林 中國(guó)人民大學(xué)

過(guò)去40年來(lái)，伴隨中國(guó)的改革開(kāi)放和人口紅利，一大批外企如雨后春筍般在中國(guó)迅速崛起，大部分取得了豐厚的利潤(rùn)和極大的發(fā)展。然而隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)新常態(tài)的到來(lái)，供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革、創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略、“中國(guó)制造”邁向“中國(guó)創(chuàng)造”“一帶一路”重大倡議、中國(guó)經(jīng)濟(jì)全球化演進(jìn)速度加快，外企面臨著諸多的痛點(diǎn)、桎梏和挑戰(zhàn)，外資企業(yè)如何能在中國(guó)經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下取得持續(xù)發(fā)展并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？

桎梏一、難以實(shí)現(xiàn)收權(quán)與放權(quán)之間的平衡

縱觀在華外資企業(yè)的管理特點(diǎn)，可以發(fā)現(xiàn)大多數(shù)外企習(xí)慣采取中央集權(quán)制度，即外資企業(yè)總部直接左右各業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)決策，原因是在華外資企業(yè)往往都從單核業(yè)務(wù)開(kāi)始起步，制度上和流程上都照搬照抄原有模式，所以集團(tuán)管控比較嚴(yán)密和精細(xì)，干預(yù)力度也比較大，導(dǎo)致面對(duì)中國(guó)的市場(chǎng)環(huán)境和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，難以實(shí)現(xiàn)收權(quán)與放權(quán)之間的妥善平衡。

隨著業(yè)務(wù)多元化，更多外企認(rèn)識(shí)到，在某種程度上去中心化對(duì)精簡(jiǎn)管理流程和提高市場(chǎng)響應(yīng)速度的重要性，于是開(kāi)始考慮適度的放權(quán)：一方面保持總部對(duì)集團(tuán)總體戰(zhàn)略的制定和把控，以及其他為各業(yè)務(wù)板塊培育協(xié)同效應(yīng)的舉措來(lái)提升總部?jī)r(jià)值；另一方面有選擇性地參與單元事務(wù)，適度放權(quán)給本土子公司，以使本土子公司能夠及時(shí)有效地響應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。

對(duì)策：建設(shè)授權(quán)、賦能、激活的管理體制

外資企業(yè)總部宜收財(cái)務(wù)權(quán)和核心人事權(quán)，下放業(yè)務(wù)權(quán)和其他人事權(quán)。權(quán)力交接須遵循循序漸進(jìn)、過(guò)程可控、及時(shí)反饋及制度化的原則，對(duì)包括子公司和事業(yè)部在內(nèi)的各業(yè)務(wù)單元逐步建設(shè)“授權(quán)、賦能、激活”的管理體制。為解決能不能的問(wèn)題，圍繞不同類型前臺(tái)業(yè)務(wù)單元的定位，從財(cái)權(quán)、業(yè)務(wù)權(quán)等維度逐層下放經(jīng)營(yíng)權(quán)和管理權(quán)；為解決會(huì)不會(huì)的問(wèn)題，在授權(quán)之后，再配套從機(jī)制、架構(gòu)、實(shí)踐、專業(yè)等方面進(jìn)行賦能；經(jīng)過(guò)大尺度授權(quán)、全方位賦能，同時(shí)輔以激勵(lì)和利益分享機(jī)制改革，最終解決想不想的問(wèn)題。通過(guò)授權(quán)、賦能、激活的管理體制，對(duì)各層業(yè)務(wù)單元進(jìn)行充分激活。

在放權(quán)過(guò)程中，外企總部應(yīng)更多以行業(yè)發(fā)展、總體戰(zhàn)略、產(chǎn)品組合的宏觀視角管理集團(tuán)業(yè)務(wù)，把重心放在關(guān)注財(cái)務(wù)權(quán)（如：資本、資金和資產(chǎn)的統(tǒng)一集中管理）及核心人事權(quán)（如：戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元及一級(jí)利潤(rùn)中心管理層的任命）上，并以全面的保障體系（如：戰(zhàn)略、創(chuàng)新、風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)）予以支撐?？偛康姆艡?quán)為各業(yè)務(wù)單元更敏銳地響應(yīng)市場(chǎng)和客戶需求創(chuàng)造了條件，并將總部精力更精準(zhǔn)地投向‘增值’領(lǐng)域，如人才管理、資本運(yùn)營(yíng)以及創(chuàng)新孵化等，從而大幅提升總部?jī)r(jià)值。

