陳 莉

（徐州乾慧建設(shè)工程有限公司，江蘇 徐州 221000）

預(yù)算管理這個(gè)概念的提出歷史悠久，但在我國從提出到發(fā)展經(jīng)歷了二十年左右的時(shí)間。最早只是在國有大中型企業(yè)中進(jìn)行規(guī)范管理，隨著市場經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，2016年財(cái)政部印發(fā)了《會(huì)計(jì)改革與發(fā)展“十三五”規(guī)劃綱要》，明確提出要提高預(yù)算管理在企業(yè)管理中的作用，這使得各類企業(yè)紛紛進(jìn)行全面預(yù)算管理的研究。而EVA是經(jīng)濟(jì)增加值的簡稱，它的引入對(duì)全面預(yù)算起著舉足輕重的作用，所以加強(qiáng)企業(yè)的全面預(yù)算管理并將EVA引入其中具有重要的意義。

一、EVA和全面預(yù)算管理的內(nèi)涵

1.EVA的定義

EVA是英文Economic Value Added 的縮寫，就是經(jīng)濟(jì)附加值的意思。EVA是一種業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)，這種業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的提出是財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)領(lǐng)域的一次革新。它的閃光點(diǎn)是它能夠全面考慮到企業(yè)的資本成本，對(duì)于企業(yè)在經(jīng)營過程中所積累的稅后利潤進(jìn)行調(diào)整，從而能夠更準(zhǔn)確地反映企業(yè)業(yè)績的真實(shí)情況，使得企業(yè)管理者在戰(zhàn)略目標(biāo)制定時(shí)更貼合實(shí)際。EVA的基本理念是企業(yè)所獲得利潤至少能夠補(bǔ)償股東所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，因此EVA就是稅后凈營業(yè)利潤減去資本成本的余額。

2.全面預(yù)算管理的含義

預(yù)算是財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)領(lǐng)域的術(shù)語，它是一種合理分配企業(yè)的人力、物力、財(cái)力等資源，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的系統(tǒng)方法。企業(yè)可以通過預(yù)算管理來把控企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施、財(cái)務(wù)開支等，并能預(yù)測企業(yè)的未來利潤以及現(xiàn)金凈流量。

全面預(yù)算管理，顧名思義是方方面面都要進(jìn)行預(yù)算，而且全員都要進(jìn)行預(yù)算，它包括企業(yè)在經(jīng)營、投資、財(cái)務(wù)等一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)以及企業(yè)的人、財(cái)、物各方面與供、產(chǎn)、銷各環(huán)節(jié)，都必須納入預(yù)算管理，形成由業(yè)務(wù)預(yù)算、專門決策預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算組成的相互銜接和勾稽關(guān)系的綜合預(yù)算體系。

全面預(yù)算管理是在對(duì)未來某一特定期間（一般是小于等于一年或者是一個(gè)經(jīng)營周期）經(jīng)營環(huán)境預(yù)測的基礎(chǔ)上，以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，把預(yù)算期內(nèi)的經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行逐層分解，傳達(dá)給企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)部門、所有人員，并以價(jià)值形式反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和財(cái)務(wù)活動(dòng)的計(jì)劃安排。最終編制好預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計(jì)利潤表和預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表來反映企業(yè)在未來期間的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果。

二、全面預(yù)算管理過程中存在的問題

1.企業(yè)管理者認(rèn)知不足以及預(yù)算人員素質(zhì)較低

現(xiàn)階段，由于我國企業(yè)推行全面預(yù)算的時(shí)間并不長，因此企業(yè)也沒有什么經(jīng)驗(yàn)，只能摸著石頭過河，所以遇到的問題還是比較多的。首先，企業(yè)管理者對(duì)全面預(yù)算的認(rèn)知不足。企業(yè)的管理者大都認(rèn)為預(yù)算是財(cái)務(wù)部門的事情，與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)系不大，并沒有明確地把公司的整體戰(zhàn)略、發(fā)展目標(biāo)和年度計(jì)劃的進(jìn)展?fàn)顩r進(jìn)行細(xì)分管理。他們還認(rèn)為預(yù)算就是一系列有勾稽關(guān)系的表格，由于市場因素不斷變化，就會(huì)使預(yù)算流于形式，并沒有實(shí)質(zhì)的作用。其次，企業(yè)的預(yù)算人員素質(zhì)比較低。目前國內(nèi)企業(yè)做預(yù)算的還主要是財(cái)務(wù)人員，其普遍認(rèn)為預(yù)算只是編給上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)看的，和實(shí)際的財(cái)務(wù)工作沒有多大關(guān)系。尤其在編制過程中企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境變化比較大，預(yù)算難以預(yù)測。另外，還有部分財(cái)務(wù)人員總認(rèn)為預(yù)算費(fèi)時(shí)費(fèi)力，始終在做無用功，所以他們的積極性也不高。

