劉曉娣 北京大學心理與認知科學學院

近日，紀錄片《美國工廠》引發(fā)了國內(nèi)外的熱議，這部拍攝歷時四年多的紀錄片，講述了中國民營企業(yè)福耀玻璃工業(yè)集團股份有限公司（下稱福耀集團），到美國俄亥俄州代頓投資建工廠的經(jīng)歷，中國企業(yè)家曹德旺和他的美國工廠所遭遇的一系列文化和領導行為差異引發(fā)的沖突。影片由史蒂文?博格納和朱莉婭?萊斯特聯(lián)袂制片，于2019年圣丹斯電影節(jié)首映，后在Netflix上線播出。該片是貝拉克?奧巴馬和米歇爾?奧巴馬成立高地制片公司的首部作品。

一、相關背景

（一）集團背景

福耀集團1987年成立于中國福州，是專注于汽車安全玻璃和工業(yè)技術玻璃領域的大型跨國集團，經(jīng)過三十余年的發(fā)展，福耀集團已在中國16個省市以及美國、德國、日本等9個國家和地區(qū)建立現(xiàn)代化生產(chǎn)基地和商務機構，全球雇員約2.7萬人。如今，福耀集團已成為全球最具規(guī)模的汽車玻璃專業(yè)供應商，產(chǎn)品得到全球頂級汽車制造企業(yè)及主要汽車廠商的認證和選用。

（二）創(chuàng)始人簡介

福耀集團董事長、創(chuàng)始人曹德旺先生，是赫赫有名的“玻璃大王”，歷經(jīng)三十余年努力發(fā)展，帶領福耀集團改變了世界汽車玻璃行業(yè)的格局。他的福耀玻璃工業(yè)集團股份有限公司在同行業(yè)當中做到了國內(nèi)第一、世界第二的水平。從1987年至今個人捐款累計逾110億元，被譽為“真正的首善”。

（三）美國工廠的由來

2015年，中國企業(yè)家曹德旺在代頓通用工廠舊址上開辦了生產(chǎn)汽車用浮法玻璃的福耀玻璃美國公司，并宣布雇用2000名當?shù)毓と?。但美國人與中國人的想法不盡相同，社區(qū)中的美國人渴望是一家“用外國錢開的美國工廠”，而踏上美國土地的中國商人，渴望的卻是一家“開在美國的中國工廠”。影片聚焦體現(xiàn)的是“步入高科技時代的中國”和“陷入焦慮的美國藍領”之間的沖突。

二、影片中董事長曹德旺的領導行為及效果

我們知道，所謂的領導行為，是指領導者在領導過程中的所作所為, 領導行為是群體中的個人行為，其目的是在其個人和其他人之間建立起追隨關系。領導行為僅僅是個人行為，而這種行為能否達到其預期目的，要受各種因素的制約。

領導者在組織內(nèi)是舉足輕重的人物，起著關鍵的作用。因此，領導行為在組織中起著協(xié)調(diào)個人的需求和組織的要求的作用。在組織中，一方面有著周詳合理的計劃、精心設計的組織結(jié)構和有效的控制系統(tǒng)；另一方面，組織的成員有被人了解和激勵的需求，有為實現(xiàn)組織的目標盡其所能作出貢獻的需要。領導行為的作用就是將這兩個方面結(jié)合起來、協(xié)調(diào)起來。

以下初步分析影片中曹德旺在一些細節(jié)中體現(xiàn)出的領導行為，以及最后產(chǎn)生的效果分析。

（一）視察時指示改造工廠部分結(jié)構布局——命令式領導行為

最初整修工廠期間，曹德旺帶隊視察廠房，指示美國高管，改變一個已建好的庫房大門，以及墻上消防控件的位置。雇傭的美國高管當場詢問原因，而曹德旺的回應是沒有原因，就是要按照他的想法做。美國高管提出改變大門需要額外負擔十余萬美元，消防控件的位置也是根據(jù)美國法律規(guī)定放置于此，但對此，隨行翻譯表示這就是董事長的決定，無法改變，最后美國高管還是迫于壓力，遵照了董事長的要求。同樣的例子，也發(fā)生在美國員工代表參觀訪問中國工廠時，工廠內(nèi)班組人員的列隊、報數(shù)等行為，半軍事化的管理，上下級之間都是發(fā)出指令和接收指令，仿佛如出一轍。

在這里董事長曹德旺的領導方式為命令式領導行為，它是建立在下屬對領導者職位權力之畏懼或恐懼的基礎之上的，特征是領導者采取單向溝通方式，以命令的形式，向下屬布置工作任務和完成任務的程序和方法。這種領導行為，在領導者與被領導者之間，純粹是一種命令與服從、指揮與執(zhí)行的關系。

不過由于中美兩國整體文化的不同，最終的結(jié)果是，前文提到的美國高管不久后就離職了，而中國本土的員工，忠誠度很高，福利待遇只要能實現(xiàn)當初的承諾，員工基本不會因為被命令式的領導而離職。

（二）組織人員及時調(diào)整——任務取向的領導行為

雇傭了解當?shù)匾?guī)章制度和行為模式的美國高管，往往會是中資企業(yè)進入美國本土化之后的首選，福耀美國公司的第一任總經(jīng)理，確實也是本土招募的，但卻在短時間內(nèi)離職。影片中可看到，總經(jīng)理換帥以后，陸續(xù)調(diào)換了若干中高層，基層員工也時有離職。

