張 冉

（河南能源化工集團重型裝備有限公司，河南 開封 475000）

在市場競爭的壓力下，企業(yè)要增強與其他企業(yè)競爭的實力，通過現(xiàn)有資源的合理配置，獲得更多的經(jīng)濟利益，爭取更大的發(fā)展空間和競爭優(yōu)勢。企業(yè)財務(wù)管理工作可通過預(yù)算管理與績效考核的有效結(jié)合，提升企業(yè)內(nèi)部管理水平，提高企業(yè)的競爭能力。預(yù)算管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一種管理機制，是企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標，對預(yù)算期內(nèi)經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算、資金預(yù)算、利潤預(yù)算等進行的綜合性測算和分解，最終形成理性化、數(shù)據(jù)化的表述?？冃Э己耸菍Ψ纸饬说臄?shù)據(jù)化的預(yù)算指標執(zhí)行過程和執(zhí)行結(jié)果進行計量、控制、調(diào)整、核算、分析、報告、獎懲等一系列管理活動的總稱。通過合理分配企業(yè)的人、財、物等戰(zhàn)略資源協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標，并與相應(yīng)的績效考核管理配合，以監(jiān)控預(yù)算目標的實施進度、分析差距，查找原因，并合理調(diào)整相關(guān)考核指標，確保預(yù)算目標的完成。

一、預(yù)算管理和績效考核的關(guān)系

（一）預(yù)算管理是績效考核的基礎(chǔ)

預(yù)算管理是制定企業(yè)未來某一經(jīng)營期間（一般不超過一年）的價值活動的計劃，并以數(shù)字化標準確立公司的經(jīng)營目標，協(xié)調(diào)內(nèi)部關(guān)系，組織各種資源，應(yīng)對各種風(fēng)險，促進企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標實現(xiàn)，是制定的具體計劃，可核算、可執(zhí)行、可控制、可分析、可調(diào)整，是為了實現(xiàn)經(jīng)營目標提出的對策性方案，是各職能部門和員工工作的目標?？冃Э己艘灶A(yù)算數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，根據(jù)部門職責，分解確定各部門的績效考核指標，保證預(yù)算目標實現(xiàn)。

（二）績效考核是保證預(yù)算執(zhí)行的有效手段

績效考核是通過相應(yīng)的政策、組織、流程、標準等以數(shù)量和金額的形式，對企業(yè)預(yù)算執(zhí)行進行反映，對預(yù)算結(jié)果進行的綜合評價，為企業(yè)預(yù)算管理的修改、完善、獎懲指標的設(shè)定提供依據(jù)和建議。有效的績效考核手段可充分調(diào)動部門和員工積極性，提高生產(chǎn)效率，擴大經(jīng)營成果，全面完成企業(yè)的預(yù)算指標。

（三）預(yù)算管理與績效考核相輔相成

預(yù)算管理通過對企業(yè)經(jīng)營目標的具體分解，績效考核依據(jù)分解指標進行評價。預(yù)算管理的有效實施要靠績效考核提供保證，兩者的目標具有一致性。企業(yè)預(yù)算首先對企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行詳細分解和籌劃，各項指標進行量化，明確各部門的經(jīng)營管理目標，并要求各部門根據(jù)目標制定科學(xué)、合理、切實可行的措施，確保預(yù)算指標的實現(xiàn)?？冃Э己酥饕鶕?jù)預(yù)算管理確定的實施目標，對部門和員工進行實時監(jiān)控，及時了解和反映各項預(yù)算指標的完成情況，及早發(fā)現(xiàn)問題、分析原因，并制定解決問題的措施和辦法。預(yù)算管理和績效考核貫穿于企業(yè)所有生產(chǎn)經(jīng)營活動中。通過確定預(yù)算管理目標，讓員工了解自己的職業(yè)目標、職業(yè)規(guī)劃；通過績效考核的獎懲機制的有效運用，讓員工在工作中增加主動性，同時促進企業(yè)健康發(fā)展，確保企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。

