龍燕強

（中鐵六局集團有限公司，北京 100036）

一、實施背景

1.提高企業(yè)核心競爭力的需要

A建筑施工企業(yè)作為大型國有企業(yè)的主力軍，努力提升自主研發(fā)與科技創(chuàng)新能力，是推動公司高質(zhì)量、迅猛發(fā)展的根本保證，是領(lǐng)航中國建筑市場實現(xiàn)新跨越的必然選擇。隨著城市現(xiàn)代化建設(shè)規(guī)模的不斷擴大，工程項目施工技術(shù)難度的加大，質(zhì)量要求、經(jīng)濟效益要求的不斷提高，其市場競爭愈演愈烈，各環(huán)節(jié)“痛點”日益凸顯，究其根本，體現(xiàn)在人才競爭能力偏弱，尤其是對專業(yè)技術(shù)人才的競爭。

2.滿足員工個人發(fā)展的需要

以企業(yè)近十年流失的高校畢業(yè)生為例，有392人流向了其他建筑施工企業(yè)，占流失總?cè)藬?shù)的33.7%，這充分地說明了許多流失人員對建筑施工企業(yè)的工作性質(zhì)是可以接受的，主要還是企業(yè)的綜合實力、發(fā)展平臺、人文關(guān)懷等有差異導(dǎo)致流失。因此，加強專業(yè)技術(shù)人才隊伍建設(shè)，把以人為本的教育理念作為人才培養(yǎng)工作的基礎(chǔ)，積極為專業(yè)技術(shù)人才干事創(chuàng)業(yè)和實現(xiàn)價值提供機會和條件，將組織目標(biāo)與個人目標(biāo)相融合，實現(xiàn)利益共享、發(fā)展共生、命運共榮。

二、存在的主要問題和原因分析

1.人員結(jié)構(gòu)不合理

員工總量偏大與專業(yè)技術(shù)人員緊缺矛盾突出，造成這種現(xiàn)象的主要原因有兩種。第一是引進數(shù)量少，前幾年受到上級公司引進計劃的限制，高校畢業(yè)生引進的規(guī)模有限，特別是2011、2012、2013年，高校畢業(yè)生接收數(shù)量分別為：298人、207人、247人，直到近三年高校畢業(yè)生每年接收數(shù)量達到800人左右；第二是人員流失嚴(yán)重，施工一線專職從事工程技術(shù)工作的人員，由于工作環(huán)境艱苦、相對待遇較低等原因，流失較為嚴(yán)重。2011年至2020年，A建筑施工企業(yè)共招收3451名高校畢業(yè)生，流失1164人，整體流失率達到33.7%。

2.綜合能力素質(zhì)不強

一是培養(yǎng)出的高層次、高素質(zhì)、高技能的人才數(shù)量不足，行業(yè)知名度較高的專家數(shù)量較少，各級專家隊伍、高技能人才總量少，后備人才不足；二是一線專業(yè)技術(shù)人員中年輕人員較多，施工管理經(jīng)驗不足，需要進一步歷練；三是專業(yè)能力不足，各個系統(tǒng)的專業(yè)技術(shù)人員持證比例低。綜合能力素質(zhì)不強的主要原因有兩點：一是日常會議過多，項目部大多利用晚上時間進行開會，一周開會的頻率在三次以上，員工利用晚上時間學(xué)習(xí)的機會較少；二是項目領(lǐng)導(dǎo)對教育培訓(xùn)重視程度不夠，鼓勵員工考取一建、造價等執(zhí)業(yè)資格證書以及通過參加技能大賽“以賽促學(xué)”的意識不強，沒有積極引導(dǎo)員工進行深入的鉆研及學(xué)習(xí)。

3.選拔使用機制不健全

人員提拔使用缺少統(tǒng)一規(guī)劃，經(jīng)常處于拆東墻補西墻狀態(tài)，隨意性強，人才內(nèi)部交流制度不完善，人才發(fā)展通道不暢、渠道不寬。選人用人的思維陳舊、視野不寬、方法簡單，對畢業(yè)5年以上的高校畢業(yè)生等重點人才的選用不夠重視，工作5年以上的高校畢業(yè)生擔(dān)任項目部班子成員比例不足20%。

4.人文關(guān)懷不足

（1）休息休假落實不到位

主要原因有兩點：一是項目施工任務(wù)繁重，特別是工期緊張時期，需要24小時施工，員工“一人一崗”，換崗難度較大；二是項目管理者“以人為本”的意識不強，沒有采取有效措施保障員工休息休假。

