朱雪鋒

（蘇州市煙草公司吳中分公司，江蘇 蘇州 215000）

本文總結激勵機制在管理運用實施過程中存在的問題，從理念、制度、技術三個層面對問題產生的原因進行剖析，提出一些可行性的應對措施，期望借助這些措施的實施，有效地提高企業(yè)激勵機制的運用效果。

一、激勵機制在企業(yè)管理實施過程中存在的問題

1.薪酬體系設計不合理，福利落實不到位

合理的薪酬體系能調動員工的工作積極性和創(chuàng)造性，影響員工去留，多數(shù)企業(yè)在薪酬制度設計方面存在不合理之處。例如，將薪酬只分為領導管理崗位、中層管理崗位、綜合事務崗位、業(yè)務操作崗位薪酬，每一類型薪酬基本一致，忽略了同一類型崗位因職責不同、能力素質要求不同的價值差異，忽略員工工作努力程度和貢獻度，存在平均主義現(xiàn)象。另外，在薪酬基本設定中沒有體現(xiàn)工齡差異，造成老員工產生懈怠心理，忠誠度和滿意度下降。

薪酬體系設計的不透明使員工對薪酬制度認知模糊，不能很好地判斷自己的能力水平應該與哪一薪酬級別掛鉤，對未來的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃不明確。此外，企業(yè)在事假、病假等工資計發(fā)方面標準不是公開透明化，易引起員工誤解和爭議。

企業(yè)員工福利項目清單千人一面，缺少個性化，不能滿足和留住青年人才。一些企業(yè)具有特別貢獻年金機制，鼓勵創(chuàng)新和突出貢獻，但未做明確界定，也鮮有兌現(xiàn)。排班與輪休制度未規(guī)范合理化，未能按照規(guī)章制度履行，加班以奉獻為主，未見落實補貼。

長此以往，員工對企業(yè)的認可度越來越低，工作積極性受到影響，不利于內部團結，企業(yè)管理者在人本管理方面需要耗費更多的時間、精力和成本。

2.激勵方式不靈活，精神激勵被忽視

管理層對激勵理論有一定的認識，但是卻沒有從思想層面引起重視，了解得不夠深入，未進行系統(tǒng)性研究和科學分析，也沒有確立比較合理的激勵方法，相關流程操作收效甚微。激勵手段單一，方式單一，“一刀切”式簡單粗暴的措施，員工的個人需求難免受到忽視。在執(zhí)行過程中只重視物質激勵，忽視精神激勵的重要性。對于生存需求目標已達成，想要追求自我實現(xiàn)需求的中高層員工來說，精神激勵更加重要，更能激發(fā)其工作的積極性與斗志。

此外，激勵機制的運用也需要相應的手段進行輔助，由于對激勵的認知尚淺和領導者的不重視，缺乏相對完善的培訓體系去指導人力資源部門如何理解激勵，運用激勵，實施激勵。

3.績效考核評估形式化，晉升渠道不暢通

績效考評是為了對員工的能力、工作狀況進行客觀評定，對員工的資質、態(tài)度、對組織的相對價值進行實事求是的分析、評判。企業(yè)對績效考核工作重視不足，一味地走流程，未根據(jù)實際情況、內部環(huán)境等多方面因素進行具體的分析，未結合員工的意見與相關利益方溝通后再制定出合理評估體系，考核流于形式，績效評估無據(jù)可依。

職位晉升機制不完善，存在思維定式，論資排輩，使得員工缺乏創(chuàng)新動力，競爭意識不強。進入退出機制不夠靈活，忽視了對人力資源的合理分配，導致員工的工作積極性不高，產生消極怠工，甚至人才梯隊出現(xiàn)斷層。有的晉升規(guī)制是存在的，但沒有依規(guī)執(zhí)行，組織晉升的時間也是不定的，出現(xiàn)能力與職位不相匹配的狀況。

二、激勵機制問題的原因分析

1.理念層面對激勵的重視程度不夠

激勵的實質是建立激勵機制，通過激發(fā)與鼓勵員工的方式來增強內部活力，取得最佳的管理效能。多數(shù)企業(yè)對激勵機制有一定的認識，但卻未能從思想層面引起足夠的重視，粗糙地認為激勵的運用不是工作重心，沒有從理念層面認識到激勵的重要性。

此外，領導層人員并未真正地將員工當作企業(yè)的一分子，加之自身對激勵理論的思想認識度不夠，因而在向員工闡述時無據(jù)可依，導致員工無法及時、準確地了解激勵文化。激勵文化是企業(yè)文化的重要組成部分，企業(yè)的工作氛圍往往與員工的工作效率相掛鉤，這在很大程度上是由每個公司的企業(yè)文化決定的。海爾總裁張瑞敏表明，企業(yè)管理者的主要任務并非去發(fā)現(xiàn)人才，而是建立一個可以挖掘人才的機制，并維持這個機制健康持久的運行。海爾在管理的過程中嚴格按照“資本是船、品牌是帆、企業(yè)是人、文化是魂”的口號去落實相關行動。把人作為主體，締造出尊重人、信任人、關心人、理解人的企業(yè)文化，讓員工來共同創(chuàng)造企業(yè)的價值。

2.制度層面對激勵機制重視程度不夠

企業(yè)運轉流暢關鍵是要有一套完善的制度，激勵制度是其中的重要組成體系，涉及企業(yè)的各個層面，包括管理、人事、財務、市場、后勤等，必須將各種因素和規(guī)則考慮全面，頂層設計。激勵機制在實施過程中無論缺少哪一部分都會導致效果事倍功半。但是，如果制度只是簡單的流于形式，隨意性強，激勵機制形同虛設，收效甚微。

