文│張立偉

價值觀這事兒在企業(yè)層面挺玄，各說各話，各有各法，說它假大空的有之，把它當(dāng)靈魂的有之，拿它當(dāng)裝飾品的有之，把它做“發(fā)動機(jī)”的亦有之。

從企業(yè)角度來說，價值觀是企業(yè)對價值創(chuàng)造活動的目的、過程和成果中諸多關(guān)鍵要素的認(rèn)知和共識目標(biāo)。這價值觀定義其實(shí)就兩個意思，一是企業(yè)是不是在進(jìn)行價值創(chuàng)造活動，如果你只想靠拼縫、拉關(guān)系，鉆空子暴富或賺點(diǎn)兒散碎銀兩，那價值觀沒什么用，還是真金白銀來得實(shí)在些。二是共識，認(rèn)知當(dāng)然重要，但千差萬別，共識是關(guān)鍵，沒有共識的價值觀當(dāng)點(diǎn)綴都多余。價值觀從來就不是你放在企業(yè)文化中自己不信、員工更不可能相信的那幾句話、幾行字，而是在那些最基礎(chǔ)、最不起眼的常識性認(rèn)知上，你是否與員工、合作伙伴、甚至客戶真正達(dá)成了一致并讓他們能夠充分感知、遵循和傳遞。它包括如何對待人、如何對待事、底線和邊界、基礎(chǔ)理念。價值觀是把刀，鋒利程度遠(yuǎn)超想象，對外殺敵，對內(nèi)殺己，它自有攻擊規(guī)則，逾越和懶惰都可能是它斬下的前奏，還管殺不管埋。

如何對待人

如何對待人，即如何對待員工、客戶與合作伙伴。這三個“人”的要素是企業(yè)發(fā)展正向循環(huán)的不同起點(diǎn)，你需要明確三者的價值優(yōu)先級，明確他們真實(shí)的角色、定義與他們的關(guān)系并確定評價原則。

價值優(yōu)先級就是因果關(guān)系的起點(diǎn)選擇，員工、客戶、合作伙伴是互為因果的，他們都很重要，也都可以成為你的優(yōu)選項(xiàng)。優(yōu)先級一旦確定，角色、關(guān)系與管理動作就要與之匹配。如果以員工為起點(diǎn)，你就不能把他們當(dāng)成工具和成本，而是要作為另一個價值主體和資本；如果以客戶為起點(diǎn)，你就要真正走向客戶立場，真正能以產(chǎn)品和服務(wù)不斷創(chuàng)造客戶價值；如果以合作伙伴為起點(diǎn)，你就要在競爭和共生、封閉和開放融合中毫不猶豫地選擇后者。你不能一邊喊著員工是企業(yè)最大的財(cái)富一邊干著地主老財(cái)雇常工的蠢事兒，也不能把客戶就是上帝貼在墻上，稍有投訴就罵他們傻逼，更不能有難大家當(dāng)，有福你獨(dú)享。

價值觀中的如何對待人，通過評價原則確定管理方式，進(jìn)而產(chǎn)生行為的放大導(dǎo)向作用，是控制還是釋放，是努力獲得認(rèn)同還是相互改造，是拿來就用還是耐心培養(yǎng)，是授權(quán)授信還是懷疑監(jiān)視，這些管理選擇基本上決定了員工、合作伙伴們，能跟你走多遠(yuǎn)或你能走多遠(yuǎn)。多數(shù)企業(yè)對價值觀的拋棄在評價人上就體現(xiàn)的淋漓盡致，他們談經(jīng)驗(yàn)談技能，談資源談績效，就是不談價值觀，因?yàn)槠髽I(yè)和管理者沒有、不會?！叭瞬拧眰円矡o所謂，企業(yè)于是逐漸成了一個雜交的利益怪胎，共識的障礙無處不在，好點(diǎn)兒的用成長掩蓋，不好的則深陷內(nèi)斗和相互拆臺的泥潭。好與不好當(dāng)然是相對的，冷暖自知，但匹配、兼顧遠(yuǎn)近是絕對的。另一種普遍存在是中國企業(yè)“聰明”的太多，說和做、做和做很可能是兩碼事，割裂的結(jié)果不是損人利己，而是給企業(yè)持續(xù)放血，血放多了，活得了嗎？

