殷曉坤

（北京強(qiáng)度環(huán)境研究所，北京 100076）

一、背景

隨著軍工科研院所轉(zhuǎn)制工作的進(jìn)一步深入，現(xiàn)代企業(yè)制度對(duì)企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)模式也提出了新的挑戰(zhàn)。作為軍工科研院所，可能面對(duì)的不僅僅是轉(zhuǎn)制帶來(lái)的公司名稱的變化、治理模式的變化、內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)的變化，最重要的是要從根本上推進(jìn)其適應(yīng)市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)的需要。本文就軍工企業(yè)實(shí)現(xiàn)虛擬法人的經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)行探討，為后續(xù)實(shí)行公司治理模式，做好前期的鋪墊和基礎(chǔ)工作。

二、國(guó)外事業(yè)部經(jīng)營(yíng)情況簡(jiǎn)述

法人經(jīng)營(yíng)模式是以利潤(rùn)為中心，實(shí)行獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧。這種核算方式?jīng)Q定了利潤(rùn)是事業(yè)部的主體。

作者對(duì)美、日及西歐的軍工股份公司進(jìn)行了調(diào)研，這些國(guó)家的軍工公司實(shí)行事業(yè)部編制，一般設(shè)三級(jí)管理，公司總部是第一級(jí)；事業(yè)部是第二級(jí)，對(duì)總公司的利潤(rùn)完成負(fù)責(zé)，在經(jīng)營(yíng)上擁有自主權(quán)利；子公司（或生產(chǎn)廠）是第三級(jí)。通過(guò)保持這種三級(jí)精簡(jiǎn)的組織機(jī)構(gòu)模式，提升對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度和應(yīng)變能力[1]。具體層級(jí)和職責(zé)如下圖所示：

圖1 歐、美及日本國(guó)家軍工股份公司三級(jí)精簡(jiǎn)管理示意圖

三、事業(yè)部虛擬法人經(jīng)營(yíng)的原因

當(dāng)前我國(guó)科研院所整體的架構(gòu)基本上是集團(tuán)-院-廠所的三級(jí)模式，各級(jí)組織延續(xù)了之前計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的內(nèi)部管理方式，存在研發(fā)流程長(zhǎng)、市場(chǎng)反應(yīng)慢等一系列的問(wèn)題。社會(huì)對(duì)科研院所的要求已經(jīng)從完成國(guó)家政治任務(wù)，演變成同時(shí)要承擔(dān)國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的任務(wù)，“國(guó)家隊(duì)”的企業(yè)也逐步成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主力軍。雖然近年來(lái)，從90年代十大軍工企業(yè)組建，到逐步從純粹的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制向市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型，但軍工企業(yè)仍然不是完全的市場(chǎng)化，沒(méi)有華為、阿里巴巴等大型民企的機(jī)制靈活，尤其是在用人、采購(gòu)、市場(chǎng)等方面依然沒(méi)有擺脫計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影子。因此，當(dāng)前這種有計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制影子的管理模式已經(jīng)不能再適應(yīng)單位當(dāng)前所面臨的激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和快速反應(yīng)的需要。必須通過(guò)對(duì)自身組織或者經(jīng)營(yíng)模式的變革，適應(yīng)市場(chǎng)化的競(jìng)爭(zhēng)，提升經(jīng)營(yíng)效果。

其實(shí)，公司制能很好地解決這個(gè)問(wèn)題，但是，在當(dāng)前的形勢(shì)下，由于考慮到高質(zhì)量經(jīng)營(yíng)的需要，各個(gè)軍工集團(tuán)對(duì)企業(yè)成立公司的數(shù)量也有一定的限制，在廠所這類三級(jí)單位下再設(shè)立公司并未完全放開(kāi)。因此，從以上管理要求考慮，并不是都可以靠成立公司來(lái)解決一攬子問(wèn)題，而且如果研究室的規(guī)模沒(méi)有達(dá)到組建公司的數(shù)量級(jí)，成立公司存在較高的管理成本，同時(shí)，成立公司也有比較大的風(fēng)險(xiǎn)。所以可以采用類公司化或者是虛擬法人的模式來(lái)解決管理要求上的限制，同時(shí)，也降低了管理成本和管理風(fēng)險(xiǎn)。以下作者調(diào)研了一些類似的單位，總結(jié)了這些單位存在的問(wèn)題，探索了實(shí)行虛擬法人經(jīng)營(yíng)的實(shí)現(xiàn)方法和模式，作為事業(yè)單位轉(zhuǎn)制的一個(gè)過(guò)渡，可能對(duì)類似的科研院所實(shí)行事業(yè)部制起到一定的借鑒作用。