企業(yè)對于激勵機制本身的不夠重視，導致獎懲機制的不完善，沒有明確標準參考，獎懲方式與力度甚至全憑領導者個人意愿，承諾多實現(xiàn)少。企業(yè)在薪酬制度上沒有明文規(guī)定，員工的薪酬所得存在偏差。各項福利制度不完善，表面上考慮到了員工的訴求，但在執(zhí)行過程中福利制度仍存在不足。例如，員工獎勵、員工迎新、歡送經費、家庭日等福利雖存在，但是具體的實施和落實無據(jù)可依。

3.技術層面對激勵措施落實不到位

很少有企業(yè)能做到先對企業(yè)內部的各項管理機制進行系統(tǒng)的研究分析，考慮到企業(yè)實際發(fā)展情況后再制定出相應的激勵機制。由于實施的機制與企業(yè)實際發(fā)展狀況不相符，應用過程中存在盲目效仿，生搬硬套，對所有員工采用相同的激勵手段，適得其反，導致效益的不升反降。

設立薪酬制度時要細致入微，制度的設立要符合企業(yè)的實際發(fā)展需求，不能只注重當前利益而忽視企業(yè)的長遠發(fā)展；其次，薪酬制度在建立的過程中要結合員工和企業(yè)的各方面因素綜合制定，不能只局限績效考核這一項指標。企業(yè)的實際運營情況才是制定薪酬標準的重要指標，薪酬設計的建立在符合公司預算的基礎上，再根據(jù)員工的個人水平進行量化。

另外，中小企業(yè)在運用激勵機制的過程中沒有合理考慮到員工個體的差異性，實施差別化激勵也會對效果產生影響。

三、激勵機制實施的保障措施

1.強化全面薪酬意識，注重公平合理性、公開透明化

薪酬設立與發(fā)放標準應做到透明化，加強溝通交流，讓員工理解規(guī)章制度，了解工資的結構標準和付薪原則，強化全面薪酬意識，而非簡單地認為薪酬就是工資、獎金、補貼等。薪酬制度的透明化能讓員工對公司的規(guī)章制度實施更有效的監(jiān)督，以便提出合理性的改進意見。

福利待遇要落到實處，在實施過程中做到公平公正，不搞形式主義和差別對待。通過進一步地完善福利政策和福利待遇留住人才，結合不同時期員工的現(xiàn)實需要及時修訂福利清單，使福利更具針對性，提升員工幸福感。同時，要結合后備人才的特點，例如，為新員工提供集體宿舍，解決好一日三餐；對老員工在子女教育保育、子女醫(yī)療保障、健康保險福利方面多些舉措，把對職工家庭的保障化為員工積極工作的動力。

2.建立健全激勵制度，物質、精神激勵并舉

對激勵機制的不了解會使企業(yè)領導者產生這樣一個誤區(qū)，認為激勵就是獎勵，在運用過程中只注重物質方面的獎懲，忽視了以人為本理念，導致對員工不夠尊重，對有才之士未加以重用，致使有才華和抱負的員工流失。激勵措施不應僅局限于薪資方面，還應包括精神方面，例如，工作滿意度以及職業(yè)生涯規(guī)劃等內容。注重物質激勵與精神激勵相結合，側重鼓勵員工，振奮士氣，員工有成長空間，點燃人才內在驅動力，精神激勵反而比物質激勵更有效。

馬斯洛需求層次的基礎層是物質需要，精神需求屬于高層次需求，在某種程度上而言，高階員工更加注重精神激勵層面，只有將物質激勵與精神激勵相結合才能更好地發(fā)揮激勵機制的效果。由于員工工作性質、崗位、學識、閱歷等的差異，其需求和對成就認知是不同的，采取激勵方式時要充分地了解員工的個人需求，因人而異，具有針對性。對于普通員工來說，學識較低，晉升的空間不大，更加注重于薪資，應該以物質激勵為主。對于閱歷豐富，晉升空間大者，更加注重自我能力的提升，精神激勵更為重要。

3.優(yōu)化培訓制度，完善綜合考評制度

強化培訓是員工最大福利的理念。企業(yè)培訓是促進其自身發(fā)展不可或缺的前提，也是激勵機制運用于企業(yè)管理中的重要途徑。學習培訓工作不是走形式，應通過具體的業(yè)務項目讓員工真正地認識個人價值和企業(yè)價值的統(tǒng)一，例如，在華為，除了基礎知識的培訓外，無論是干部培養(yǎng)還是專業(yè)人才培養(yǎng)，都是先聚焦在一兩個重點項目的改善上，通過對實訓項目的改善、提升，達到培訓的目的。針對同一培訓體系，由于個體接受能力的差異性，培訓方式應因人而異，對員工的資質進行劃分，因材施教。

制定合理、科學的考評制度有利于提升全體員工的工作積極性，增強歸屬感，更快地找準自己的定位，營造良好的競爭氛圍。通過調研員工合理性的建議，制定相對完善的考核制度，定期對員工的工作情況進行評估，做出相對公平的績效評價，給予獎勵、補償?shù)??？己藭x升有據(jù)可依，實事求是，根據(jù)實效評判，增強公平公正性，避免論資排輩而造成的人才流失。在職位晉升后，進行不定時的績效評估，及時調整，避免出現(xiàn)人、崗不匹配或德不配位的情況。

四、結語

本文就激勵機制在管理運用中的一些問題進行了分析，結合問題產生的原因，嘗試提出了一些可行的保障措施。本文對激勵機制在管理運用中出現(xiàn)問題的探索具有普遍性。隨著今后激勵理論的不斷革新，市場經濟形勢的新發(fā)展，必然會出現(xiàn)新情況與新問題，激勵理論與實踐仍是持續(xù)的話題。