蔡清龍 周松飛

（中化興中石油轉(zhuǎn)運(yùn)（舟山）有限公司，浙江 舟山 316000）

石油倉(cāng)儲(chǔ)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，為結(jié)合創(chuàng)新發(fā)展需要，滿足政府監(jiān)管部門的要求，會(huì)陸續(xù)導(dǎo)入各類管理標(biāo)準(zhǔn)和方法，增強(qiáng)客戶滿意度，提升企業(yè)管理水平。企業(yè)在體系認(rèn)證的過(guò)程中，會(huì)根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)要求建立相關(guān)的制度文件，編制部門的管理手冊(cè)更多的是滿足本部門標(biāo)準(zhǔn)要求，過(guò)多考慮本部門的工作內(nèi)容及職責(zé)，缺乏對(duì)企業(yè)全局性的統(tǒng)籌把握。隨著多體系的建立，管理盲點(diǎn)、職責(zé)重復(fù)內(nèi)容可能會(huì)增加，看似覆蓋了所有內(nèi)容和要求，但各工作之間的銜接是否合理？是否存在沖突和矛盾？

對(duì)員工而言，如果沒(méi)有建立量化的標(biāo)準(zhǔn)，可操作性不強(qiáng)，員工在執(zhí)行過(guò)程中缺乏工作依據(jù)，特別對(duì)于石油倉(cāng)儲(chǔ)企業(yè)，違章操作的概率增加。如《操作工崗位說(shuō)明書》要求員工熟練掌握閘閥操作，但何種程度是“熟練”？《離心泵操作與維護(hù)規(guī)程》要求對(duì)設(shè)備定期巡檢，“定期”具體是多久的頻率？傳統(tǒng)的管理側(cè)重點(diǎn)在于，對(duì)于企業(yè)內(nèi)部的一項(xiàng)工作只要有相應(yīng)的部門承接即可，無(wú)非是企業(yè)各個(gè)部門“做什么”問(wèn)題。而在實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中，可能并不明確該項(xiàng)工作具體誰(shuí)來(lái)執(zhí)行、如何執(zhí)行，部分工作任務(wù)由部門負(fù)責(zé)人臨時(shí)指派也是普遍的現(xiàn)象；另外，員工也不清楚工作的先后順序和相互之間的關(guān)系，執(zhí)行效率不能把控。企業(yè)流程優(yōu)化對(duì)于解決上述問(wèn)題將是一種有效的嘗試方式。

一、文件結(jié)構(gòu)梳理

企業(yè)文件結(jié)構(gòu)梳理以便在文件類型上做統(tǒng)一規(guī)定，新版ISO9001質(zhì)量管理體系對(duì)文件形式不做要求，但從企業(yè)文件層次的角度，仍建議將企業(yè)體系文件從縱向分為手冊(cè)、程序文件、作業(yè)指導(dǎo)書、表單等四層。一方面，企業(yè)四層的文件結(jié)構(gòu)有助于梳理各職能部門的工作；另一方面，各層次文件分布合理、相互協(xié)調(diào)、互相印證，進(jìn)一步理順邏輯關(guān)系，明確職責(zé)與權(quán)限，協(xié)調(diào)各部門之間的關(guān)系，使各項(xiàng)活動(dòng)能夠更有效地實(shí)施。對(duì)于具體的文件名稱，可根據(jù)層級(jí)定義優(yōu)化統(tǒng)一。

二、工作內(nèi)容梳理

企業(yè)在確定體系文件框架的同時(shí)，應(yīng)同時(shí)對(duì)各項(xiàng)工作進(jìn)行橫向梳理，工作內(nèi)容的梳理目標(biāo)為確定企業(yè)體系文件清單。工作梳理時(shí)應(yīng)打破以部門梳理的慣例，按照經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)涉及的工作模塊進(jìn)行梳理，先考慮主要模塊的梳理，次要模塊或分散性大的模塊考慮合并；在工作內(nèi)容梳理的過(guò)程中，既要考慮現(xiàn)有制度規(guī)定的工作內(nèi)容，同時(shí)，也要考慮日常工作的開展，重視那些有必要卻未納入體系文件規(guī)定的工作內(nèi)容。每個(gè)模塊工作內(nèi)容確定后，可按照主流程或者工作導(dǎo)圖確定下一步工作內(nèi)容及對(duì)應(yīng)的文件清單。對(duì)于有主流程的模塊，適宜建立二級(jí)文件，如《經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)管理制度》；三級(jí)文件涵蓋上述主流程涉及所有管理辦法和設(shè)備操作規(guī)程。工作導(dǎo)圖梳理（涉及工作內(nèi)容較為分散、無(wú)邏輯關(guān)系的，通常工作職責(zé)在一個(gè)部門）以人力資源管理模塊為例，第二層文件應(yīng)建立《人力資源管理制度》，根據(jù)所涉及的具體工作內(nèi)容再建立相應(yīng)的管理辦法。

三、流程優(yōu)化

流程優(yōu)化以顧客滿意（包括內(nèi)部顧客與外部顧客）和風(fēng)險(xiǎn)管控為原則，以增值為最終優(yōu)化目標(biāo)，讓流程的增值環(huán)節(jié)得到提升，非增值環(huán)節(jié)進(jìn)行弱化，甚至取消。增值方式可以是創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價(jià)值（提高收益或降低成本）、提高工作效率（工作質(zhì)量的提高或工作時(shí)間的縮短）、提升客戶（員工、相關(guān)方）滿意度[1]。

