毛凌燕

黨的十八大以來(lái)，我國(guó)高校不斷改革進(jìn)步，逐步建立完善現(xiàn)代教學(xué)體系，期間很多高校的后勤保障工作也隨之得到加強(qiáng)和改善。咱們高校的工作重點(diǎn)已經(jīng)從以前的教學(xué)研究，轉(zhuǎn)為科研開(kāi)發(fā)、教學(xué)并重。在這樣的大前提下，我們后勤部門(mén)天然屬性有優(yōu)勢(shì)，在教學(xué)、科研、創(chuàng)新當(dāng)中無(wú)法體現(xiàn)直接貢獻(xiàn)值，但是作為保障部門(mén)其服務(wù)態(tài)度、服務(wù)水平高低對(duì)提高整個(gè)學(xué)校的綜合實(shí)力有著重要的作用。

筆者認(rèn)為：每個(gè)雙一流大學(xué)必然有個(gè)雙一流的后勤保障體系。然而現(xiàn)實(shí)情況是，相對(duì)于高校的教師、科研人員，南京工業(yè)大學(xué)后勤服務(wù)集團(tuán)員工的薪酬及福利待遇相對(duì)偏低。有編制的正式員工和教學(xué)崗位的老師差距不大，但是編外員工（以下簡(jiǎn)稱員工）的收入就差距不小，勞動(dòng)分配的巨大差異導(dǎo)致了集團(tuán)部分員工工作積極性不高，工作效率低下。

在新的教育體制下，高校后勤集團(tuán)的人力資源管理水平已成為制約其發(fā)展的關(guān)鍵。對(duì)于解決集團(tuán)來(lái)說(shuō)，為了留住年輕有潛力的人才，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)（以下簡(jiǎn)稱領(lǐng)導(dǎo)）集思廣益，充分調(diào)研，大膽創(chuàng)新，積極開(kāi)展薪酬制度改革。建立了以崗位責(zé)任為重點(diǎn)，以績(jī)效考核為核心，員工薪酬與工作崗位、績(jī)效掛鉤的薪酬分配體系，實(shí)行崗位定薪、崗位變薪的薪酬分配制度，實(shí)行學(xué)位和激勵(lì)性績(jī)效分配實(shí)施細(xì)則。集團(tuán)撇棄了傳統(tǒng)的按人頭分配的平均主義做法，年終獎(jiǎng)金不實(shí)行所有人一切刀發(fā)放，而是根據(jù)個(gè)人的實(shí)際表現(xiàn)和貢獻(xiàn)決定獎(jiǎng)勵(lì)多少。每年年底績(jī)效考核后發(fā)放,綜合考核，根據(jù)員工本年度的整體表現(xiàn)，有效、公正地評(píng)價(jià)集團(tuán)員工本年度的工作貢獻(xiàn)，并根據(jù)貢獻(xiàn)情況選擇優(yōu)秀人員給予不同的獎(jiǎng)勵(lì)。這一措施對(duì)集團(tuán)員工的激勵(lì)起到了很好的作用，使更多的員工以“在職，在狀態(tài)”的精神對(duì)待工作。真正做到：多做少做不一樣，做好做做壞工作也不一樣，有效提高了很多員工的工作積極性和工作效率。本文對(duì)這一措施的具體內(nèi)容作了初步假設(shè)研究。

1、建立模型，并設(shè)定基本假設(shè)條件

本文建立了激勵(lì)機(jī)制的博弈模型，并進(jìn)行了初步的理論研究[1]。

為了準(zhǔn)確評(píng)價(jià)員工的工作態(tài)度和工作效率，假設(shè)領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)每個(gè)員工之間的年終獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)鼓勵(lì)員工努力工作[2]。設(shè)立各種各樣的獎(jiǎng)項(xiàng)本質(zhì)上是使員工進(jìn)行良性競(jìng)爭(zhēng)，變被動(dòng)為主動(dòng)，積極創(chuàng)新工作方法。

為了便于研究，我們可以把這個(gè)事件看作是一位領(lǐng)導(dǎo)者和兩名員工之間最簡(jiǎn)單、最有效的模型。上述問(wèn)題可以是一位領(lǐng)導(dǎo)者和兩名員工之間的動(dòng)態(tài)博弈:

①領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)年度績(jī)效考核的方式，決定員工是否獲獎(jiǎng)，以及獲得什么樣的獎(jiǎng)勵(lì)；

②兩位員工通過(guò)觀察或預(yù)期到獎(jiǎng)勵(lì)后都會(huì)相應(yīng)做出自己的努力[2]。

由于平時(shí)的工資由個(gè)人的勞動(dòng)合同所決定，不會(huì)有太大起伏，決定收入差異的關(guān)鍵之處就在年終獎(jiǎng)的發(fā)放。針對(duì)這種現(xiàn)狀，假設(shè)年底獎(jiǎng)勵(lì)獲得者獲得的總收入為wY，落選者（即沒(méi)有獲得年底的獎(jiǎng)項(xiàng)的員工）總收入為wL。員工i(i=1,2)所提供的努力水平為ni，在此努力下的工作實(shí)際貢獻(xiàn)值可看成產(chǎn)出為yi=ni+qi，其中qi是隨機(jī)擾動(dòng)項(xiàng)，它還受到部分外界因素的影響[3]。假設(shè)員工的年終綜合評(píng)價(jià)可以直接由員工平時(shí)的努力程度來(lái)決定，那么領(lǐng)導(dǎo)可以根據(jù)員工的綜合評(píng)價(jià)來(lái)推斷員工的日常工作狀態(tài)和努力程度，從而決定誰(shuí)應(yīng)該得到什么樣的年終獎(jiǎng)勵(lì)。但是由于文化、經(jīng)濟(jì)、體系的差異，許多外生隨機(jī)因素對(duì)綜合評(píng)價(jià)有不同程度的影響。領(lǐng)導(dǎo)只能根據(jù)年終對(duì)員工的綜合評(píng)價(jià)來(lái)決定是否獲獎(jiǎng)，而員工的努力程度只影響年終綜合評(píng)價(jià)得分不同的概率，不能保證絕對(duì)真實(shí)的對(duì)應(yīng)關(guān)系[3]。

2、激勵(lì)體制混合博弈研究

對(duì)上述模型進(jìn)一步分析，本文給出如下的一些假設(shè)：

①有彼此獨(dú)立的隨機(jī)擾動(dòng)項(xiàng)q1和q2，并且都服從期望為0、密度函數(shù)為f(.)的概率分布；

②員工認(rèn)真工作的水平 給員工帶來(lái)的負(fù)效用為g(n)（即員工提供努力的成本辛苦、疲勞、相應(yīng)的成本支出等），其中g(shù)(n)為遞增的凸函數(shù)（即g" (n)＞0 且g″ (n)＞0）。

在上述假設(shè)條件下員工的付出努力程度 時(shí)的期望總收益為u(wY,wL,n)=Q[w] -g(n)

其中Q[w]為年終綜合考評(píng)后所對(duì)應(yīng)的總收入[3]。

上述博弈其實(shí)上可分為兩個(gè)步驟：在第一階段領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)年度綜合考評(píng)確定年度的獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)放，導(dǎo)致員工的收入是有差距的wY和wL，不在是平均主義的固定值；在第二階段兩個(gè)員工意識(shí)到領(lǐng)導(dǎo)的獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)放導(dǎo)致收入wY和wL差距后，同時(shí)選擇不同的努力程度n1和n2。下面對(duì)上述三人博弈的子博弈精煉Nash 均衡利用逆向歸納法來(lái)進(jìn)行分析。

在博弈的第二階段，假設(shè)領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)完成年度獎(jiǎng)勵(lì)的發(fā)放，則面對(duì)給定的wY和wL，員工i 都將選擇使自己期望收益最大，即如果努力水平組合是該階段博弈的Nash 均衡[2]，則必須滿足

這相當(dāng)于是一個(gè)邊際收益等于邊際成本的條件，公式左邊為員工增加努力所獲得的邊際收益，即對(duì)優(yōu)秀員工的獎(jiǎng)勵(lì)與由于努力程度提高而增加的獲勝概率，而即為員工努力的邊際成本，也就是一份付出，一份回報(bào)。

