盧振宏

（中國建設(shè)銀行股份有限公司佛山市分行，廣東 佛山 528000）

績效管理已在商業(yè)銀行中應(yīng)用多年，在組織內(nèi)部管理中起承前啟后的作用，“承前”就是與銀行的預(yù)算管理相聯(lián)結(jié)，是預(yù)算管理活動的延伸；“啟后”則是績效管理與人力資源管理相連接，為后者提供數(shù)據(jù)支持?？冃Ч芾碓谏虡I(yè)銀行應(yīng)用的基本目的就是及時對被考核對象進(jìn)行業(yè)績評價(jià)總結(jié)，將結(jié)果用于衡量預(yù)定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度，判斷組織單位和員工對目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)程度。績效管理機(jī)制可以激勵員工提高業(yè)績，還可以控制人力成本。

一、商業(yè)銀行應(yīng)用績效管理的重要性

銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)由預(yù)算來具體執(zhí)行，戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)是預(yù)算的依據(jù)，預(yù)算是落實(shí)目標(biāo)的行動方案。通過預(yù)算設(shè)立起具體的績效目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，由績效管理來具體實(shí)施，目標(biāo)的分解，應(yīng)按業(yè)務(wù)層次依次落實(shí)至各價(jià)值創(chuàng)造部門。對一定期間內(nèi)業(yè)務(wù)單位實(shí)際經(jīng)營效果與預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行比對，可以發(fā)現(xiàn)運(yùn)營過程中存在的問題和風(fēng)險(xiǎn)，從而修正和調(diào)整原有的績效目標(biāo)；然后為業(yè)績評估提供相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)、工具或指南，在特定期間通過業(yè)績計(jì)量和評價(jià)使組織能夠依據(jù)評估結(jié)果，采用多種方式獎勵、激勵員工，提高員工工作自覺性、積極性，有效地為人力資源管理服務(wù)并提供支持。預(yù)算管理、績效管理和人力資源管理科學(xué)有效地充分融合，以預(yù)算為計(jì)劃、評價(jià)為手段、培訓(xùn)為助推器促進(jìn)和協(xié)調(diào)各個業(yè)務(wù)部門和員工自動選擇實(shí)施組織所期望的行為，更好地提升銀行內(nèi)部管理水平、管理質(zhì)量，增強(qiáng)持續(xù)發(fā)展能力，促進(jìn)價(jià)值創(chuàng)造增長，從而實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

二、商業(yè)銀行在應(yīng)用績效管理中存在的不足

1.目標(biāo)制定存在缺陷和不足

第一，商業(yè)銀行尤其是國有四大行容易把目標(biāo)定得過大過嚴(yán)。設(shè)計(jì)的績效目標(biāo)與銀行預(yù)算目標(biāo)、戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計(jì)劃、市場環(huán)境甚至銀行本身的實(shí)際情況相脫離，目標(biāo)定得過高，會直接打擊價(jià)值創(chuàng)造部門的銳氣和積極性，造成其消極應(yīng)對或者索性拒絕執(zhí)行。

第二，計(jì)劃制定者過于自負(fù)，強(qiáng)行推行明顯與實(shí)際情況不符的目標(biāo)，會超出執(zhí)行部門的執(zhí)行能力，落實(shí)至實(shí)際工作中會出現(xiàn)偏離主旨的短視行為，造成實(shí)際行動與戰(zhàn)略目標(biāo)相背離。目標(biāo)定得過于瘋狂，計(jì)劃制定的錯誤和偏離，員工一定會用短視化的行為來應(yīng)付一些明顯不合理的計(jì)劃。短期行為、短視化的工作業(yè)績，在一定程度上會暫時滿足銀行的績效管理要求，也可能在一定程度上滿足了股東或者市場投資者對財(cái)富最大化的要求，但同時，要清楚地認(rèn)識到這種缺乏長期有效的行為會耗盡員工和客戶對銀行價(jià)值觀的認(rèn)同，關(guān)注短期目標(biāo)、眼前利益的商業(yè)銀行，最終注定是無法實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的。

2.績效評價(jià)過于偏向結(jié)果類和財(cái)務(wù)類指標(biāo)

目前大多數(shù)商業(yè)銀行執(zhí)行以股東價(jià)值最大化為目標(biāo)的價(jià)值模式考核。價(jià)值模式考核雖然彌補(bǔ)了一些財(cái)務(wù)指標(biāo)的不足之處，但評價(jià)估值仍然停留在部分財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上。由于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)更依賴和側(cè)重于行為結(jié)果，所以，其固有的缺陷也是很明顯的，過于強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)指標(biāo)不僅會導(dǎo)致員工片面地追求短期利益，而且偏重于結(jié)果的數(shù)據(jù)，本身就帶有滯后效應(yīng)，容易被人為操縱，不能從業(yè)務(wù)流程中實(shí)時或及時地提供流程信息，不能準(zhǔn)確指出問題產(chǎn)生原因，造成組織的隱性虧損。同時，被考核對象無法從業(yè)務(wù)過程中看到工作和結(jié)果之間存在的必然聯(lián)系，在一定程度上會打擊行為人的積極性。

