張秀花

（中國鐵塔股份有限公司晉中市分公司，山西 晉中 030600）

一、企業(yè)背景介紹

移動(dòng)通信自20世紀(jì)80年代誕生以來，移動(dòng)通信技術(shù)的代際更迭，日新月異，社會(huì)公眾對(duì)通信服務(wù)要求的井噴式需求，對(duì)通信運(yùn)營企業(yè)也提出了更高的要求。中國鐵塔肩負(fù)國企改革使命，因共享而生，與中國移動(dòng)、中國聯(lián)通、中國電信三家通信運(yùn)營企業(yè)作為“責(zé)任共同體、利益共同體、命運(yùn)共同體”協(xié)同快速發(fā)展。當(dāng)前中國鐵塔在服務(wù)三大運(yùn)營商的同時(shí)，積極進(jìn)行多元化探索，在轉(zhuǎn)型升級(jí)的關(guān)鍵時(shí)期，面臨體制、機(jī)制上轉(zhuǎn)型升級(jí)的挑戰(zhàn)。

公司成立之初員工主要來自三家運(yùn)營商，全部為全日制本科及以上學(xué)歷，平均年齡30多歲，他們是伴隨著互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字通信技術(shù)成長起來的一代人，與父輩不同的是，這代人對(duì)自己的人生，乃至職業(yè)規(guī)劃都有自己的主張和見解。對(duì)于這代人而言，工作不是他們的唯一重心，較之長期的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，當(dāng)下就能得到工作崗位調(diào)整的靈活性、培訓(xùn)機(jī)會(huì)，以及及時(shí)的反饋和獎(jiǎng)勵(lì)，他們更為看重。

二、績效管理概述

管理大師彼得·德魯克早在1954年就在《管理的實(shí)踐》一書中，提出了目標(biāo)管理的主張，他認(rèn)為，不是工作確定目標(biāo)，而是有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作，所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，而這一轉(zhuǎn)化并實(shí)現(xiàn)的過程就是績效管理?？冃Ч芾砭褪侵父骷?jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評(píng)價(jià)、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程。企業(yè)采用有效方法，將自身的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為部門和員工的具體績效考核指標(biāo)，從而引導(dǎo)、影響部門或員工的工作結(jié)果、行為表現(xiàn)、工作態(tài)度等，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、不斷改善員工的行為，提高員工業(yè)務(wù)素質(zhì)，挖掘工作潛力，通過員工工作績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

績效管理是每個(gè)企業(yè)人力資源管理工作的重要組成部分，也是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)正常運(yùn)行的重要支持措施。具體由考評(píng)者、被考評(píng)者、績效指標(biāo)、考評(píng)方法、考評(píng)程序與考評(píng)結(jié)果等要素組成績效管理系統(tǒng)，績效管理工作具有戰(zhàn)略導(dǎo)向、過程監(jiān)測、問題診斷、進(jìn)度控制、人員激勵(lì)等功能。

績效管理通過績效計(jì)劃制定 、績效過程溝通、績效考核評(píng)價(jià)、績效結(jié)果應(yīng)用等管理活動(dòng)，達(dá)到公司戰(zhàn)略落地、發(fā)展目標(biāo)達(dá)成和員工成長發(fā)展的目的。

目前公司績效管理體系包含績效計(jì)劃的制定、績效辦法的執(zhí)行、績效考核實(shí)施和績效結(jié)果反饋四個(gè)環(huán)節(jié)。

1.績效管理的作用和目的

企業(yè)績效管理是建立人力資源管理四項(xiàng)機(jī)制（牽引機(jī)制、約束監(jiān)督機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、競爭淘汰機(jī)制）的關(guān)鍵。同時(shí)也是人力資源管理決策的重要依據(jù)，是傳遞壓力、責(zé)任分擔(dān)、激發(fā)活力、共同成長、培育文化，構(gòu)建正向的績效機(jī)制和生態(tài)的重要手段。

2.績效計(jì)劃的制定

績效計(jì)劃的關(guān)鍵在于科學(xué)制定和分解指標(biāo)，基于職位體系構(gòu)建責(zé)任分工體系，關(guān)鍵要上下充分溝通，基本環(huán)節(jié)是根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，分解為部門目標(biāo)，再分解為崗位目標(biāo)，提取績效指標(biāo)。員工制定績效計(jì)劃，上下級(jí)達(dá)成共識(shí)，確定考核標(biāo)準(zhǔn)，制定執(zhí)行具體計(jì)劃。

3.績效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)

