劉春雄

數(shù)字化對營銷的改變很大。初期，數(shù)字化是原有體系的工具；中期，將依托數(shù)字化形成新戰(zhàn)術(shù)體系；后期，將形成營銷數(shù)字化戰(zhàn)略體系。

首先，數(shù)字化改變營銷的觸點。傳統(tǒng)營銷，觸點在B端。數(shù)字化，觸點直達C端。營銷觸點的改變，是所有改變的前提。

其次，數(shù)字化改變營銷的觸感。原來對B端的了解是灰色的，一半清楚，一半不清楚；現(xiàn)在對BC全透明。

再次，數(shù)字化改變營銷戰(zhàn)術(shù)體系。營銷數(shù)字化，一定是打通了線下、社群和網(wǎng)絡三度空間。同時，也實現(xiàn)了認知、交易、關(guān)系三位一體。

最后，數(shù)字化改變營銷組織及職能。

數(shù)字化改變營銷觸點

什么是觸點？觸點即接觸點，即品牌商能夠直接接觸的客戶。

營銷有兩個觸點，一是B端觸點，即渠道，中間商；二是用戶觸點，C端觸點。

傳統(tǒng)營銷怎么觸達兩個觸點？一是建立銷售隊伍，通過重心下沉、深度分銷，以人鏈方式抵達終端。

終端是渠道的終點。這是渠道的最終的觸點。深度分銷對中國快消品企業(yè)之重要，由此可見。

然而，傳統(tǒng)營銷無法觸達C端，只有通過間接渠道，比如大眾媒體的廣告，即便在新媒體時代，也只有以內(nèi)容形式，通過新媒體觸達C端。

無論哪種觸達方式，都是間接觸達。這是傳統(tǒng)營銷在互聯(lián)網(wǎng)時代最大的問題，即無法直接觸達C端。

C端形成認知，B端形成交易。有認知才有交易，所以，傳統(tǒng)營銷體系是有缺陷的。

電商平臺之所以厲害，就是因為平臺直接觸達C端，即所謂的“去中間化”。而且認知、交易和關(guān)系都在平臺，B端不再重要。

因為C端形成認知，商業(yè)的話語權(quán)是由認知決定的。只要有認知，在任何終端或平臺都可以交易。

營銷數(shù)字化帶來的最大變化，首先是用戶在線，包括B端在線和C端在線。只要用戶在線，就能形成直接觸達。不僅能分別觸達B端和C端，還能夠關(guān)聯(lián)觸達，即BC一體化。

營銷數(shù)字化不僅彌補了過去的劣勢，還比平臺電商多了一個優(yōu)勢。電商只能觸達C端，營銷數(shù)字化能夠同時觸達B端和C端。

數(shù)字化對營銷的改變，由此而起。

觸達C端，有了營銷的拉力；觸達B端，有了營銷的推力。推拉結(jié)合，是最合理的布局。

數(shù)字化改變營銷觸感

B端客戶的“好壞”，C端客戶的“忠誠”。這是模糊感受。

數(shù)字化帶來的觸感是“精準”，即以數(shù)字表示的精準。就像溫度，沒有溫度計，只能感覺到溫度高低。有了溫度計，就能知道準確溫度。

比如，深度分銷體系下，對終端的了解，限于進貨量。只有在終端拜訪盤庫才能了解庫存，進而“計算”出銷量。在拜訪盤庫前，終端庫存和銷量是模糊的。如果拜訪周期足夠長的話，終端動銷情況就更不了解了。因此，我們形容這種狀態(tài)是“灰箱”，即可觀察的黑箱。

數(shù)字化環(huán)境下，不僅終端進貨量是清晰的，終端實時動銷也是清晰的。只要有終端動銷實時數(shù)據(jù)，就隨時可以進行“狀態(tài)判斷”，即是否正常。

只有終端不正常，才需要干預。否則，拜訪就是多余動作。這就是數(shù)字化帶來的精準營銷。

除此之外，終端數(shù)字化還有其他用途。比如哪些終端適合推新品，數(shù)據(jù)可以給出更加精確的答案。

對于C端用戶，過去無觸達，因而無感?，F(xiàn)在不僅部分能夠觸達，而且可以更精確地了解用戶狀態(tài)。

比如，過去的促銷，沒有針對性，是普惠制的促銷?；ヂ?lián)網(wǎng)建立了一個用戶模型AARRR，分別是：Acquisition（獲?。ctivation（激活）、Retention（留存）、Revenue（收益）、Refer（推薦、裂變）。

這是一個用戶終生價值的模型。一個新用戶，怎么激活、復購、批量購買，裂變拉新，最終形成的是用戶終生價值。

過去，傳統(tǒng)營銷對這個模型無感，因為根本無法了解用戶處于哪個狀態(tài)。數(shù)字化環(huán)境下，這個模式就有價值了，可以視用戶的狀態(tài)有針對性地采取措施，加快終生價值轉(zhuǎn)化。

數(shù)字化，一切用數(shù)字說話，用數(shù)字分析，營銷措施用數(shù)字衡量，營銷變精確了。

數(shù)字化改變營銷戰(zhàn)術(shù)