（2）上下溝通不到位

主要原因是大多數(shù)項目部領(lǐng)導(dǎo)以人為本的意識不強，不夠重視上下溝通，不夠關(guān)心高校畢業(yè)生的工作生活，總想著靠“散養(yǎng)”員工就能自我成長。

近幾年高校畢業(yè)生大多是“95后”，作為“Z世代”的人，他們更關(guān)心的是“體驗”，而不是“命令”與“忽視”，人文關(guān)懷不足是導(dǎo)致近幾年高校畢業(yè)生流失的關(guān)鍵因素。

三、主要應(yīng)對方法

1.拓寬引進渠道，優(yōu)化人才質(zhì)量

（1）拓寬畢業(yè)生引進渠道

按照既滿足當(dāng)前需要又考慮長遠(yuǎn)發(fā)展的原則，注重優(yōu)化畢業(yè)生院校和專業(yè)結(jié)構(gòu)。在知名院校采取專項引才政策，重點引進公司急需緊缺的高層次畢業(yè)生，對985、211院校主專業(yè)的優(yōu)秀畢業(yè)生，重點向關(guān)鍵管理崗位進行培養(yǎng)鍛煉，對全日制二本B類以上院校的畢業(yè)生，重點向項目生產(chǎn)管理型人才進行培養(yǎng)。

（2）拓寬社會人才引進渠道

對企業(yè)急需的“高、精、尖、缺”專家型人才，建立人才引進綠色通道，在職務(wù)、職稱、落戶等方面采取“一人一策”的特殊政策，簡化引進程序；對企業(yè)急需的項目管理人才，公開招聘引進同行業(yè)企業(yè)中有豐富項目管理經(jīng)驗的人員，匹配其有市場競爭力的薪酬水平，給予這類人員一定的團隊組建權(quán)利。

2.創(chuàng)新培養(yǎng)方式，提升能力素質(zhì)

（1）完善培訓(xùn)體系

從企業(yè)實際出發(fā)，建立“三橫兩縱”培訓(xùn)管理體系，積極構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)資源整合、共享機制，打造企業(yè)三級教育培訓(xùn)“共同體”。同時，努力構(gòu)建人力資源系統(tǒng)、各業(yè)務(wù)系統(tǒng)“兩個縱向”培訓(xùn)實施體系，人力資源系統(tǒng)主抓骨干人才、急需緊缺人才培訓(xùn)，各業(yè)務(wù)系統(tǒng)根據(jù)自身建設(shè)需要，負(fù)責(zé)本系統(tǒng)人才的常規(guī)業(yè)務(wù)培訓(xùn)。

（2）抓好現(xiàn)場培訓(xùn)

充分利用崗前培訓(xùn)、技術(shù)交底、工作實踐、職工夜校、冬休培訓(xùn)等手段，在施工現(xiàn)場廣泛開展專業(yè)技術(shù)人才培訓(xùn)，促進理論與實踐相互結(jié)合。

（3）創(chuàng)新培訓(xùn)形式

依托企業(yè)網(wǎng)絡(luò)大學(xué)，根據(jù)專業(yè)技術(shù)人才崗位和成長階段的不同，制定不同的“學(xué)習(xí)地圖”，規(guī)劃不同的學(xué)習(xí)路徑，在見習(xí)生階段側(cè)重應(yīng)知應(yīng)會知識培訓(xùn)，幫助見習(xí)生熟悉工作流程與規(guī)范，快速勝任崗位；對畢業(yè)2～5年的專業(yè)技術(shù)人才，側(cè)重技術(shù)業(yè)務(wù)培訓(xùn)，提高其專業(yè)技術(shù)水平和履職能力；對畢業(yè)6～10年的專業(yè)技術(shù)人才，實施專項管理技能提升培訓(xùn)計劃，提高其管理水平。

（4）深化導(dǎo)師帶徒

為“見習(xí)期”畢業(yè)生指定“專業(yè)導(dǎo)師”和“職業(yè)導(dǎo)師”，將畢業(yè)2-3年的專業(yè)技術(shù)人才延伸納入導(dǎo)師帶徒范圍，為其安排企業(yè)中層干部、專家或?qū)＜液髠淙瞬抛鳛椤皩I(yè)導(dǎo)師”，鼓勵其積極參與勞模創(chuàng)新工作室、專家創(chuàng)新工作室等基層科研攻關(guān)團隊的工作，依托重點難點工程項目，組建以各級專家為帶頭人，優(yōu)秀青年專業(yè)技術(shù)人才為主要參與者的科技團隊，通過專家“傳、幫、帶”開展技術(shù)攻關(guān)。