2.預(yù)算目標(biāo)體系設(shè)計(jì)得不合理

我國大部分企業(yè)都沒有單獨(dú)設(shè)立預(yù)算管理委員會(huì)組織，而是由財(cái)務(wù)部門包攬了所有的預(yù)算編制工作，使得業(yè)務(wù)部門以及其他職能部門配合較少，把財(cái)務(wù)部門看成是“交通警察”，而不是戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。這樣就導(dǎo)致了預(yù)算部門與業(yè)務(wù)部門、職能部門之間相互扯皮、協(xié)作不暢。由于沒有建立規(guī)范的預(yù)算制度，預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)化管理程度較低，預(yù)算口徑、方法等不統(tǒng)一等，所以導(dǎo)致預(yù)算操作無章可循。另外，由于成本預(yù)算、會(huì)計(jì)核算基礎(chǔ)比較薄弱，財(cái)務(wù)部門無法提供有效的歷史數(shù)據(jù)來支撐預(yù)算的編制工作，而且大部分企業(yè)都沒有編制和預(yù)算配套的績效評(píng)價(jià)體系，所以預(yù)算目標(biāo)體系設(shè)計(jì)得十分不合理。

3.預(yù)算目標(biāo)準(zhǔn)確度不高

企業(yè)高層管理者不能有效地制定預(yù)算目標(biāo)和分解目標(biāo)，預(yù)算目標(biāo)的制定主要以主觀經(jīng)驗(yàn)判斷為主，缺乏科學(xué)的定量分析。而當(dāng)預(yù)算目標(biāo)的制定與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)不一致時(shí)，主要采取的方法是總部下壓，缺乏上下級(jí)的溝通協(xié)調(diào)。

4.預(yù)算編制不明確

大部分企業(yè)總是以年度為單位編制預(yù)算，而缺乏季度和月度預(yù)算，不利于對(duì)預(yù)算過程進(jìn)行控制。財(cái)務(wù)人員在編制過程中不能與業(yè)務(wù)預(yù)算、專門決策預(yù)算的資料進(jìn)行整合，有時(shí)甚至部分業(yè)務(wù)預(yù)算由財(cái)務(wù)部門代為完成，既削弱了預(yù)算的合理性和對(duì)業(yè)務(wù)的指導(dǎo)作用，又導(dǎo)致了預(yù)算管理的責(zé)、權(quán)、利不匹配。在編制當(dāng)年的預(yù)算時(shí)，總是以上年完成情況的變動(dòng)幅度為主，缺乏與當(dāng)年工作計(jì)劃的銜接，從而導(dǎo)致預(yù)算審批部門在審核預(yù)算時(shí)缺乏有效的證據(jù)。另外，企業(yè)始終是以公司總預(yù)算為主，缺乏各責(zé)任中心的分解數(shù)據(jù)，導(dǎo)致后期無法分別監(jiān)控和考核。

三、EVA引入全面預(yù)算管理的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)

1.EVA引入全面預(yù)算管理的優(yōu)勢(shì)

隨著大數(shù)據(jù)時(shí)代的到來，強(qiáng)大的數(shù)據(jù)處理能力為企業(yè)決策提供了有力的支撐，與此同時(shí)對(duì)于大數(shù)據(jù)的收集、分析能力也提出了更高的要求。因此，企業(yè)管理者就必須找尋最有效的工具來分解企業(yè)的大數(shù)據(jù)。毋庸置疑，基于EVA的全面預(yù)算的優(yōu)勢(shì)可見一斑，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（1）提高預(yù)算人員的整體素質(zhì)

為了在大環(huán)境下能夠更好地編制預(yù)算，企業(yè)應(yīng)當(dāng)單獨(dú)設(shè)立專門的預(yù)算委員會(huì)負(fù)責(zé)相關(guān)業(yè)務(wù)，但是由于一般企業(yè)都不設(shè)立專門的部門而是由財(cái)務(wù)部門來執(zhí)行，財(cái)務(wù)部門的人員由于專業(yè)能力較差，常常會(huì)導(dǎo)致預(yù)算脫離實(shí)際。在EVA指標(biāo)的推動(dòng)下，企業(yè)的各個(gè)部門加強(qiáng)協(xié)作，當(dāng)預(yù)算管理委員會(huì)制定出年度的EVA預(yù)算目標(biāo)時(shí)，會(huì)及時(shí)分解并下達(dá)到各相關(guān)部門，組織并側(cè)重預(yù)算專業(yè)技術(shù)人才的培訓(xùn)，形成由上到下、由點(diǎn)到面的預(yù)算編制體系，全員參與到預(yù)算的編制、執(zhí)行和分析中去，從而對(duì)企業(yè)的資源進(jìn)行整合，使得資源共享。這樣就大大提高了預(yù)算人員的整體素質(zhì)。

（2）優(yōu)化預(yù)算目標(biāo)體系建設(shè)

