彭建濤 諶 偉

（西南油氣田公司川中油氣礦，四川 遂寧 629000）

在經(jīng)濟全球化的背景之下，國有企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境、方式都發(fā)生了巨大的改變，而且隨著國企改革的深入，也對于國有企業(yè)的各項工作提出了更高的要求。對現(xiàn)有的國有企業(yè)崗位體系來說，其在建設(shè)過程中依然存在一些問題有待完善，為了完善崗位體系的科學(xué)性，對崗位實現(xiàn)優(yōu)化管理，必須采取相應(yīng)的措施，進一步強化崗位體系建設(shè)。

一、國有企業(yè)改革中崗位體系建設(shè)的現(xiàn)存問題

1.崗位設(shè)置目的性不明確

崗位的本質(zhì)就是分工與合作，進行國有企業(yè)崗位體系的建設(shè)時，對工作崗位進行設(shè)置，其目的就在于一改以往“一鍋端”模式下的用人機制，進一步帶動國企員工的工作熱情和積極性。讓他們能夠?qū)ψ陨韻徫徽J可，并能積極地與同事合作，在國企工作中獲得存在感和滿足感，更好地體現(xiàn)自身工作的價值，讓其能夠更加積極地投入到今后的工作當(dāng)中，為國有企業(yè)的發(fā)展奉獻自己的力量。但是，在現(xiàn)階段的國有企業(yè)改革過程中，由于管理人員沒有充分地認識新觀念，及時更新工作理念，因此，依然沿用舊有的管理理念進行崗位的設(shè)置，使得在崗位設(shè)置時，沒有運用現(xiàn)代化的管理方式，這也就使得以往崗位設(shè)置的弊端依然存在，在實際進行崗位設(shè)置時，不具備明確的目的。

2.人才晉升困難

在國有企業(yè)改革的背景之下，大多數(shù)的國有企業(yè)在進行崗位設(shè)置時，都采用聘用制的用人方式，而且對于國有企業(yè)的技術(shù)崗位來說，在結(jié)構(gòu)體系上更多的設(shè)置了初級的技術(shù)崗位，而中高級的技術(shù)崗位設(shè)置較少。對于國有企業(yè)來說，專業(yè)技術(shù)崗位發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，而且在這一崗位內(nèi)部的員工，都要具有相關(guān)的技術(shù)能力。但是，在實際的崗位體系建設(shè)中，往往會存在人才晉升困難的現(xiàn)象。由于崗位一般都是固定的，而且還存在著較多的“崗隨人走”的現(xiàn)象，因此，要想將崗位空出，只有該崗位的人向上晉升，或者是退休、人事調(diào)動，才能夠讓下面的優(yōu)秀人才晉升上來，這就使得員工晉升機會少，企業(yè)內(nèi)部的很多員工工作積極性不高。這種崗位體系建設(shè)也會導(dǎo)致國企的員工維系力不強，常常會出現(xiàn)辭職、離職高就等情況發(fā)生。

3.專業(yè)技術(shù)人員兼職其他崗位

對于國有企業(yè)內(nèi)部的專業(yè)工作來說，所從事的員工要求具有較高的專業(yè)性，并且能夠熟悉工作的規(guī)律和特點，對于國有企業(yè)來說，核心力量就是專業(yè)技術(shù)人才。但是，現(xiàn)階段在國有企業(yè)內(nèi)部，很多專業(yè)技術(shù)人才都會兼職其他崗位的工作，特別是兼職管理崗位工作。對于管理工作來說，涉及的內(nèi)容復(fù)雜、繁瑣，而且需要消耗大量的時間和精力，進行人員的接待、外出學(xué)習(xí)考察等等，這也就使得專業(yè)技術(shù)人員長期下來身心俱疲，無法把較多的精力投入到專業(yè)技術(shù)崗位的工作中，這也就使得本職的工作會受到一定影響，難以更好地實現(xiàn)自身的價值。