桎梏二、難以實(shí)現(xiàn)部門(mén)利益與公司利益的妥善平衡

在中國(guó)的大市場(chǎng)下，市場(chǎng)和客戶的需求與自身特點(diǎn)時(shí)刻都在發(fā)生急劇變化。無(wú)論身處何種行業(yè)，外資企業(yè)比以往任何時(shí)候都更難以輕易滿足客戶捉摸不定的需求；另一方面，在供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革和互聯(lián)網(wǎng)＋浪潮下，企業(yè)對(duì)市場(chǎng)需求的響應(yīng)效率和質(zhì)量將成為業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)鍵成功因素。然而，許多傳統(tǒng)外資企業(yè)越來(lái)越難以應(yīng)對(duì)新市場(chǎng)新形勢(shì)，主要原因包括：縱向上層級(jí)過(guò)多、決策鏈條冗長(zhǎng)，并可能出現(xiàn)冗員阻礙實(shí)施；橫向上每個(gè)部門(mén)都有各自的績(jī)效考核目標(biāo)，容易造成各自為戰(zhàn)、難以顧全大局，因此部門(mén)獨(dú)自利益與公司整體利益存在著諸多的矛盾，致使企業(yè)無(wú)法有效整合內(nèi)部資源、通過(guò)協(xié)作為客戶快速高效地提供產(chǎn)品和服務(wù)。

對(duì)策：搭建無(wú)界組織

無(wú)界組織即打破傳統(tǒng)部門(mén)間的組織壁壘，通過(guò)促進(jìn)資源的有效流動(dòng)，讓組織變得更加柔性、敏捷、高效，建立客戶導(dǎo)向的網(wǎng)絡(luò)型組織。搭建無(wú)界組織主要分為如下幾點(diǎn)：

1. 搭建客戶導(dǎo)向的平臺(tái)化架構(gòu)

在客戶導(dǎo)向的網(wǎng)絡(luò)型組織中，首先要做的是搭建平臺(tái)化架構(gòu)。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是通過(guò)強(qiáng)化以客戶為中心，評(píng)估為客戶創(chuàng)造價(jià)值的價(jià)值鏈條，以客戶真實(shí)需求為出發(fā)點(diǎn)重新梳理和設(shè)計(jì)內(nèi)部職能分工，按照前臺(tái)、中臺(tái)和后臺(tái)的平臺(tái)化架構(gòu)優(yōu)化現(xiàn)有組織運(yùn)作模式。前臺(tái)職能定位為快速響應(yīng)市場(chǎng)和滿足客戶定制化需求；中臺(tái)職能定位為通過(guò)組件化和模塊化解決共性需求，提煉和輸出核心技能；后臺(tái)職能定位為提供支持、數(shù)據(jù)、保障和共享服務(wù)。通過(guò)設(shè)置前臺(tái)事業(yè)部、在研發(fā)和職能等中后臺(tái)領(lǐng)域試點(diǎn)推廣面向內(nèi)部客戶的平臺(tái)化架構(gòu)等方式，逐步完成客戶導(dǎo)向的平臺(tái)化架構(gòu)改革。

2. 縮短決策鏈條并打通部門(mén)墻

可以借助精益組織及模塊化實(shí)現(xiàn)。而組織塑身之后，將有更多決策者而非分析師，各級(jí)員工的決策承擔(dān)意識(shí)和能力也將加強(qiáng)。在精益組織建設(shè)中，其中一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是清晰設(shè)計(jì)“層級(jí)×幅度”的優(yōu)化骨架，并層層推進(jìn)實(shí)施。具體可以通過(guò)合并團(tuán)隊(duì)，擴(kuò)大管理者的管理幅度，實(shí)施扁平化管理架構(gòu)，削減不必要的管理層級(jí)等方式完成。

另一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是在骨架之外，借助智能簡(jiǎn)化（Smart Simplicity）的方法論連接組織的神經(jīng)系統(tǒng)，確保在新的能力、問(wèn)責(zé)和權(quán)力三要素體系完備的情況下重塑組織文化，確保無(wú)界組織架構(gòu)變革的順利實(shí)施。

此外，摒棄雙線匯報(bào)、以模塊作為管理中心的模塊化工作團(tuán)隊(duì)有助于打通部門(mén)墻，實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)部的跨界協(xié)作，是以客戶為中心的組織轉(zhuǎn)型的有效手段。模塊化并非是常規(guī)的矩陣式組織，其維度中的縱向產(chǎn)品負(fù)責(zé)人側(cè)重于制定開(kāi)發(fā)更好產(chǎn)品的目標(biāo)（即：接下來(lái)開(kāi)發(fā)什么），而橫向分部領(lǐng)導(dǎo)人則側(cè)重于技術(shù)卓越性（即：如何更好地進(jìn)行開(kāi)發(fā)）。

3. 建立組織網(wǎng)狀關(guān)系，實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)、多維的網(wǎng)狀評(píng)價(jià)

在企業(yè)實(shí)際的工作場(chǎng)景中，除了通常講的“上、下、平級(jí)”的架構(gòu)層級(jí)關(guān)系之外，員工還會(huì)因各種項(xiàng)目性和業(yè)務(wù)性工作需要，和組織內(nèi)越來(lái)越多的人產(chǎn)生非正式的工作關(guān)系，有些為客戶直接提供服務(wù)的員工還會(huì)與外部客戶建立業(yè)務(wù)溝通和交互關(guān)系。這些相對(duì)固定、穩(wěn)定的層級(jí)制架構(gòu)關(guān)系和在不同場(chǎng)景下發(fā)生的動(dòng)態(tài)、多維的虛擬組織關(guān)系，共同構(gòu)成組織內(nèi)的網(wǎng)狀關(guān)系。