根據(jù)公司特點(diǎn)和實(shí)際情況，根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，在上級(jí)公司設(shè)置企業(yè)層面關(guān)鍵績效指標(biāo)的基礎(chǔ)上，設(shè)置分解部門績效指標(biāo)及員工績效指標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)對(duì)企業(yè)而言非常重要，但不是績效指標(biāo)的全部，還將輔以部門及崗位職責(zé)指標(biāo)、崗位勝任特征指標(biāo)、工作態(tài)度指標(biāo)及否決類指標(biāo)共五大類，由此構(gòu)建完成整個(gè)企業(yè)的績效指標(biāo)體系。

4.強(qiáng)化績效考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用

制定年度績效管理辦法，確立考評(píng)方式方法及考評(píng)程序，由績效管理辦公室負(fù)責(zé)考評(píng)信息數(shù)據(jù)的收集與管理，按季度評(píng)價(jià)，并與部門進(jìn)行溝通，初步達(dá)成一致后，上報(bào)公司績效管理委員會(huì)審議，通過后，績效辦將考評(píng)結(jié)果與被考評(píng)部門進(jìn)行績效反饋。同時(shí)，部門經(jīng)理作為員工的直線上級(jí)，負(fù)責(zé)對(duì)部門員工進(jìn)行績效評(píng)價(jià)，并進(jìn)行績效結(jié)果的反饋溝通。

三、績效管理中存在的難點(diǎn)、問題

目前公司績效管理過程中存在以下難點(diǎn)及問題：

1.績效計(jì)劃過程中存在的難點(diǎn)及問題

指標(biāo)選取困難。公司處于成長期，人少事多，人員復(fù)用情況普遍，員工工作內(nèi)容跨職能領(lǐng)域較多，如何選取考核指標(biāo)較困難。

考核標(biāo)準(zhǔn)難確定。由于員工入職渠道來源不同，同崗位員工職級(jí)差別較大，如何公平確定考核標(biāo)準(zhǔn)較困難。

計(jì)劃性欠缺。公司工作節(jié)奏快、要求高，考核指標(biāo)根據(jù)工作需求調(diào)整變化快，存在較大或頻繁地對(duì)考核指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整的情況，影響績效考核指標(biāo)的穩(wěn)定性。

信息不充分?？缏毮茴I(lǐng)域?qū)?jīng)驗(yàn)?zāi)芰σ蠹葟V又專，導(dǎo)致員工對(duì)總體工作安排掌控不足，缺乏對(duì)設(shè)定指標(biāo)的信息公示和溝通。

2.績效考核過程存在難點(diǎn)及問題

目前考核指標(biāo)設(shè)置基本分為定性指標(biāo)與定量指標(biāo)，首先，由于定性指標(biāo)通常由考評(píng)者主觀判定，在一定程度上會(huì)影響績效考評(píng)的公正性與有效性；其次，績效指標(biāo)不能完全覆蓋被考評(píng)者工作內(nèi)容，一定程度上會(huì)影響績效結(jié)果評(píng)定。

3.考核結(jié)果反饋環(huán)節(jié)欠缺

一是由于有的考核者缺乏良好的溝通能力；另一種是考核者擔(dān)心反饋會(huì)引起下屬的不滿，所以主觀上不愿將考核結(jié)果及其對(duì)考核結(jié)果的解釋反饋給被考核者。

四、加強(qiáng)成長型企業(yè)績效管理的措施

1.根據(jù)員工特點(diǎn)開展績效管理工作

針對(duì)成長型企業(yè)員工的實(shí)際特點(diǎn)，公司在績效管理中多措并舉、進(jìn)一步地激發(fā)員工活力。

激勵(lì)措施多樣化。在績效指標(biāo)設(shè)置時(shí)，增加創(chuàng)新和對(duì)企業(yè)發(fā)展獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策的項(xiàng)目，并設(shè)置物質(zhì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)內(nèi)容，在薪酬項(xiàng)目上公司更加透明。

拓寬員工職業(yè)發(fā)展通道，這一代人具有更強(qiáng)的個(gè)人職業(yè)發(fā)展意識(shí)，公司根據(jù)他們的績效表現(xiàn)，給他們提供更多機(jī)會(huì)嘗試不同崗位，進(jìn)一步拓寬員工職業(yè)發(fā)展通道。

給予及時(shí)的表揚(yáng)與肯定，除了職級(jí)晉升、薪酬增加等激勵(lì)措施，還要對(duì)績效表現(xiàn)優(yōu)秀的員工給予及時(shí)的表揚(yáng)與肯定，以增強(qiáng)員工的獲得感與滿足感。

2.制定客觀、明確的績效考核標(biāo)準(zhǔn)

一是考核標(biāo)準(zhǔn)要明確，聚集重點(diǎn)工作完成情況，能量化的指標(biāo)量化，不能量化的指標(biāo)盡量細(xì)化，應(yīng)提出明確的工作成果要求、時(shí)間要求；二是考評(píng)的指標(biāo)應(yīng)盡量簡潔，員工績效考核指標(biāo)一般設(shè)置5-10項(xiàng)；三是績效指標(biāo)設(shè)置應(yīng)避免對(duì)員工分解其對(duì)結(jié)果無法直接負(fù)責(zé)的指標(biāo)。