目前，我國傳統(tǒng)的預(yù)算管理方法仍然還是以財(cái)務(wù)預(yù)算為主，把眼光放在盲目追求利潤和嚴(yán)格把控成本兩個(gè)方面，而很少關(guān)注企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造，導(dǎo)致了企業(yè)制定的預(yù)算目標(biāo)只看眼前利益而忽略長遠(yuǎn)利益。因此，引入EVA的全面預(yù)算管理對(duì)于優(yōu)化預(yù)算目標(biāo)體系建設(shè)顯得尤為重要。企業(yè)各部門之間應(yīng)加強(qiáng)互動(dòng)，同時(shí)內(nèi)部的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)應(yīng)獨(dú)立于財(cái)務(wù)部門，通過EVA的差異分析，使得預(yù)算目標(biāo)體系更加合理。

（3）改善預(yù)算編制問題

EVA是企業(yè)對(duì)經(jīng)營過程中產(chǎn)生的資本利潤的一種評(píng)價(jià)指標(biāo)，而不是通常傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)中所提到的會(huì)計(jì)利潤。EVA本著“誰出資、誰受益”的思想理念來核算資本投資在一段經(jīng)營周期內(nèi)的凈利潤。只有當(dāng)凈利潤大于資本的平均成本時(shí)，企業(yè)的資本才算“增值”，而傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)利潤只是簡單地衡量企業(yè)在一段經(jīng)營周期內(nèi)產(chǎn)出和消耗比，并不關(guān)心企業(yè)投資成本、投資風(fēng)險(xiǎn)、投入規(guī)模等因素。因此，EVA這一評(píng)價(jià)指標(biāo)比較貼合管理會(huì)計(jì)下的財(cái)務(wù)預(yù)算的編制，讓數(shù)據(jù)更能真實(shí)反映企業(yè)的經(jīng)營狀況和財(cái)務(wù)狀況，更好地進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部控制且不能被企業(yè)高管進(jìn)行操控，從而提高企業(yè)的核心競爭力。

2.EVA引入全面預(yù)算管理的劣勢(shì)

EVA主要側(cè)重于結(jié)果，而對(duì)過程如何并不做深究，尤其是只對(duì)財(cái)務(wù)目標(biāo)過于關(guān)注，忽略了許多非財(cái)務(wù)目標(biāo)，比如企業(yè)高管、中層領(lǐng)導(dǎo)以及全員的努力過程，從而使得最基層的部門管理者對(duì)EVA缺乏主動(dòng)性、積極性。

EVA反映的是企業(yè)資本利潤的一種評(píng)價(jià)指標(biāo)，但忽略了通貨膨脹對(duì)于公司經(jīng)營狀況的影響。在我國實(shí)際經(jīng)營過程中，通貨膨脹一直都存在。另外，EVA引入全面預(yù)算，必須建立在比較成熟的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下以及以創(chuàng)造價(jià)值為核心的運(yùn)作模式下，只有這兩者完全具備，引入EVA才能對(duì)全面預(yù)算起到至關(guān)重要的作用。但在實(shí)際情況下，這兩種條件并不能完全具備，所以必然會(huì)制約EVA發(fā)揮作用。

四、引入EVA優(yōu)化全面預(yù)算管理的建議

1.全員重視全面預(yù)算管理

眾所周知，21世紀(jì)人才最重要。企業(yè)要想有大的發(fā)展，就離不開員工的創(chuàng)造力。只有全體員工充分重視、充分參與到全面預(yù)算管理中去，才能給企業(yè)帶來更大的收益，達(dá)到個(gè)人價(jià)值和企業(yè)價(jià)值共贏的局面。另外，企業(yè)應(yīng)當(dāng)高度重視對(duì)員工的激勵(lì)，防止優(yōu)秀員工的流失，比如授予優(yōu)秀員工一定比例的股票期權(quán)，提高他們的積極性。

2.優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

受到全球經(jīng)濟(jì)一體化發(fā)展的影響，我國大部分企業(yè)都在不斷地?cái)U(kuò)大規(guī)模和增加員工，但由于企業(yè)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)職責(zé)不明確，導(dǎo)致企業(yè)效率與企業(yè)規(guī)模不配比，經(jīng)常出現(xiàn)相互推諉現(xiàn)象，一些小事情還需要上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)往下壓才能解決，因此優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)迫在眉睫。

3.EVA指標(biāo)和評(píng)價(jià)機(jī)制相結(jié)合

EVA是從投資者的角度去考核管理層的業(yè)績并與管理者的薪酬相掛鉤，這樣管理者就會(huì)盡最大努力追求EVA的最大化。而平衡記分卡一個(gè)非常重要的績效評(píng)價(jià)機(jī)制，它是從四個(gè)維度進(jìn)行分析財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)，它更多的是關(guān)注企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，只有把兩者有機(jī)地結(jié)合起來，才能增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。