在當(dāng)前的管理框架下，對(duì)事業(yè)部原有的管理模式和生產(chǎn)模式進(jìn)行調(diào)整，建立并完善符合市場(chǎng)化要求的事業(yè)部管理體制和機(jī)制，能夠在某種程度上更好地促進(jìn)事業(yè)部的發(fā)展。

四、事業(yè)部虛擬法人經(jīng)營(yíng)的路徑和方法

根據(jù)“目標(biāo)導(dǎo)向”“問(wèn)題導(dǎo)向”的工作思路，作者首先通過(guò)座談、素材搜集的方式對(duì)這些單位進(jìn)行了調(diào)研，發(fā)現(xiàn)了一系列的問(wèn)題，由于問(wèn)題很多，本文僅將通用的問(wèn)題和調(diào)研過(guò)程中研究室的訴求進(jìn)行了總結(jié)：

產(chǎn)品生產(chǎn)管理過(guò)程不夠簡(jiǎn)化，采購(gòu)、外協(xié)審批流程較長(zhǎng)。建議由事業(yè)部自主實(shí)施，快速響應(yīng)非軍品項(xiàng)目；

自主研發(fā)采購(gòu)周期較長(zhǎng)，影響研發(fā)效率。建議在本部門預(yù)算列支并自主實(shí)施；

研發(fā)人員激勵(lì)不足，研發(fā)后勁不足。建議增加對(duì)研發(fā)人員的激勵(lì)績(jī)效，鼓勵(lì)留住產(chǎn)品研發(fā)人員。

結(jié)合調(diào)研過(guò)程中研究室提出的訴求，發(fā)現(xiàn)這類單位往往面臨運(yùn)行機(jī)制和組織結(jié)構(gòu)局部不適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展、部分流程較繁瑣，影響生產(chǎn)和研發(fā)的效率的問(wèn)題以及研發(fā)人員激勵(lì)不足的問(wèn)題。因此，這類單位可以采取適用于本單位的虛擬法人經(jīng)營(yíng)模式來(lái)改善當(dāng)前的情況。例如，在科研院所整體的管理框架下，在管理上縮短管理鏈條和協(xié)調(diào)環(huán)節(jié)，提高效率，實(shí)現(xiàn)部分環(huán)節(jié)的快速反應(yīng)。在對(duì)研究室的權(quán)限放大的同時(shí)，對(duì)部門績(jī)效考核進(jìn)行調(diào)整，在每項(xiàng)指標(biāo)的考核上注重目標(biāo)導(dǎo)向和結(jié)果導(dǎo)向，調(diào)節(jié)考核的權(quán)重，以激發(fā)研究室實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的積極性。

五、事業(yè)部虛擬法人經(jīng)營(yíng)的措施建議

本文研究的事業(yè)部虛擬法人經(jīng)營(yíng)，不是泛泛的事業(yè)部經(jīng)營(yíng)模式，而是適用于科研院所當(dāng)前特殊情況下的，針對(duì)解決當(dāng)前機(jī)制中一系列問(wèn)題的模式，而調(diào)整后的事業(yè)部是實(shí)現(xiàn)從產(chǎn)品的新產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)組織及售后服務(wù)的全過(guò)程的相對(duì)獨(dú)立管理的虛擬法人實(shí)體。獨(dú)立進(jìn)行科研生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)及綜合管理。建議大致從以下幾個(gè)管理維度展開(kāi)，如下：