（5）強化以賽促訓(xùn)

積極開展測量、試驗、盾構(gòu)機械技能大賽、優(yōu)秀技術(shù)方案評審、財務(wù)知識競賽等各類競賽活動，逐步建立“賽前培訓(xùn)、賽中檢驗、賽后總結(jié)、表彰激勵”四位一體工作機制，不斷強化“培訓(xùn)-競賽-培訓(xùn)”的培訓(xùn)機制，通過競賽提高其專業(yè)技術(shù)能力。

3.搭建成長平臺，暢通發(fā)展通道

（1）加強崗位鍛煉

有計劃、有重點地選拔表現(xiàn)優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人才選派到大型項目、困難項目掛職任職，制定專項培養(yǎng)計劃，提高成本管控的意識，增強經(jīng)營管理能力，在工作中充分授權(quán)，提高解決實際問題的能力。

（2）暢通職務(wù)晉升通道

實施在大型項目配備副總工程師、總經(jīng)濟師、總會計師、工會主席等項目班子副職。實施項目“見習(xí)副經(jīng)理”制度，項目領(lǐng)導(dǎo)班子可超配1-2名畢業(yè)3-5年的專業(yè)技術(shù)人才作為“見習(xí)項目副經(jīng)理”進行針對培養(yǎng)。

（3）暢通專家晉升通道

專家是專業(yè)技術(shù)人才中的領(lǐng)軍人才，代表了建筑施工企業(yè)的最高科研技術(shù)水平，通過建立專家后備、公司級專家、集團專家、集團首席專家四級專家制度，分層次完善四級專家體系。實行專家任期考核管理，設(shè)立專家任期考核目標(biāo)，落實專家導(dǎo)師帶徒制度，切實發(fā)揮專家作用。

（4）暢通職業(yè)技能通道

依托三級公司、專業(yè)化分公司的資源條件，優(yōu)選技能領(lǐng)軍人才，創(chuàng)建股份公司技能大師工作室、局級技能大師工作室、三級公司技能大師工作室，建立項目立項、成果收集、宣傳獎勵、推廣應(yīng)用機制，充分發(fā)揮工作室在解決生產(chǎn)難題、技術(shù)攻關(guān)、成果推廣、技能人才培養(yǎng)等方面的作用。

4.加強員工關(guān)懷，穩(wěn)定人才隊伍

（1）健全溝通機制

設(shè)立三級公司主要領(lǐng)導(dǎo)“公開接待日”，定期主持座談會，結(jié)合自身經(jīng)驗對高校畢業(yè)生的職業(yè)生涯發(fā)展給予指導(dǎo)性意見，解決高校畢業(yè)生在職業(yè)發(fā)展過程中遇到的問題與困惑，建立良好的溝通機制；建立專用電子信息溝通渠道，由專人負(fù)責(zé)管理，作為專業(yè)技術(shù)人才反映問題、提出訴求的專用渠道，切實為專業(yè)技術(shù)人才解決問題。

（2）保障休息休假

建立“AB角”制度，要求員工在全面掌握自身崗位工作能力以外，再掌握另一個崗位的工作能力，既有利于提高其綜合素質(zhì)，又能解決項目員工換崗難的問題；從集團公司到三級公司，再從三級公司到項目部，逐級宣貫員工休息休假管理辦法，要求項目部保障員工三個月12天的輪休天數(shù)，增強項目管理者保障員工休息休假的意識，切實保障員工休息休假權(quán)利。

（3）加強“家”文化建設(shè)

對在集體戶上的員工及其子女，積極與單位所在地學(xué)區(qū)與學(xué)校溝通，解決員工子女入學(xué)問題；招聘職工配偶為正式員工或勞務(wù)派遣員工，解決員工兩地分居問題；建立反探親制度，為員工家屬到項目部團聚提供便利條件；組織集體婚禮、相親聯(lián)誼等活動，解決員工戀愛難、結(jié)婚難問題；改善項目部居住環(huán)境，完善項目部生活、娛樂、學(xué)習(xí)等場所建設(shè)，體現(xiàn)人才關(guān)懷；深入開展“三工建設(shè)”“送溫暖”“幸福之家”創(chuàng)建等活動，營造企業(yè)“家文化”，做到真正關(guān)心關(guān)愛員工，盡可能地解決員工的后顧之憂，讓員工全身心地投入工作，服務(wù)企業(yè)發(fā)展。