3.忽視績效輔助的作用

在績效目標(biāo)落實(shí)以后，很多銀行忽視對員工“賦能”工作。對于任何一個組織，把績效目標(biāo)層層分解至相關(guān)價(jià)值創(chuàng)造部門和員工，如果沒有相應(yīng)地在資源上對員工給予傾斜支持，組織上沒有給予能力支撐（員工培訓(xùn)），員工沒有相應(yīng)的工作技能去實(shí)施業(yè)務(wù)活動，沒有相應(yīng)的資源去應(yīng)對挑戰(zhàn)，心理上認(rèn)識不到自己還可以去駕馭、勝任這種工作任務(wù)，就不可能觸發(fā)員工自動產(chǎn)生組織所期望的行動。在這種情況下，預(yù)算計(jì)劃、績效計(jì)劃制定得再好、再完美，員工缺乏必要的能力去執(zhí)行，也只能是流于形式。

三、商業(yè)銀行績效管理的改進(jìn)措施和對策

1.強(qiáng)化績效管理的戰(zhàn)略傳達(dá)和行為導(dǎo)向功能

商業(yè)銀行戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，必須先制定出具體的經(jīng)營戰(zhàn)略，后確定組織的關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素，在這個基礎(chǔ)上，對組織內(nèi)各業(yè)務(wù)層級進(jìn)行目標(biāo)分解和落實(shí)，事實(shí)上就是將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，和組織期望員工采取的行動對全體員工進(jìn)行宣講和傳達(dá)。同時，設(shè)置反映經(jīng)營活動過程及其成果的業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系和首要達(dá)到的目標(biāo)，使經(jīng)營活動行為主體明確其應(yīng)該采取的行動和應(yīng)完成的目標(biāo)任務(wù)，通過綜合的評價(jià)行為活動，將評價(jià)結(jié)果與薪酬制度、獎勵激勵措施結(jié)合在一起，引導(dǎo)行為主體努力改進(jìn)經(jīng)營管理水平，提高商業(yè)銀行整體績效水平。為了實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，績效管理指標(biāo)的設(shè)計(jì)必須與戰(zhàn)略目標(biāo)為基準(zhǔn)，只有完成了這些關(guān)鍵的指標(biāo)值，才意味著組織行為的價(jià)值導(dǎo)向正確。因此，從整個組織的角度來看，商業(yè)銀行通過預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立績效目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行績效管理活動，可以提高預(yù)算管理的效果和水平。所以，預(yù)算管理和績效管理一定是緊密相連、深度嵌合的，只有實(shí)現(xiàn)了預(yù)算管理和績效評價(jià)的有效鏈接，預(yù)算目標(biāo)與績效管理目標(biāo)相掛鉤，各級部門才會提高對預(yù)算目標(biāo)的重視，從而確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.確保績效計(jì)劃制定的合理性，發(fā)揮信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)沉淀與反饋?zhàn)饔?/h3>

關(guān)鍵績效指標(biāo)的選取，需要充分地認(rèn)識組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和關(guān)鍵驅(qū)動因素，透徹理解價(jià)值創(chuàng)造模式，正確地識別核心業(yè)務(wù)流程?？冃Ч芾砉ぷ鳈C(jī)構(gòu)應(yīng)該以多種形式、多種渠道對業(yè)務(wù)部門和員工進(jìn)行溝通、輔導(dǎo)，反復(fù)征求意見并持續(xù)地調(diào)整、修正，使其得到充分的理解和認(rèn)可。設(shè)計(jì)績效目標(biāo)要從預(yù)算目標(biāo)、內(nèi)外部市場環(huán)境和組織實(shí)際情況出發(fā)，目標(biāo)設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)過嚴(yán)會出現(xiàn)錯誤的價(jià)值導(dǎo)向，導(dǎo)致目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)；標(biāo)準(zhǔn)過寬會導(dǎo)致管理缺失，經(jīng)營缺乏約束，盲目經(jīng)營。計(jì)劃執(zhí)行過程也是一個糾偏和逐步完善的過程，監(jiān)督控制機(jī)制的建立，可以記錄執(zhí)行信息，及時對效果和目標(biāo)進(jìn)行差異對比；或者在實(shí)際執(zhí)行的過程中，可以發(fā)揮試錯的作用，測試有沒有大的疏漏、有沒有不符合實(shí)際情況造成不妥的地方后，才在全局中鋪開執(zhí)行，確?？冃в?jì)劃被有效地執(zhí)行。商業(yè)銀行信息系統(tǒng)的建立和完善，可以在管理過程中實(shí)時地去沉淀一些關(guān)鍵數(shù)據(jù)，及時為管理者提供信息支持。如果任由數(shù)據(jù)信息在相關(guān)業(yè)務(wù)單位之間重復(fù)提供，會使其分散資源用于管理活動，偏離了價(jià)值創(chuàng)造的主要職責(zé)，降低經(jīng)營效率。評價(jià)主體也能借助信息系統(tǒng)及時進(jìn)行績效反饋，完整記錄過程和結(jié)果，反饋內(nèi)容包括評價(jià)結(jié)果、差距分析、改進(jìn)建議和措施，并得到被評價(jià)對象的確認(rèn)。