1.經(jīng)營(yíng)管理

單位的科研生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)管理實(shí)行在主要行政管理者領(lǐng)導(dǎo)下的、機(jī)關(guān)相關(guān)職能部門協(xié)助監(jiān)督管控的事業(yè)部主任負(fù)責(zé)制。事業(yè)部可根據(jù)自身情況建立內(nèi)部綜合管理運(yùn)行機(jī)制，對(duì)事業(yè)部實(shí)行成本和預(yù)算核定、財(cái)務(wù)核算和財(cái)務(wù)結(jié)算管理，事業(yè)部預(yù)算內(nèi)經(jīng)費(fèi)由事業(yè)部負(fù)責(zé)支配。事業(yè)部實(shí)行經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任制，每年由院所下達(dá)年度目標(biāo)責(zé)任書，年終進(jìn)行績(jī)效考核，考核結(jié)果與事業(yè)部年度績(jī)效工資總額掛鉤。事業(yè)部應(yīng)根據(jù)院所的事業(yè)部經(jīng)營(yíng)管理規(guī)定調(diào)整、完善內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)，并結(jié)合實(shí)際制定本事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)管理辦法，報(bào)單位相關(guān)部門批準(zhǔn)實(shí)施。

2.物資采購(gòu)及外協(xié)管理

物資采購(gòu)管理方面與任務(wù)的源頭有比較大的區(qū)別，由于承擔(dān)的國(guó)家計(jì)劃任務(wù)的特殊性和重要性，上級(jí)下達(dá)的計(jì)劃任務(wù)物資可由各事業(yè)部按照科研生產(chǎn)任務(wù)提出計(jì)劃需求，由單位的采購(gòu)機(jī)關(guān)部門統(tǒng)一采購(gòu)并管理。外部市場(chǎng)開(kāi)發(fā)任務(wù)可根據(jù)客戶的具體要求，由事業(yè)部負(fù)責(zé)對(duì)外采購(gòu)管理。這樣，可以減少機(jī)關(guān)部門的審核，減少流程時(shí)間，進(jìn)而提高管理效率。

3.利潤(rùn)管理

利潤(rùn)管理是事業(yè)部管理的靈魂所在。利潤(rùn)管理是事業(yè)部經(jīng)營(yíng)模式的關(guān)鍵，其中成本核算是重中之重。計(jì)劃任務(wù)由上級(jí)單位整體承接，采購(gòu)機(jī)關(guān)整體采購(gòu)，因此，成本管理經(jīng)過(guò)了多年的迭代，形成了一套比較成熟的管理思路和方法。外部市場(chǎng)開(kāi)發(fā)任務(wù)由事業(yè)部開(kāi)發(fā)和承接，采購(gòu)也由事業(yè)部按照單位要求自行開(kāi)展，因此，非計(jì)劃任務(wù)都可由事業(yè)部自行開(kāi)展成本核算，同時(shí)進(jìn)行利潤(rùn)管理。

4.人力資源管理

為了基于事業(yè)部一定的人員自由使用權(quán)，單位員工調(diào)配實(shí)行統(tǒng)一管理、分級(jí)負(fù)責(zé)。各事業(yè)部可以根據(jù)科研生產(chǎn)工作的實(shí)際需要進(jìn)行內(nèi)部人員調(diào)配，也可根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)需求，需開(kāi)展高校畢業(yè)生招聘、所內(nèi)招聘、社會(huì)招聘、勞務(wù)派遣用工、返聘等工作。各事業(yè)部主任、副主任（含正、副主任工程師）按照干部管理權(quán)限由單位統(tǒng)一選拔、聘任、考核。

事業(yè)部可按照單位制定的統(tǒng)一薪酬體系確定事業(yè)部所屬編制內(nèi)員工的薪酬結(jié)構(gòu)，制定適合本事業(yè)部特點(diǎn)的、與員工崗位職責(zé)、工作業(yè)績(jī)和實(shí)際貢獻(xiàn)掛鉤的員工績(jī)效工資分配辦法。但是由于各事業(yè)部的總績(jī)效和當(dāng)年完成的利潤(rùn)相關(guān)聯(lián)，因此，事業(yè)部?jī)?nèi)部員工的工資可能會(huì)變動(dòng)。