由于q1和q2同分布，又互相獨(dú)立，因此（q1，q2）的聯(lián)合密度函數(shù)為 。所以有：

3、對(duì)該混合博弈均衡解的進(jìn)一步論述

由于每個(gè)員工的工作表現(xiàn)的隨機(jī)擾動(dòng)項(xiàng)互相獨(dú)立且同滿足分布，同時(shí)兩個(gè)員工努力的成本函數(shù)相同，因此假定第二階段的Nash 均衡解是合理的，即。此時(shí)上式可簡(jiǎn)化為

由于g(n)是凸函數(shù)，在以上的公式可以看出：在qi分布一定的情況下，若優(yōu)秀員工獲得的獎(jiǎng)勵(lì)越大（即wY-wL的絕對(duì)值越大），就越會(huì)激發(fā)更高的努力水平，這和集團(tuán)在實(shí)行績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)后觀察到的實(shí)際效果相近。另外，在同樣的獎(jiǎng)勵(lì)水平下，如果qi對(duì)工作表現(xiàn)的影響越大，年度工作綜合考評(píng)與努力水平之間的關(guān)聯(lián)就越小，往往出現(xiàn)年終獎(jiǎng)很大程度上決定于運(yùn)氣、關(guān)系好壞等其他因素，因而越不值得努力工作[4]。

像一些在一線工作，領(lǐng)導(dǎo)不能輕易了解、行為不能觀察到的員工，就可以通過(guò)以上獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制模型——報(bào)酬差距及與之相對(duì)應(yīng)的報(bào)酬相聯(lián)系的競(jìng)爭(zhēng)壓力來(lái)描述[5]。不管是在競(jìng)爭(zhēng)理論和我們現(xiàn)實(shí)工作中，設(shè)置合理獎(jiǎng)金的差距也是非常必要的（從最終的公式中可以看出）。差距太小，難以形成足夠的激勵(lì)動(dòng)力[6]。在物價(jià)高漲的這一時(shí)期，沒(méi)有幾個(gè)員工僅僅為了兩三百元而付出更多的努力和勞動(dòng)力；如果一旦獎(jiǎng)勵(lì)差距拉太大，則可能引起參與者對(duì)贏取獎(jiǎng)勵(lì)行為過(guò)度反應(yīng)，比如：不擇手段、業(yè)績(jī)?cè)旒佟⒅蛔霰砻嫖恼?，形象工程等，使得團(tuán)隊(duì)的優(yōu)良合作行為被惡性競(jìng)爭(zhēng)行為取代，集團(tuán)整體文化氛圍就會(huì)遭到破壞[7]。這樣一來(lái)，設(shè)置獎(jiǎng)項(xiàng)的原本目的反而會(huì)適得其反。

4、總結(jié)與思考

從2018 年2 月開(kāi)始，集團(tuán)施行新的《南京工業(yè)大學(xué)后勤服務(wù)集團(tuán)員工薪酬管理辦法》和《南京工業(yè)大學(xué)后勤服務(wù)集團(tuán)獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效分配實(shí)施細(xì)則》，充分調(diào)動(dòng)了員工的工作積極性、能動(dòng)性和創(chuàng)造性，在提高員工收入的同時(shí)，也大大降低了年輕員工的流動(dòng)性，使他們能夠安心從事本職工作[8]。隨著廣大員工積極創(chuàng)新、用心服務(wù)，全集團(tuán)的精神面貌有了明顯的升級(jí)和優(yōu)化。社會(huì)經(jīng)濟(jì)的引領(lǐng)下，未來(lái)集團(tuán)發(fā)展方向可以考慮適當(dāng)提高年度獎(jiǎng)勵(lì)金額，這樣一來(lái)就能使集團(tuán)年終考核獎(jiǎng)勵(lì)也將更有競(jìng)爭(zhēng)力和激勵(lì)效果，提升集團(tuán)員工整體隊(duì)伍建設(shè)和素質(zhì)水平，進(jìn)一步提高集團(tuán)的整體服務(wù)水平和工作效率[2-3]。