如何對待事

如何對待事中的“事”，是錢、規(guī)模、速度、機(jī)會、能力、過程、結(jié)果和企業(yè)本身。

算賬是個大學(xué)問，那么多不會算、算錯帳的企業(yè)，可能在對錢的認(rèn)知這個起點(diǎn)上，就早已出現(xiàn)了偏差，至于共識無從談起。錢不僅是成本和利潤，還是最重要的激勵手段，更是利益和信任關(guān)系的核心基礎(chǔ)，比省錢重要得多的，是花錢的效率和效益。錢是大事，因?yàn)樗扔诔兄Z，錢也是小事，只能解決小問題、并作為解決大問題的入場券。錢無法給癩蛤蟆插上翱翔的翅膀，卻能成為雛燕初飛的好風(fēng)力。

用效率理解速度可能更容易些，它需要重新定義與重建信息反饋、決策效率、從技術(shù)創(chuàng)意到產(chǎn)品的轉(zhuǎn)化效率、渠道效率及資金效率，并用合適的管理系統(tǒng)整合提升，以細(xì)化落實(shí)及可控，避免步入盲目求快的陷阱。快與速度是兩碼事兒，速度是市場對組織效率、能力的要求，也是市場給予企業(yè)的機(jī)會，很多時候，我們對快的定義僅僅是對時間和錢的要求。有些事兒快不了，需要持續(xù)的資源與精力投入，需要時間的沉淀和不斷的磨合，一快就出問題，就失控，以犧牲客戶價值和無視組織能力為代價的跑馬圈地，即使圈來了地也守不住。在沒有能力支撐的情況下，不可控的速度就是高風(fēng)險的代名詞，發(fā)展三年，崩盤三天，過把癮就死顯然不是大多數(shù)企業(yè)與管理者的初衷。

機(jī)會和能力是企業(yè)運(yùn)營內(nèi)外支撐互動的一體兩面，二者在企業(yè)不同發(fā)展階段的側(cè)重與權(quán)重不同，始終圍繞機(jī)會轉(zhuǎn)的企業(yè)長不大，只能是個草臺班子，最多是個有點(diǎn)兒錢、有點(diǎn)兒關(guān)系的草臺班子。企業(yè)運(yùn)營是機(jī)會與實(shí)力平衡互動的產(chǎn)物，用機(jī)會帶動能力，用能力創(chuàng)造機(jī)會。要命的是，投機(jī)是個會傳染的組織病，企業(yè)投機(jī)，管理者就投機(jī)，員工更投機(jī)，投機(jī)將成為思維和行為習(xí)慣，掉坑里是早晚的事。

與結(jié)果的絢爛、激烈相比，過程往往辛苦、乏味，結(jié)果容易看見，過程容易被視而不見?！罢埥o我結(jié)果”、“結(jié)果決定一切”很容易成為推卸企業(yè)責(zé)任的借口，成果是由目標(biāo)引導(dǎo)、過程推進(jìn)獲得的結(jié)果。要成果而不是簡單地要結(jié)果，這與能力相關(guān)，與組織建設(shè)相關(guān)，與目標(biāo)的統(tǒng)一密切相關(guān)，也是減少目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和管理障礙的法寶。想用好當(dāng)然不容易，需要管理機(jī)制與能力的配套，但作為基礎(chǔ)認(rèn)知和努力的方向不會吃虧。