二、預(yù)算管理與績效考核融合運用中存在的問題

（一）預(yù)算數(shù)據(jù)編制不準確，失去指導(dǎo)作用

企業(yè)預(yù)算管理和績效考核的制定，是為了完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標，有效配置企業(yè)資源，增強企業(yè)競爭能力，提升企業(yè)的經(jīng)濟效益。但是在很多企業(yè)中兩者無法順利融合，第一，企業(yè)預(yù)算目標的制定與企業(yè)的市場環(huán)境、經(jīng)營資源不符，使預(yù)算指標脫離實際，無法提供有效指引。比如，預(yù)算制定只是主要領(lǐng)導(dǎo)結(jié)合往年情況拍腦袋決定，未充分考慮未來市場環(huán)境和產(chǎn)品趨勢的變化，未經(jīng)過所有部門、全員充分論證和討論，使制定的各項指標不具有戰(zhàn)略引領(lǐng)作用，導(dǎo)致部門績效考核不能準確反映部門的工作成果，不能調(diào)動員工積極性。第二，無法認真貫徹和執(zhí)行預(yù)算。雖然企業(yè)制定了完善的預(yù)算管理制度，但在實際執(zhí)行過程中，往往出現(xiàn)手里有預(yù)算安排，但經(jīng)營計劃指標編制無編排，不能將計劃貫徹到底，使預(yù)算無用武之地。這些問題嚴重制約了企業(yè)的發(fā)展，阻礙了企業(yè)自身競爭力的提升。

（二）績效考核體系不完善

績效考核的合理評價是保證預(yù)算執(zhí)行的有力手段，但企業(yè)在績效考核體系方面尚不健全。一是在績效指標的設(shè)定上，根據(jù)關(guān)系好壞隨意設(shè)定，與預(yù)算管理指標脫節(jié)，并且考核過程走過場，考核結(jié)果還可能受到主要領(lǐng)導(dǎo)人為干預(yù)，使考核結(jié)果不能準確、及時反映企業(yè)員工真實的工作狀態(tài)和工作成果，打擊了努力工作的員工積極性。二是績效考核的相關(guān)制度不健全?？冃Э己说母黜棙藴视煽己瞬块T確定，沒有考慮職能部門間的差異和市場的突發(fā)情況，只是一概而論，沒有制定具有針對性的績效考核制度進行約束，不能有效調(diào)動各部門工作的主動性。三是考核結(jié)果應(yīng)用形式單一。企業(yè)績效考核體現(xiàn)的唯一形式就是績效工資，加上績效工資占比較小，不能充分調(diào)動職工的能動性和創(chuàng)造力。

（三）預(yù)算管理與績效考核指標脫節(jié)，不能融合運用

預(yù)算管理從制定預(yù)算指標到預(yù)算執(zhí)行、分析、考核再到預(yù)算指標修訂是一個完整系統(tǒng)性的工作，工作量大，投入精力多，但在很多企業(yè)最終形成“預(yù)算管理編數(shù)字，績效考核走過場”的局面，無法發(fā)揮應(yīng)有的管理作用?？冃Э己伺c預(yù)算管理數(shù)據(jù)存在較大差異：一是指標制定權(quán)責不分，即對考核指標的設(shè)定而言，既是制定者也是被考核者，這會明顯縮減指標金額。如企業(yè)對銷售部門的貨款回收指標由財務(wù)部進行制定，同時此指標也作為財務(wù)部的考核指標。二是指標制定后一成不變。在制定完成年度的績效考核指標后，沒有根據(jù)外部市場環(huán)境的變化和部門相關(guān)職能的調(diào)整，對相關(guān)的績效考核指標進行合理調(diào)整和修改，只是按月進行簡單通報完成情況、差異及考核結(jié)果，未進行深入的問題查找及原因分析，打擊了員工的積極性和創(chuàng)造性。三是對績效考核的亮點，未進行推廣及應(yīng)用。對于上年績效考核中的亮點、成果，未有效運用在下一年度的預(yù)算管理中，例如：存貨周轉(zhuǎn)率、回收賬期等在今年有很好的提升，在來年的預(yù)算管理中還按先前的指標進行設(shè)定，不利于對企業(yè)持續(xù)競爭能力的提升。

三、促進預(yù)算管理與績效考核融合運用的措施

企業(yè)預(yù)算管理與績效考核緊密配合，融合運用，相互支撐和補充，可以使企業(yè)經(jīng)營發(fā)展和員工發(fā)展目標保持一致，企業(yè)經(jīng)營紅利和員工利益掛鉤。在預(yù)算管理和績效考核的綜合運用中，要想始終保持兩者融合并發(fā)揮應(yīng)有的價值，可采取以下措施：