《紐約時報》的報道稱，曹德旺解雇了幾位美國高管，認為他們沒有效率，拿錢不干活，而高管反訴福耀解雇他們，理由只是因為他們不是中國人。同時，普通的美國工人也在抱怨，中國工廠不注重安全和環(huán)保，例如，生產(chǎn)線沒有停下來，工人就要上去修理，徒手操作撿玻璃碎渣，污水違規(guī)排放等，影片中確實也有員工因為生產(chǎn)安全的疏漏問題，導致工傷的案例。

經(jīng)營業(yè)績的不理想，也是公司管理層調(diào)整的主要原因。福耀玻璃為美國工廠制定的經(jīng)營目標，在前三個季度均沒有達成，此外，語言壁壘也讓美國高管無法和曹德旺直接溝通，后者講求效率，在雙方還沒有時間磨合的時候，看不到成績，就會立馬換人。曹德旺認為企業(yè)的高效率來自于高福利、高待遇，要讓員工有激情做事情。

以上這種任務取向的領導方式，主要是關心組織效率，重視組織設計，明確職責關系，確定工作目標和任務。它注重任務的完成，忽視人的情緒和需要，下屬變成了機器。任務取向的領導行為是以領導者的工作行為為中心的。工作行為包括：建立組織，明確職責，規(guī)定信息交流渠道，完成任務的時間、地點及方法等。

最終的結(jié)果是，選擇的新任總經(jīng)理是華裔，業(yè)界履歷豐富，深諳中美兩種文化差異，同時對于工會的處理方式，充分展現(xiàn)了他多樣化的關系處理能力。后期的福耀美國公司扭虧為盈，取得巨大突破，和曹德旺換帥這個關鍵動作是直接相關的。

（三）關于工會問題——說服式領導行為

《美國工廠》中最受關注的是工會的設立，影片真實而盡量客觀地記錄了這個中美雙方的角力過程。

中國企業(yè)走出去要融進當?shù)氐奈幕?，而國?nèi)外最大的文化差異就是工會制度。曹德旺從一開始就明確表示反對建立美國公司的工會，如果工會成立的話，就把工廠關了。他認為美國管理層工資高，卻給工人低工資，這會導致了工會與工廠的糾紛，影響企業(yè)經(jīng)營。

在勞資關系緊張時期，曹德旺頻繁視察工廠，開中高層會議，聽取匯報，凝聚人心。為了在選票上獲勝，不惜花費重金引入外部專業(yè)勞工問題咨詢機構，游說員工不同意建立工會，對于支持工會的員工，或要挾、或開除，或使其邊緣化等等。同時，曹德旺通過管理層承諾提高工人薪資，穩(wěn)住人心，提高了企業(yè)的人才招募的競爭力。

最終在曹德旺的帶領下，工會投票結(jié)果是以公司微弱優(yōu)勢取勝，不組建工會。

以上曹德旺及其中方管理層采用的是說服式的領導行為，即一種建立在領導者的影響力之上的領導行為，領導者的威信、人格、能力是說服式領導行為能夠取得成功的關鍵。領導者作出決策后，不僅向下屬人員發(fā)出指令，而且還要做說明工作，即所謂“推銷其決策”。通過雙向溝通方式進行宣傳和教育，使下屬了解工作任務要求，了解組織的整體目標。這樣有利于提高他們的積極性。

（四）未來大部分崗位由機器人替代人工——參與型領導行為

紀錄片中有一個情節(jié)：一名福耀中方高管陪同曹德旺視察一個車間的時候，說“他們四個人太慢了，我早晚要用機器取代掉他們”。最后那些曾努力競爭工會的美國工人，全部下崗了，代替他們上崗的是一批最新的機器人。目前，福耀機器人與人工的比例是1:10，從全球的來看，這一數(shù)據(jù)都是領先的。對于企業(yè)而言，機器人不休息、沒有社保等較多的成本。未來福耀的崗位將由更多的機器人代替人類，是一個無法阻止的趨勢，也符合企業(yè)追求利潤最大化的原則和利益。

最后效果也很顯著，2017年美國公司扭虧為盈，2018年盈利2000萬，2019年預計翻番。

這類涉及未來科技的工作中，曹德旺屬于參與型領導行為，即在決策工作中，讓下屬人員參與決策，特點是在領導者與被領導者之間進行雙向溝通，員工的意見能夠影響決策，提高決策的科學水平，減少失誤，有利于決策的實施和執(zhí)行。

通過影片，我們看到了白手起家的福耀創(chuàng)始人曹德旺，在不同階段不同時期，所展現(xiàn)出來的多樣的領導行為，深刻影響了企業(yè)的發(fā)展，在企業(yè)管理中的統(tǒng)攝全局、雷厲風行、勤勉務實，以及通過歷經(jīng)歲月打磨出的獨有的管理方式和領導風格，使在企業(yè)走出海外的戰(zhàn)略上，發(fā)揮自身優(yōu)勢，整合當?shù)刭Y源，最終實現(xiàn)了企業(yè)的穩(wěn)步盈利。