4.崗位管理不善，考核流于形式

對于國企內(nèi)部的員工來說，在處理日常事務(wù)時，對標準和制度的執(zhí)行存在打折扣的現(xiàn)象。而且，對于自身的工作職責(zé)和任務(wù)不夠明確，內(nèi)部工作協(xié)調(diào)相互推諉、扯皮，影響企業(yè)正常的生產(chǎn)運營。而且，對于崗位的管理不夠科學(xué)，常常由于管理不當(dāng)，導(dǎo)致各種問題的出現(xiàn)，而且崗位的人員素質(zhì)水平不高，工作能力有待提升。對于部分國企來說，雖然進行相關(guān)的崗位考核制度的制定，但是實際的考核工作往往流于形式，無法實現(xiàn)考核工作的效果，將其作用有效發(fā)揮出來。

二、國有企業(yè)崗位體系建設(shè)的優(yōu)化建議

1.崗位優(yōu)化策略

現(xiàn)階段，對于大多數(shù)的國有企業(yè)來說，一直采用“先確定崗位崗級，之后再根據(jù)崗位要求進行員工選擇”這種崗位管理體系。而對于員工進行薪酬發(fā)放時，也是要根據(jù)崗級，即崗位的專業(yè)技術(shù)程度以及重要程度，來進一步確定，因此，就要做好崗位管理工作。在崗位管理工作中，包括定崗、定編、定員、制度化三方面的工作。首先對于定崗工作來說，相關(guān)工作的負責(zé)人要能夠按照定崗原則，在部門工作的任務(wù)和具體職責(zé)的基礎(chǔ)上，對其進行分解，之后再分類重組，對于每一組任務(wù)，進一步確定所設(shè)置的崗位。其中不僅包括保留原來的崗位、新增崗位，也會對原有崗位進行合并、撤銷等操作；其次，對于定編工作來說，要能夠確定出各個崗位所需的用人數(shù)量。要在具體崗位工作量、工作所耗時長以及具體任務(wù)的難易程度的基礎(chǔ)上，綜合考慮國有企業(yè)現(xiàn)有人才的質(zhì)量和數(shù)量，進行各個崗位人員數(shù)量的確定和配置；再次，在開展定員工作時，也要在不同崗位的要求的基礎(chǔ)上，結(jié)合員工具體的素質(zhì)水平，確定所處這一崗位的人員，能夠適合崗位的要求，并且能夠滿足企業(yè)未來發(fā)展的需要；最后，要讓崗位管理工作以制度化的形式體現(xiàn)在書面上，進行崗位優(yōu)化方案、崗位說明書的制定與編排，能夠形成文件制度。

2.人員安置優(yōu)化策略

首先，要在定員步驟的基礎(chǔ)之上，通過有關(guān)負責(zé)人對于該部門的現(xiàn)任在職員工，進行具體的分析。根據(jù)分析結(jié)果，判斷員工能否滿足崗位需求，能否承擔(dān)起自身的工作職責(zé)，是否抱有積極的心態(tài)投入工作，未來是否具有提升的空間和潛力，是否能夠勝任其他崗位，短期內(nèi)有無調(diào)崗意愿和想法，具備怎樣的綜合表現(xiàn)力等；其次，在具體的分析以后，就能夠進一步根據(jù)在職人員的能力和表現(xiàn)，對其進行相應(yīng)的人事調(diào)整和建議，確定人員的調(diào)用、轉(zhuǎn)崗以及晉升等人事調(diào)動和變遷，并逐漸制定出相應(yīng)的人員調(diào)整的優(yōu)化方案，以文件制度的形式體現(xiàn)；最后，對于無法滿足崗位需要的員工，也要在其個人意愿的基礎(chǔ)上，對其進行轉(zhuǎn)崗，讓其接受轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)。對于超編中層干部來說，可以讓其補充集體企業(yè)，也能夠?qū)⑵浒才诺胶侠淼墓芾韻徫弧?/p>