（一）準確編制預(yù)算，確立預(yù)算管理的戰(zhàn)略地位

企業(yè)在進行預(yù)算編制時，要結(jié)合企業(yè)過往的經(jīng)營數(shù)據(jù)，并結(jié)合當前企業(yè)的內(nèi)、外部環(huán)境，在收集大量數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，企業(yè)全流程的各個部門都要進行預(yù)算編制，同時要加強公司上下級之間、部門之間的溝通和交流，最終將企業(yè)所有的經(jīng)營活動進行詳細的安排和數(shù)字量化。準確全面的預(yù)算為全體員工設(shè)定了奮斗目標和方向，也為企業(yè)未來預(yù)算順利執(zhí)行奠定了基礎(chǔ)。由于企業(yè)經(jīng)營計劃與預(yù)算指標脫節(jié)，會造成企業(yè)目標無法實現(xiàn)，資源配置浪費，使得企業(yè)經(jīng)濟利益受損。因此，企業(yè)必須在預(yù)算管理目標制定時與企業(yè)的發(fā)展目標相一致，在此基礎(chǔ)上合理規(guī)劃相應(yīng)的管理制度和流程，確保企業(yè)的發(fā)展目標一直在軌道上運營。所以，企業(yè)一開始實行預(yù)算管理，就要確立預(yù)算管理的戰(zhàn)略地位，一切經(jīng)營指標和計劃以預(yù)算為基礎(chǔ)，并時刻監(jiān)督預(yù)算管理分解指標和數(shù)據(jù)是否與企業(yè)的未來發(fā)展戰(zhàn)略目標相一致，從而保證企業(yè)健康、長遠、高效發(fā)展。

（二）完善績效考核體系

企業(yè)要科學(xué)合理地設(shè)計預(yù)算管理與績效考核體系，采用科學(xué)、客觀與本職工作密切相關(guān)的考核標準，考核標準簡單明了、定義清楚、可考核，且對同一類別的考核者考核方法一致，公正反映績效結(jié)果。一是部門重點工作要與績效考核掛鉤。結(jié)合公司的預(yù)算目標，分解各部門的重點工作，依據(jù)重點工作確定各部門的主要績效考核指標。績效考核以量化的結(jié)果評價各部門的工作業(yè)績。二是建立績效考核小組，健全反饋機制。績效考核的最終結(jié)果應(yīng)經(jīng)過評分-反饋-綜合評分的流程，即按標準評分后，考核小組反饋到被考核部門確認和反饋，績效考核小組根據(jù)反饋結(jié)果進行綜合評價，確認最終結(jié)果。反饋機制的不健全，會打擊大家工作的進取心，主動性，影響公司整體的工作效率，進而會造成人員流失，給公司增加隱性成本。比如，公司對分廠變動成本的考核數(shù)據(jù)，財務(wù)部按月進行考核打分，績效考核小組對考核結(jié)果反饋分廠，差異較大的，一起查找原因，是分廠管理不善造成的，由分廠承擔，是分廠不能控制的因素增長的，由公司承擔，最終使雙方對結(jié)果達成一致，對績效考核的完善起到積極作用。三是考核結(jié)果可多用途使用。如績效考核優(yōu)秀才可參加年終評先、技能提升培訓(xùn)等，多渠道加強數(shù)據(jù)應(yīng)用。

（三）加強預(yù)算管理與績效考核的深度融合

企業(yè)預(yù)算管理與績效考核有效融合，可保障自身內(nèi)部秩序，提升企業(yè)自身競爭能力，促進企業(yè)正常經(jīng)營，高效發(fā)展，在達成戰(zhàn)略目標的同時能保障員工的進步和利益。一是按照預(yù)算管理的一致性原則、全面性原則、適度性原則、權(quán)利義務(wù)對等原則對企業(yè)的戰(zhàn)略目標以年度分解細化，編制年度預(yù)算，并層層分解到部門及員工，使人人頭上有目標。二是根據(jù)持續(xù)改進原則，按季度對績效考核反饋結(jié)果，對應(yīng)預(yù)算完成情況進行分析，查問題、找不足，通過系統(tǒng)性的對比分析，找出與年度預(yù)算差異的主要問題和原因，并提出改進措施。三是通過績效考核的亮點數(shù)據(jù)，調(diào)整下年的預(yù)算指標和側(cè)重點。如銷售市場的毛利率變化、回款周期，對不同的市場就要制定不同的回款條件和考核權(quán)重。