5.財(cái)務(wù)管理

可由單位統(tǒng)一建立會(huì)計(jì)核算體系，財(cái)務(wù)部門設(shè)立對(duì)各事業(yè)部的財(cái)務(wù)主管，事業(yè)部設(shè)立財(cái)務(wù)成本核算員，進(jìn)行會(huì)計(jì)核算活動(dòng)。事業(yè)部在財(cái)務(wù)部門指導(dǎo)下按有關(guān)規(guī)定建立內(nèi)部收入與內(nèi)部成本臺(tái)賬，歸集、核算收入與內(nèi)部成本。事業(yè)部應(yīng)根據(jù)年度科研生產(chǎn)計(jì)劃及經(jīng)營(yíng)管理制定年度經(jīng)費(fèi)預(yù)算報(bào)主管機(jī)關(guān)，經(jīng)研究并批準(zhǔn)后納入財(cái)務(wù)經(jīng)費(fèi)總預(yù)算。事業(yè)部所發(fā)生的一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)統(tǒng)一由財(cái)務(wù)處按有關(guān)規(guī)定結(jié)算，所發(fā)生的收支計(jì)入事業(yè)部?jī)?nèi)部賬戶。員工各項(xiàng)福利、獎(jiǎng)勵(lì)等費(fèi)用，按實(shí)際發(fā)生數(shù)計(jì)入事業(yè)部成本；固定資產(chǎn)使用費(fèi)，按事業(yè)部占用的固定資產(chǎn)原值和規(guī)定折舊率計(jì)算折舊費(fèi)用，由財(cái)務(wù)處計(jì)入事業(yè)部成本；人員工資按院所核定發(fā)放的工資總額計(jì)入事業(yè)部成本；在預(yù)算范圍內(nèi)的經(jīng)費(fèi)開(kāi)支由事業(yè)部主任批準(zhǔn)或由授權(quán)代理人批準(zhǔn)，其批準(zhǔn)權(quán)限按相應(yīng)的管理要求、規(guī)定執(zhí)行。

事業(yè)部的年度總合同額、結(jié)算收入、利潤(rùn)等由所財(cái)務(wù)處會(huì)同機(jī)關(guān)有關(guān)部門年終進(jìn)行確定和結(jié)算，必要時(shí)經(jīng)紀(jì)檢審計(jì)室審計(jì)確認(rèn)。在事業(yè)部完成院所各項(xiàng)指標(biāo)任務(wù)的基礎(chǔ)上，根據(jù)產(chǎn)品或項(xiàng)目控制指標(biāo)，事業(yè)部按年度利潤(rùn)或收入提取事業(yè)部員工的工資績(jī)效，具體提取比例按院所相關(guān)政策執(zhí)行。

此外，建議在事業(yè)部行使職權(quán)的過(guò)程中，應(yīng)進(jìn)行有效監(jiān)督，事業(yè)部應(yīng)該進(jìn)行自我經(jīng)營(yíng)管理的監(jiān)督；計(jì)劃、生產(chǎn)、質(zhì)量等相關(guān)業(yè)務(wù)機(jī)關(guān)實(shí)施相關(guān)業(yè)務(wù)的監(jiān)督，采取必要的監(jiān)控措施對(duì)事業(yè)部經(jīng)營(yíng)管理涉及的重要事項(xiàng)及其關(guān)鍵控制點(diǎn)實(shí)施有效監(jiān)督，確保事業(yè)部在市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中依法合規(guī)。

同時(shí)，事業(yè)部應(yīng)根據(jù)上級(jí)要求和自身管理需要，建立必要的內(nèi)部管理制度。應(yīng)建立與經(jīng)營(yíng)權(quán)相適應(yīng)的任務(wù)流、物流、資金流、信息流等的內(nèi)部管理體系，調(diào)整內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制，增強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的透明度，接受內(nèi)部群眾監(jiān)督。