3.轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)優(yōu)化策略

在開展轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)時，企業(yè)要通過員工的思想調(diào)研工作，明確員工的培訓(xùn)需求，并且在此基礎(chǔ)上，進一步調(diào)整和修改培訓(xùn)方案，制定科學(xué)、高效的培訓(xùn)計劃。在對于培訓(xùn)內(nèi)容的安排和設(shè)置上，也要能夠聯(lián)系具體的崗位和工作業(yè)務(wù)。轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)要由專家人才帶領(lǐng)，并且授課計劃也要具有較高的可行性，能夠有針對性地訓(xùn)練員工的專業(yè)技能，讓轉(zhuǎn)崗員工更快地適應(yīng)新的崗位工作和環(huán)境。對于轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)方案的設(shè)計，主要包括五個階段的內(nèi)容。第一階段要加強對員工的安全意識的培養(yǎng)，深入調(diào)查員工的安全心理和認知，并在分析的基礎(chǔ)上提出調(diào)研報告。之后要進行安全意識培訓(xùn)，規(guī)范員工的工作行為，另外，還要讓轉(zhuǎn)崗員工能夠明確新崗位的工作職責(zé)和具體要求，并規(guī)范自身的行為，確保崗位體系的順利建設(shè)；第二階段是對于轉(zhuǎn)崗人員進行標準的工作流程的培訓(xùn)。人力資源部門的人員要能夠進一步地進行工作標準、業(yè)務(wù)流程等方面內(nèi)容的劃分和梳理，并在上級領(lǐng)導(dǎo)審核通過以后，組織人員的學(xué)習(xí)活動，讓其能夠明確掌握工作標準和流程；第三階段是對于轉(zhuǎn)崗員工進行新崗位所需工作技能的培訓(xùn)階段。要在專家和技術(shù)骨干的帶領(lǐng)之下，在實訓(xùn)基地進行技能的培訓(xùn)，幫助轉(zhuǎn)崗人員更快地適應(yīng)新工作；第四階段是對員工的知識技能進一步深化的階段。通過這一階段的開展，能夠讓職工進一步地掌握本崗位的業(yè)務(wù)技能，同時還要掌握一定的安全知識；第五階段是對于整個轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)工作的歸納、總結(jié)的階段。通過風(fēng)險評估、排查，以及應(yīng)急預(yù)案等內(nèi)容的培訓(xùn)，讓員工能夠具有較高的安全風(fēng)險意識和較強的辨識能力，對于在培訓(xùn)過程中所獲得的經(jīng)驗，也要及時地進行總結(jié)和歸納，實現(xiàn)成果的固化，并將其運用于實際的工作當(dāng)中。

4.人員評估與考核制度的落實策略

首先，部門的責(zé)任人要能夠記錄員工的工作職責(zé)和工作量、難易程度，并在此基礎(chǔ)上，制作一個崗位評估表，在審批通過以后，發(fā)往人力資源部門，以崗位評估表來進行崗位定級。之后，國有企業(yè)還要根據(jù)相關(guān)資料，對于崗位優(yōu)化方案進行評估，確定其是否具備科學(xué)性、合理性。之后有關(guān)負責(zé)人還要成立評估檢查小組，通過該小組的工作進一步檢查員工的工作進度和狀態(tài)，看其是否能夠勝任當(dāng)前崗位，實際的工作表現(xiàn)能否符合工作要求。另外，還要嚴格落實崗位考核管理工作，避免考核工作流于形式，將考核制度的作用有效地發(fā)揮出來。通過完善用人機制和考核制度，能夠讓員工履行工作職責(zé)，激勵國有企業(yè)員工工作務(wù)實，有責(zé)任、有擔(dān)當(dāng)。而且，考核結(jié)果也可以作為人員的培養(yǎng)和晉升的依據(jù)和參考，并且落實合理的薪酬機制，鼓勵員工多勞多得，創(chuàng)造更好的工作業(yè)績，獲得更多的薪資報酬。另外，還要通過考核機制，對于工作上進、業(yè)績優(yōu)秀的員工，給予嘉獎和鼓勵，對于工作能力落后的員工，要及時做出警示和提醒，讓其有意識地履行好工作職責(zé)，做好本職工作。在國有企業(yè)內(nèi)部，營造一個良性競爭的工作氛圍。

三、結(jié)語

綜上所述，在國有企業(yè)改革的過程中，對于企業(yè)內(nèi)部的崗位體系建設(shè)方面，現(xiàn)階段依然存在著一定的問題。因此就要通過有效的措施和方案的實施，進一步優(yōu)化國有企業(yè)的人員和崗位建設(shè)工作，讓企業(yè)的人力資源能夠?qū)崿F(xiàn)更大化的效益，提高企業(yè)的管理效率和水平，確保國有企業(yè)的順利運營和發(fā)展。