3.重視非財(cái)務(wù)指標(biāo)的應(yīng)用，與人力資源管理和企業(yè)文化建設(shè)綜合運(yùn)用

第一，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)層面更偏向于結(jié)果，無法對涵蓋業(yè)績的所有因素進(jìn)行計(jì)量，包括客戶滿意度、員工滿意度、可信度等指標(biāo)，是對組織具有重大影響的非財(cái)務(wù)因素，不是通過財(cái)務(wù)結(jié)果來反映出來的；而實(shí)現(xiàn)非財(cái)務(wù)指標(biāo)恰恰又是一個漸變的過程，是員工長期努力的結(jié)果。管理者可以通過對非財(cái)務(wù)指標(biāo)的分析運(yùn)用，去計(jì)量、控制銀行內(nèi)部各業(yè)務(wù)單位更好地為未來的客戶創(chuàng)造價(jià)值，完善業(yè)務(wù)處理能力，提高組織的收入，從而提升商業(yè)銀行未來經(jīng)營績效，而對業(yè)務(wù)系統(tǒng)、業(yè)務(wù)程序和員工進(jìn)行投資。所以，績效考核不僅僅對關(guān)注結(jié)果類的財(cái)務(wù)指標(biāo)兌現(xiàn)承諾，還應(yīng)對員工長期努力的過程給予獎勵，因?yàn)橹挥凶龊眠^程管理，對應(yīng)的財(cái)務(wù)結(jié)果才是令人信賴的。

第二，績效評價(jià)中對一般員工層次的評價(jià)在管理學(xué)中是與人力資源管理相嵌合的，而人力資本、組織資本和信息資本是銀行核心競爭能力?？冃Ч芾碜鳛槿肆Y源管理的重要內(nèi)容，其目的在于打破兩者之間的藩籬，將二者有機(jī)結(jié)合起來，深度嵌合在一起，把績效目標(biāo)分解到各業(yè)務(wù)部門和員工，對人力資源實(shí)施有效管理和運(yùn)用，最大限度地發(fā)掘和發(fā)揮員工的潛力和創(chuàng)造力，并對其實(shí)施相應(yīng)的績效評價(jià)措施，將評價(jià)結(jié)果實(shí)時反饋，實(shí)現(xiàn)員工績效和組織績效的提升。

第三，在商業(yè)銀行績效管理應(yīng)用中引入平衡計(jì)分卡的理論。設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的目的就是要建立“實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。因此，平衡記分卡是加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具。強(qiáng)調(diào)了對未來投資的重要性，注重追求組織將來的核心競爭能力，組織的可持續(xù)發(fā)展得益于員工的發(fā)展要求、能力，組織資本、信息資本等無形資產(chǎn)的開發(fā)利用。同時，通過平衡計(jì)分卡還可以了解組織表外資產(chǎn)的價(jià)值，人力、信息、組織、創(chuàng)新和客戶價(jià)值這些表外資產(chǎn)最終都是會影響到企業(yè)文化，組織領(lǐng)導(dǎo)力的實(shí)施。依靠組織的學(xué)習(xí)和成長，可以給員工賦予能力，能力的改善借助數(shù)據(jù)系統(tǒng)，通過組織協(xié)調(diào)來支撐業(yè)務(wù)流程效率的提高，優(yōu)秀的業(yè)務(wù)流程終將影響到客戶身上，而滿足的客戶將加強(qiáng)對銀行的忠誠度，最終忠誠的客戶會為組織帶來價(jià)值的持續(xù)提升。從整個商業(yè)銀行來看，企業(yè)文化在深層次的理解應(yīng)該是組織的價(jià)值觀得到員工和客戶的認(rèn)同，做好績效管理就是盡可能地讓組織的隱性文化和積極的顯性激勵措施表現(xiàn)出來，讓組織成員在這種體系中自動選擇一些組織期望員工提供的行為，自發(fā)地去實(shí)施這些連續(xù)行為，所有的組織行為自下而上自發(fā)出來，就會使監(jiān)督的成本降低，減少相應(yīng)的管理摩擦，組織文化會更加融洽。