為全面評(píng)價(jià)個(gè)體在組織中的表現(xiàn)，可以記錄其在關(guān)系網(wǎng)中的行為，收集在這些網(wǎng)狀關(guān)系中來(lái)自于不同關(guān)系人的評(píng)價(jià)和反饋，匯總到網(wǎng)狀評(píng)價(jià)的信息平臺(tái)。這些信息可用于對(duì)員工個(gè)人行為的評(píng)估，從中發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)架構(gòu)層級(jí)評(píng)價(jià)可能會(huì)忽略的價(jià)值貢獻(xiàn)和個(gè)體績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素。更重要的是，通過(guò)動(dòng)態(tài)分析此類數(shù)據(jù)，企業(yè)可以抓住其中的趨勢(shì)和規(guī)律，總結(jié)出對(duì)組織行為和組織績(jī)效產(chǎn)生影響的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，并建立配套的管理制度和激勵(lì)機(jī)制，有方向地去引導(dǎo)管理者和員工的行為。

桎梏三：難以實(shí)現(xiàn)空降人才與本土人才的平衡

由于外企對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的過(guò)度重視，加之諸多歷史原因，如隨著在中國(guó)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，衍生了一些山寨現(xiàn)象，致使外企傾向于任用空降人才作為在華公司高管。空降人才由于成長(zhǎng)環(huán)境和文化的差異性，在思維方式、適應(yīng)性方面形成局限，致使他們對(duì)本地市場(chǎng)不熟悉、不敏感，對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略的本地化貫徹不足；同時(shí)他們可能自恃于洋化的管理理論，欠缺接地氣的市場(chǎng)捕捉能力；第三，他們所擁有的管理理論、專業(yè)技能可能與中國(guó)經(jīng)濟(jì)新常態(tài)的發(fā)展方向不匹配（如區(qū)塊鏈、創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)等）。因此，空降人才在管理中存在看不清、摸不到和夠不著三大天花板。

而本土人才則正好相反，作為接地氣的“土著”，他們熟知中國(guó)的市場(chǎng)規(guī)則和行業(yè)特點(diǎn)；同時(shí)，他們又具備先進(jìn)的管理知識(shí)，在外企管理中擁有能夠幫助組織客觀審視、規(guī)劃的新視角，因此能夠成為推動(dòng)外資企業(yè)與中國(guó)市場(chǎng)接軌的新動(dòng)能。

因此，外企迫切需要內(nèi)外平衡——借助集團(tuán)國(guó)際化的視野，加大市場(chǎng)緊密度高的崗位的本土高管的任用，從而通過(guò)人才優(yōu)化加強(qiáng)外企的市場(chǎng)探知能力。

對(duì)策：建設(shè)引流－－賦能－－傳承的人才柔性梯隊(duì)

通過(guò)引流－－賦能－－傳承，建設(shè)組織戰(zhàn)略落地能力。首先重塑雇主核心價(jià)值觀，建立和本土人才的持續(xù)交互關(guān)系，吸引本土人才的加入并被鼓勵(lì)留在企業(yè)，其關(guān)鍵要素包括：公司聲譽(yù)、工作環(huán)境、獎(jiǎng)酬方案和員工發(fā)展機(jī)會(huì)等；其次，識(shí)別組織戰(zhàn)略落地能力缺口，利用戰(zhàn)略契合度診斷系統(tǒng)或其他人才技能測(cè)評(píng)工具，結(jié)合組織戰(zhàn)略訴求，識(shí)別賦能需求，系統(tǒng)化實(shí)施人才建設(shè)；第三，在關(guān)鍵崗位上傳承組織文化和核心基因，在戰(zhàn)略落地和招賢納士的同時(shí)確?！安蛔兾丁薄安蛔邩印?，實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

在中國(guó)，跨國(guó)公司更加需要具有國(guó)際視野的本土人才，而兼具國(guó)際視野和本土經(jīng)驗(yàn)的人才數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足。這一狀況導(dǎo)致外資企業(yè)必須全力爭(zhēng)奪合適的優(yōu)秀人才，但應(yīng)采取吸引人才策略并非人才市場(chǎng)中的價(jià)格戰(zhàn)，向優(yōu)秀人才和具有潛力的原料型人才承諾以前景廣闊的未來(lái)，并保持承諾持續(xù)實(shí)現(xiàn)。面對(duì)新興市場(chǎng)中的挑戰(zhàn)，可以設(shè)計(jì)人才多層次發(fā)展通道，以未來(lái)發(fā)展作為吸引人才、留住人才的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在“作出承諾”和“兌現(xiàn)承諾”的引領(lǐng)下，制定階梯式人才培養(yǎng)計(jì)劃，針對(duì)不同的人才層級(jí)設(shè)置相適配的不同人才發(fā)展通道，打造本土化人才梯隊(duì)的同時(shí)，培養(yǎng)本土人才的國(guó)際化視野，兼顧企業(yè)短期效益與人才長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，逐步建設(shè)引流－－賦能－－傳承的人才柔性梯隊(duì)。