企業(yè)是個復(fù)雜的、有生命的獨(dú)立有機(jī)體，不是企業(yè)主個人的衍生物，因?yàn)橐浞职l(fā)揮效能和順利達(dá)成企業(yè)目標(biāo)，就必須依賴不同價值主體以權(quán)力、責(zé)任、利益匹配的連接和共同努力，這個認(rèn)識的轉(zhuǎn)變有點(diǎn)兒難，在中國尤其難，在中國的家族式企業(yè)身上就難上加難。難不在行動，而在觀念，但不在此突破，員工就不可能有真正的歸屬感，企業(yè)也難以在短期利益和長期利益間，做出明智的判斷和選擇，這是價值觀觸動目標(biāo)統(tǒng)一的核心環(huán)節(jié)。

底線和邊界

底線是絕不能做、邊界是在框架里做，沒有底線的企業(yè)沒有未來，沒有底線就沒有敬畏之心，就可以無所不用其極，就可以破壞規(guī)矩胡作非為，一旦因此受益，組織內(nèi)部（社會組織也在其中）就會形成瘋狂效仿的公地悲劇，想回歸正途幾乎不可能。

如何定義成功，如何評價失敗，如何對待風(fēng)險和意外，如何與社會相處，解決問題和矛盾的基本原則是什么，這些構(gòu)成了企業(yè)的底線和邊界，守住底線和邊界不易，社會的底線脆弱不堪，不隨波逐流實(shí)在需要大智慧和大氣魄。定義成功與失敗是企業(yè)最急的要務(wù)，這個要務(wù)不是用語言解決，而是用管理行為標(biāo)榜——賺到錢是成功嗎？可能是，也可能不是，成為高管是成功嗎？可能是，也可能不是，產(chǎn)品開發(fā)不利是失敗嗎？可能是，也可能不是，因?yàn)樗麄兌紤?yīng)該是有邊界條件的，是由價值觀指引的規(guī)則下的行動結(jié)果，速成的混亂和主觀的評價之后就是失序，近憂和遠(yuǎn)慮你必選其一。

革命的首要問題是誰是敵人、誰是朋友，企業(yè)價值觀的首要問題是是非對錯，是倡導(dǎo)什么、反對什么，是獎勵什么、處罰什么，這些首要問題決定了企業(yè)存在的意義、經(jīng)營的方向、市場的策略、管理的邊界、目標(biāo)的認(rèn)同度和行動的邏輯，缺了它們，企業(yè)的經(jīng)營管理就成了無本之末、無根之水，哪里都是問題，然后是就問題解決問題，結(jié)果是解決不了問題，或者隨之產(chǎn)生更多的新問題?；A(chǔ)理念與底線邊界的缺失、殘疾往往伴隨著企業(yè)徹底滑向投機(jī)的深淵，在這個自由落體的通道上，目標(biāo)甚至絕大多數(shù)管理與經(jīng)營動作都毫無意義，跌到底、摔成泥也看不清、不醒悟的大有人在。

很多人一聽說價值觀就覺得沒用，覺得執(zhí)行起來困難，覺得那是大企業(yè)才能干的事情。這可能是對價值觀想當(dāng)然的錯誤認(rèn)知，更大的可能是企業(yè)所處的發(fā)展階段或企業(yè)的經(jīng)營管理層次太初級、太低，遑論其他，單從目標(biāo)統(tǒng)一的層面來說，價值觀就不僅可以當(dāng)飯吃，還是你的長期飯碗。

人與人最遠(yuǎn)的距離就是價值觀，企業(yè)與企業(yè)的差距，企業(yè)與人的關(guān)系同樣適用?，F(xiàn)實(shí)遺憾得很，大多數(shù)企業(yè)的所謂價值觀，都是掛在墻上的價值觀，是不說真話的價值觀、生搬硬套的價值觀和沒有行為標(biāo)準(zhǔn)、對目標(biāo)統(tǒng)一造成嚴(yán)重阻礙、與行為兩張皮的價值觀。價值觀的刀，早就高高舉起，隨時可能落下砍掉自己的腦袋，以這個事實(shí)看，這刀下，還真沒幾個冤死鬼，好在這把刀始終掌握在自己手里，砍哪砍誰你說了算，但愿還來得及。