傳統(tǒng)營銷有兩大驅(qū)動力，即品牌驅(qū)動和渠道驅(qū)動。品牌影響C端認知，是營銷的拉力。渠道影響B(tài)端，形成影響拉力。

應該說，在新媒體出現(xiàn)之前，營銷的兩大驅(qū)動力還是比較均衡的。電商與新媒體出現(xiàn)后，電商獲得了影響C端的能力，同時，新媒體改變了品牌商影響C端的方式，品牌商通過大眾媒體廣告影響C端的方式漸漸失效，而新媒體的運營還缺乏有效的方法論。因此，電商以其巨大的規(guī)模和觸達C端的能力獲得了商業(yè)話語權(quán)。

營銷數(shù)字化，同時觸達B端和C端，而且是通過在線方式。在線方式本身的優(yōu)勢就是認知、交易和關(guān)系一體化，彌補了傳統(tǒng)營銷的缺陷。以B端和C端數(shù)字化為基礎(chǔ)，可以更精確地轉(zhuǎn)化客戶。

當然，如果僅僅是“更精準”，那么，營銷數(shù)字化就缺少了擴張性。這正是一些人批評數(shù)字化的地方。如果不能以數(shù)字化展開經(jīng)營，數(shù)字化就是一條“豪華的死路”。

數(shù)字化的營銷戰(zhàn)術(shù)正是源于BC關(guān)聯(lián)數(shù)據(jù)。這是只有通過傳統(tǒng)渠道展開的數(shù)字化才有的數(shù)字。BC關(guān)聯(lián)數(shù)據(jù)，把特定的B端與C端數(shù)據(jù)綁定，比如，可以知道B端把貨賣給了哪個C端，也可以引導C端到特定的B端購買。

有效的戰(zhàn)術(shù)要有杠桿效應。BC關(guān)聯(lián)數(shù)據(jù)有雙向杠桿。一是從B端到C端的增量杠桿；二是從C端到B端的存量杠桿。

BC一體化路徑是：B→KOC→C。在2020年《銷售與市場》管理版的系列封面專題“立體連接”中已經(jīng)反復強調(diào)，營銷必須打通三度空間，實現(xiàn)BC一體化。BC一體化的核心不是簡單地從B端到C端，而是要有一個中間放大器——KOC。有KOC，不難產(chǎn)生增量。

除了KOC放大外，另外一個增量空間來源于三個“雙深”：雙線深分（線下深分、線上深分），雙店（門店、云店），雙SKU（線下SKU、線上SKU）。

因此，數(shù)字化不是簡單的傳統(tǒng)渠道的數(shù)字化，而是渠道改造后的數(shù)字化。

從C端到B端的存量杠桿，指的是品牌商在線，就有了向特定B端的導流能力。這也是BC關(guān)聯(lián)數(shù)據(jù)的價值。電商平臺的厲害之處，也在于有導流能力。只要有導流能力，就可以用增量撬動B端存量。這個過程，稱為B端激活。

相比于傳統(tǒng)深度分銷的針對B端的“客情+政策壓貨”，營銷數(shù)字化有了更多的戰(zhàn)術(shù)組合。

數(shù)字化改變營銷組織

數(shù)字化產(chǎn)生新的營銷職能，新職能的大變化就會改變營銷組織。

傳統(tǒng)營銷組織包括一線的銷售部和二線的市場部。銷售部直接2B，市場部間接2C。這既是按照地理位置劃分，也是按照觸達對象劃分。

營銷數(shù)字化，原來的銷售部職能不再局限于2B，而且要深入到KOC，并且完成C端連接。

銷售部業(yè)務員，因為有了數(shù)字化，2B的效率會大大提高。但是，大量工作會轉(zhuǎn)身KOC。業(yè)務員不會直接面向2C。

連接C端的工作，有些是以物為連接媒介，如一物一碼；有些是以人為媒介，如云店。以物為媒介，中臺即可完成；以人為媒介，必須有前臺參與。

業(yè)務員的工作職能就有三個對象：B端工作、KOC工作（主要是體驗）和連接C端。

銷售部完成了B端、KOC和C端在線，那么，誰來在線運營呢？就是中臺。

過去，市場部是間接2C，現(xiàn)在，間接2C的大眾傳播和新媒體傳播仍然有，但工作量已經(jīng)減少。大量的工作在轉(zhuǎn)身在線，包括2B在線和2C在線。

中臺的工作，除了在線運營外，還要給原銷售部（前臺）提供數(shù)據(jù)分析、數(shù)據(jù)支持。這是新職能。

其他職能的工作，就屬于后臺了。

數(shù)字化改變營銷的節(jié)奏

數(shù)字化肯定改變營銷。不過，到底是革命式的顛覆，還是潤物無聲式的漸進？

營銷數(shù)字化是新事物，我們既要從長期看它的顛覆性，也要看到短期它的不可預見性。新企業(yè)、新品牌、新產(chǎn)品，一步到位很難，因為數(shù)字化還要借助渠道，否則就與電商無異。有存量的企業(yè)，一步到位就更難了。

變革，其實是改變集體習慣。組織是職能的固化，組織一旦形成，就是傳統(tǒng)職能的固化，固化到一定時候，就會形成集體習慣。

營銷數(shù)字化的變革，我覺得可以分為三階段，以達到潤物細無聲的目的。只要取得良好的變革效果，改變比想象的容易。

第一步，把數(shù)字化當作營銷工具。只不過，要盡快讓工具發(fā)揮效果。

第二步，圍繞工具形成新的營銷戰(zhàn)術(shù)體系。對于一線員工來說，戰(zhàn)術(shù)形成模式就是戰(zhàn)略。

第三步，在新營銷戰(zhàn)術(shù)體系明確的情況下，形成戰(zhàn)略體系。