趙麗娜 河北旅投國際酒店管理集團有限公司

集團化是當(dāng)前企業(yè)發(fā)展的一種重要形式，集團化在為企業(yè)注入發(fā)展活力，增強企業(yè)競爭力的同時，也暴露了許多這樣那樣的問題，如管理分散、缺乏規(guī)模優(yōu)勢等等，但是最主要的問題就是財務(wù)管控?zé)o法集中明確，如果這一問題不能有效解決，必然會對集團化發(fā)展造成阻礙。因此，在當(dāng)前背景下對集團化財務(wù)管控的類型特點及實施策略展開探討，具有非常重要的實際意義。

一、集團化財務(wù)管控的類型及特點

（一）集權(quán)型

在集權(quán)型財務(wù)管控模式下，集團享有高度的財務(wù)管控決策權(quán)，負責(zé)包括財務(wù)資源管理和配置、財務(wù)人員任命、財務(wù)目標制定、融資擔(dān)保、資產(chǎn)投資等在內(nèi)的重大財務(wù)行為。這種管控模式，有利于降低行政管理成本和資金成本，發(fā)揮集團統(tǒng)一財務(wù)調(diào)控作用，更好的實現(xiàn)財務(wù)既定目標。但是與此同時也存在一定的問題，如子公司缺乏財務(wù)管控的靈活性，不利于子公司創(chuàng)造性發(fā)揮。

（二）分權(quán)型

在分權(quán)型財務(wù)管控模式下，集團只負責(zé)財務(wù)管控戰(zhàn)略和方向的制定，子公司在資金運用、融資決策、財務(wù)人員選聘方面具有較強的靈活性。這種管控模式，有利于降低集團對子公司財務(wù)管控的干預(yù)，充分發(fā)揮子公司財務(wù)管控的創(chuàng)造性。但是與此同時也會帶來一定的問題，如子公司財務(wù)能力過大，極易出現(xiàn)偏離集團財務(wù)目標、管理成本過高等問題。

（三）平衡型

在平衡型管控模式下，除了重大財務(wù)風(fēng)險行為、重要財務(wù)資源分配、重大財務(wù)問題決策外，集團對于子公司一般財務(wù)性問題，如財務(wù)人員選聘、財務(wù)資金運用等施行放權(quán)管理，著重關(guān)注子公司財務(wù)管控結(jié)果。這種管控模式，既保障了子公司經(jīng)營生產(chǎn)的自主權(quán)，又保障了集團的主導(dǎo)控制權(quán)，是一種比較理想的財務(wù)管控模式。

上述三種管控模式，各有優(yōu)點，也各有缺點，不存在誰更優(yōu)、誰更劣的情況，在實際選擇過程中，要根據(jù)集團財務(wù)管控的大環(huán)境，結(jié)合各子公司發(fā)展的不同階段加以合理選擇。

二、集團化財務(wù)管控的實施策略

（一）集權(quán)型財務(wù)管控的實施

集權(quán)型財務(wù)管控具體是指集團直接向子公司派駐財務(wù)主管，財務(wù)主管的管理權(quán)限、人事關(guān)系、績效計算、任命罷黜等都有集團直接負責(zé)。財務(wù)主管不受子公司領(lǐng)導(dǎo)，直接對集團負責(zé)，定期向集團匯報子公司的財務(wù)狀況。這種財務(wù)管控模式在實施過程中，主要依靠人來管理，所以其管控水平主要取決于財務(wù)主管的能力，因而導(dǎo)致各子公司財務(wù)管控水平高低不一，而且在這種財務(wù)管控模式下，財務(wù)主管變動替換也會對子公司財務(wù)管控水平產(chǎn)生較大影響。

（二）分權(quán)型財務(wù)管控的實施

分權(quán)型財務(wù)管控具體是指集團不再直接向子公司派駐財務(wù)主管，而是由各子公司自主任命財務(wù)主管，財務(wù)主管直接向公司總經(jīng)理負責(zé)。集團通過定期巡查或委派監(jiān)管會計的形式，了解各子公司的財務(wù)管控狀況。在這種財務(wù)管控模式下，集團對子公司財務(wù)狀況的管控體現(xiàn)在工作流程當(dāng)中，但是管控力度有限，呈現(xiàn)非系統(tǒng)性、松散性結(jié)構(gòu)特征，集團整體管控收益較低。

（三）平衡型財務(wù)管控的實施

平衡型財務(wù)管控具體是指憑借管理會計的管理理念，對管理會計工具深入應(yīng)用，將集團財務(wù)管理權(quán)力延伸、滲透到子公司，構(gòu)建一套系統(tǒng)全面的財務(wù)管控體系。

1.財務(wù)目標管控體系

集團可以通過構(gòu)建子公司業(yè)績評價體系，施行全面預(yù)算管理的形式，對集團戰(zhàn)略目標及公司財務(wù)目標加以管控。在實際工作中，應(yīng)以集團戰(zhàn)略目標基準，通過事中控制、事前規(guī)劃、事后評價等舉措，對集團非財務(wù)資源及財務(wù)資源進行控制和分配。此外，應(yīng)根據(jù)子公司業(yè)績預(yù)算評價結(jié)果，對子公司預(yù)算執(zhí)行偏差問題加以糾正，并給予相應(yīng)的懲戒及考核激勵，以此來確保子公司與集團戰(zhàn)略有效協(xié)同，更好的促進集團整體戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。

2.信息與報告管控體系

集團可以通過對照檢查工作制度、季度分析報告制度、日常信息報告制度等規(guī)章制度來構(gòu)建信息與報告管控體系。子公司需要定期向集團遞交季度財務(wù)分析報告、月度財務(wù)簡報等等，以此來增強集團對子公司財務(wù)狀況的把控，而這也可以為集團戰(zhàn)略的制定提供依據(jù)。同時，為了增強子公司財務(wù)信息管理水平及質(zhì)量，集團可以選拔數(shù)名財務(wù)骨干人員，組建財務(wù)巡檢小組，定期或不定期對各子公司進行巡查，以此來確保各子公司財務(wù)信息準確真實，合法合規(guī)。

3.制度與人員管控體系

集團主要可以從制度體系建設(shè)、財務(wù)溝通機制、財務(wù)人才隊伍建設(shè)等幾方面來構(gòu)建制度與人員管控體系。集團可以每月開展一到兩次常規(guī)業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，每年開展一到兩次專題業(yè)務(wù)培訓(xùn)，同時鼓勵財務(wù)人員不斷提升自身，獲取高級或中級會計專業(yè)證書、注冊會計師等，以此來為集團化財務(wù)管理的有效開展奠定良好基礎(chǔ)。另外，集團要定期召集各子公司的財務(wù)主管開展業(yè)務(wù)交流，互相分享財務(wù)管控經(jīng)驗，溝通財務(wù)管控問題，確保集團內(nèi)部財務(wù)管理信息暢通，而這對于集團整體財務(wù)管控水平的提高是極為有利的。

三、結(jié)語

綜上所述，隨著多元戰(zhàn)略的實施以及經(jīng)營規(guī)模的不斷擴大，集團化成為企業(yè)組織發(fā)展必然趨勢。但是在集團化發(fā)展過程中，對于財務(wù)管控能力也提出了更高的要求。集團必須根據(jù)自身財務(wù)管控實際，結(jié)合各子公司發(fā)展的不同階段加以合理選擇，只有這樣，才能切實提高集團化財務(wù)管控質(zhì)量，為集團整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供助力。