3.設(shè)置盡量科學(xué)合理的考核方法

績效管理的目的是改進(jìn)，衡量方法的準(zhǔn)確性和精確性將直接影響考核效果，為確?？冃Ч芾砉ぷ鞒尚?，具體做好以下事項(xiàng)。

（1）考核規(guī)則前置，考核開展要及時(shí)。把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為部門和員工的階段性指標(biāo)，通過月度或周的績效計(jì)劃書加以落實(shí)。事前制定的業(yè)績計(jì)劃書成為事后考評(píng)的直接依據(jù)。

（2）設(shè)置考評(píng)層次。將員工業(yè)績考評(píng)與部門績效關(guān)聯(lián)，以這樣的方式，強(qiáng)化部門在公司目標(biāo)和個(gè)人期望之間的銜接作用，同時(shí)促進(jìn)部門內(nèi)部協(xié)作。

（3）針對(duì)性地搭建考評(píng)指標(biāo)體系框架，區(qū)分效益、效率指標(biāo)，同時(shí)設(shè)置“專用指標(biāo)”和“通用指標(biāo)”，體現(xiàn)價(jià)值貢獻(xiàn)與企業(yè)文化。

（4）考核不搞簡單的強(qiáng)制排序，一方面要讓優(yōu)秀的員工脫穎而出；另一方面采取底線管理，通過“負(fù)面清單”或“紅線設(shè)置”產(chǎn)生低績效不合格的員工。

4.建立績效反饋、申訴制度

建立常態(tài)化的績效反饋、申訴制度，被考核員工與負(fù)責(zé)評(píng)價(jià)的直線上級(jí)就績效結(jié)果進(jìn)行溝通，如果仍達(dá)不成一致，可以向公司績效管理委員會(huì)申訴，這樣可以促進(jìn)績效考核管理工作的合理化，實(shí)現(xiàn)績效的應(yīng)有作用。可以將績效談話融入日常會(huì)談，與員工經(jīng)常溝通工作計(jì)劃，讓員工將績效談話作為一種資源，用它來為自己設(shè)定目標(biāo)、管理自己的績效表現(xiàn)。

5.積極發(fā)揮管理者作用

發(fā)揮管理者在績效推動(dòng)中的核心作用，同時(shí)積極發(fā)揮人力資源部作為績效管理工程師、培訓(xùn)師、指導(dǎo)者和檢查者作用；明確直線經(jīng)理績效管理執(zhí)行第一責(zé)任人角色，做好公司績效管理制度執(zhí)行者、推動(dòng)者，指標(biāo)分解制定與考核評(píng)價(jià)與結(jié)果反饋。

6.鼓勵(lì)員工積極參與績效管理

評(píng)價(jià)企業(yè)績效管理效果應(yīng)參考員工的意見，但不能只依據(jù)員工意見。因?yàn)閱T工可能過多地關(guān)注自身利益或偏重于人際關(guān)系的維持，不能客觀、公正地評(píng)價(jià)績效管理的效果。而且在實(shí)際工作當(dāng)中，由于企業(yè)側(cè)重考慮經(jīng)營業(yè)績，可能會(huì)對(duì)員工有更多的約束，從而導(dǎo)致員工產(chǎn)生抵觸情緒，如何平衡企業(yè)與員工關(guān)注重點(diǎn)，更加考驗(yàn)管理智慧。

7.培育績效管理公平文化氛圍

企業(yè)要實(shí)現(xiàn)長期可持續(xù)健康發(fā)展，應(yīng)倡導(dǎo)積極正能量績效文化，而非斤斤計(jì)較的形式上的事事公平，所以包容協(xié)作也是一種難得的價(jià)值理念，不應(yīng)設(shè)置過于功利化的量化指標(biāo)。

五、結(jié)語

綜上所述，績效管理是個(gè)系統(tǒng)性的工程，績效管理工作應(yīng)當(dāng)服務(wù)于公司的生產(chǎn)經(jīng)營，應(yīng)根據(jù)公司發(fā)展的不同階段進(jìn)行調(diào)整，切實(shí)找到最適合企業(yè)自身的績效方法。要使績效管理真正發(fā)揮作用，在體系設(shè)計(jì)與組織實(shí)施的過程中要綜合考慮企業(yè)所處階段和部門、崗位特點(diǎn)。同時(shí)取得公司管理者的支持和大部分員工的認(rèn)可、共同構(gòu)建，切實(shí)將績效管理成為企業(yè)發(fā)展的有效管理工具，支持企業(yè)實(shí)現(xiàn)健康可持續(xù)發(fā)展。