付亮 山西汽車運輸集團有限公司

一、引言

隨著市場經(jīng)濟發(fā)展，經(jīng)營模式呈現(xiàn)多樣化、多元化、多變化，財務工作也不再只是單一核算，而是需要站在一定高度，著眼于大局，深入到企業(yè)經(jīng)營管理。知識面有一定寬度，結(jié)合企業(yè)經(jīng)濟活動的預算、監(jiān)督、分析、再核算形成鏈條閉環(huán)。業(yè)務面有一定的深度，結(jié)合企業(yè)實際經(jīng)營情況深挖企業(yè)背后的業(yè)務原因，指出問題集結(jié)，找出對策，落實考核。因此，財務集中核算應指引財務工作中每一個細節(jié)，規(guī)范日常操作行為，提高財務人員的經(jīng)營思維和財務思維相結(jié)合，促使經(jīng)營管理更具科學性。

二、財務集中核算出現(xiàn)的問題

（一）財務集中管理會減弱對基層的管控，信息反饋不及時

財務人員僅通過提供的相關(guān)票據(jù)來核算監(jiān)督的基層，財務人員不了解企業(yè)實際經(jīng)營情況下，只能是從事簡單的財務統(tǒng)計核算工作，不能客觀的反映監(jiān)督企業(yè)經(jīng)濟情況的真實性，往往導致基層企業(yè)業(yè)務的開展不受限，不受控制，財務核算變成紙上談兵。所以在企業(yè)開展了財務集中核算后，企業(yè)在財務工作質(zhì)量會降低其影響力。

（二）財務集中核算造成資源的浪費

往往簽字審批手續(xù)煩瑣，時間精力都浪費在報銷的環(huán)節(jié)，財務人員對基層的情感沒有歸屬，只是按流程辦事，不知基層的辛苦，機關(guān)財務人員辦事臉難看、事難辦，增加基層子公司對集團的矛盾。所以在企業(yè)開展了會計集中核算后，企業(yè)在財務服務方面會降低其影響力。

（三）財務集中核算造成資產(chǎn)管理不嚴

財務集中核算造成資產(chǎn)管理不嚴，容易出現(xiàn)貪污腐敗，違法違規(guī)現(xiàn)象。尤其財務集中核算后，在監(jiān)督考核制度不完善，基層單位會隱瞞截留收入，虛開發(fā)票套現(xiàn)。

（四）財務集中核算的監(jiān)督機制不健全

多數(shù)的企業(yè)在財務集中核算過程中只采用傳統(tǒng)的簡單核算模式，財務人員配置不合理，造成財務人員工作壓力大，財務人員才生消極懈怠的情緒，影響財務工作質(zhì)量，未能達到財務集中核算的初衷，起到應有的作用。例如，企業(yè)未能將預算管理納入財務核算中，財務分析、預警、監(jiān)督考核等管理職能并未能真正地發(fā)揮作用。

三、完善財務集中核算工作的對策

（一）財務思維的轉(zhuǎn)變

財務人員應轉(zhuǎn)變工作理念，工作中應主動學習管理、融入到業(yè)務當中，提高自己的業(yè)務能力。財務人要做的是把眼界伸到業(yè)務前端，分析數(shù)據(jù)，挖掘信息；主要是挖掘有用的業(yè)務信息，為集中管控服務。只有融入到業(yè)務中的財務，才能正確核算監(jiān)督企業(yè)經(jīng)營的各個角落，細化費用，以點概面，把控成本費用。

（二）財務自我知識提高

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，對財務人員的要求越來越高，只有不斷的學習進步，不斷提高自身的素養(yǎng)。財務信息不僅僅是幾個干巴巴的提供指標數(shù)據(jù)，財務人員會挖掘出深層次的非財務信息，比如業(yè)務信息、市場走向、政策信息等等，財務信息源于業(yè)務信息，同樣業(yè)務信息也會隱含著大量的財務信息，僅僅分析三張會計報表是遠遠不夠的。

（三）實行資金集中管理

資金是企業(yè)的血液。資金流轉(zhuǎn)的起點和終點都是現(xiàn)金。其他資產(chǎn)都是資金在流轉(zhuǎn)中的轉(zhuǎn)化形式。因此，資金管理是財務管理的中心，更有利于強化集團的職能。降低了原分散狀態(tài)下基層子公司建立小團體、信息過濾、配合不利，或由于能力不足造成的有些方面管得好，有些方面管的不好的狀況。集團的資金集中管理的目標是實現(xiàn)資金均衡、有效地流動，保證企業(yè)財務戰(zhàn)略的順利完成。通過資金流入、流出的總控制，對各公司經(jīng)營活動實行動態(tài)監(jiān)控，對各公司收支行為進行有效監(jiān)管。同時，通過對資金的統(tǒng)一調(diào)配，減少資金沉淀，提高資金利用效率，節(jié)約資金成本。

（四）實行全面預算考核管理

預算考核管理是對所屬公司實現(xiàn)集團公司提出的業(yè)績考核目標的一種有效形式。做到先算后花再算，把企業(yè)一定時期內(nèi)各種經(jīng)營活動及其所發(fā)生的收支全面、綜合地反映出來，使集團公司能全面掌握基層子公司經(jīng)營情況。同時，預算體系明確界定了各責任主體的責、權(quán)、利，使每一個預算責任主體有了自身的利益從而引入動力機制，使每一個預算責任主體有了自身的責任從而引入約束機制。

（五）統(tǒng)一財務管理制度

將全集團所有企業(yè)集中在一個財務會計平臺上，通過大量的參數(shù)設置，對所屬企業(yè)的會計核算政策、會計科目進行統(tǒng)一和管控，會計要素的確認、計量、審核統(tǒng)一標準，使得全集團的會計政策和財務管理制度真正的統(tǒng)一起來，各公司只能按照集團公司的統(tǒng)一要求，進行財務核算，各自公司之間的財務數(shù)據(jù)可比性。

（六）加強財務工作價值的呈現(xiàn)

運用財務分析工具去參與經(jīng)營決策，實現(xiàn)集團整體利益最大化和價值化。企業(yè)的經(jīng)營管理都是在有限的資源下做最優(yōu)的資源配置。企業(yè)做投資決策的時候會進行可行性分析這是財務的看家本領。在這個過程中，我們財務的分析能力，預算的能力，我們做財務模型的能力就顯得尤為重要。真實的數(shù)字會說話，真實的數(shù)字也從來不會騙人，所以我們要用自己的專業(yè)知識，幫助企業(yè)去做資源的最佳配置。盡量減少我們的機會成本，從而實現(xiàn)資本利益最大化，這是我們財務人員安身立命的重中之重。