企業(yè)流程層次眾多，除了與經(jīng)營(yíng)直接相關(guān)的流程增值效果較為明顯之外，其他的輔助流程如果用增值的角度考量似乎不太合適，并非直接作用于企業(yè)經(jīng)營(yíng)，它的作用是保值或者防止貶值[1]。事實(shí)證明，如果沒(méi)有這些輔助的流程，那些真正的增值流程往往最終達(dá)不到流程目標(biāo)，例如，設(shè)備檢修流程、生產(chǎn)供氣流程。

1.流程優(yōu)化步驟

（1）組建流程優(yōu)化小組

企業(yè)應(yīng)在流程優(yōu)化工作啟動(dòng)之前，成立由企業(yè)高層、部門領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)骨干、體系管理人員組成的流程優(yōu)化小組，也可邀請(qǐng)專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)。流程優(yōu)化小組負(fù)責(zé)制定流程優(yōu)化實(shí)施計(jì)劃、評(píng)估優(yōu)化效果。專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)或體系管理人員應(yīng)對(duì)小組成員、流程涉及部門進(jìn)行流程管理專業(yè)的知識(shí)培訓(xùn)。

（2）流程梳理

流程優(yōu)化小組首先應(yīng)對(duì)企業(yè)現(xiàn)有流程系統(tǒng)調(diào)研，根據(jù)業(yè)務(wù)內(nèi)容，按縱向?qū)⒘鞒谭譃槠髽I(yè)級(jí)流程（跨部門流程）、部門級(jí)流程（同部門跨崗位流程）、崗位級(jí)流程（崗位操作規(guī)程）；按橫向?qū)⒘鞒谭譃闃I(yè)務(wù)流程（與企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)相關(guān)的流程）、輔助流程（為業(yè)務(wù)流程提供保障服務(wù)的流程），以明確企業(yè)流程優(yōu)化的重點(diǎn)。

對(duì)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行調(diào)研后應(yīng)進(jìn)行流程梳理，流程梳理工作本身的價(jià)值在于全面理解企業(yè)現(xiàn)有流程，了解流程現(xiàn)狀，找出制約流程高效運(yùn)行的瓶頸及流程運(yùn)行中存在的問(wèn)題，為后續(xù)的流程優(yōu)化工作奠定基礎(chǔ)，確定流程優(yōu)化后要達(dá)到的目標(biāo)。

①流程梳理常用診斷方法[2]：

流程績(jī)效分析（特別針對(duì)核心業(yè)務(wù)流程，通過(guò)流程績(jī)效數(shù)據(jù)分析，找出存在問(wèn)題）；

標(biāo)桿對(duì)比（根據(jù)標(biāo)桿企業(yè)的做法衡量企業(yè)的流程效率，借鑒、模仿，甚至超越）；

基礎(chǔ)信息、現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查（通過(guò)對(duì)一定時(shí)期內(nèi)流程產(chǎn)生的表單的流轉(zhuǎn)、執(zhí)行情況進(jìn)行分析）。

②借助流程診斷方法，關(guān)注流程運(yùn)行時(shí)常見問(wèn)題，具體關(guān)注點(diǎn)可包括：

核心業(yè)務(wù)流程受到不合理制約，導(dǎo)致流程不順暢，存在瓶頸；

職責(zé)不明確、流程目標(biāo)不明；

流程走向復(fù)雜，流程并行、串行不合理；

存在冗余、同類或無(wú)價(jià)值環(huán)節(jié)；

審核、審批節(jié)點(diǎn)過(guò)多。

流程梳理應(yīng)打破部門的局限性，按照工作節(jié)點(diǎn)的走向、跨部門進(jìn)行討論，明確各部門之間的工作界面及職責(zé)，明確流程起點(diǎn)和終點(diǎn)。在確定主流程、子流程后，編制各層級(jí)體系文件，并職責(zé)到崗。例如，可用流程圖來(lái)表達(dá)工作的節(jié)點(diǎn)與走向，流程圖具體是否需要繪制宜根據(jù)流程的節(jié)點(diǎn)數(shù)、跨時(shí)長(zhǎng)、跨部門數(shù)來(lái)判定。

（3）流程分析和優(yōu)化

對(duì)現(xiàn)有流程進(jìn)行梳理后應(yīng)進(jìn)行分析，識(shí)別原有流程的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和改進(jìn)節(jié)點(diǎn)，找出原有流程的問(wèn)題所在，并與涉及部門一同討論，應(yīng)形成定量分析的相關(guān)指標(biāo)、管理過(guò)程評(píng)測(cè)指標(biāo)及其指標(biāo)值作為診斷報(bào)告的依據(jù)。

經(jīng)過(guò)流程分析，根據(jù)設(shè)定的目標(biāo)以及流程優(yōu)化的原則，改善原有流程或者重新設(shè)計(jì)新的流程，簡(jiǎn)化或合并非增值流程，減少或剔除重復(fù)、不必要流程，構(gòu)建新的流程模型。明確流程目標(biāo)應(yīng)有兩個(gè)作用：

便于判斷是否增值、保值或防貶值的流程，增值的判斷準(zhǔn)則可考慮為哈默博士的“客戶愿意付費(fèi)的活動(dòng)”及邁克爾·波特的“是否有助于后續(xù)活動(dòng)的降低成本和質(zhì)量改善”[1]。

有助于判斷流程中哪些節(jié)點(diǎn)為關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，或直接定義為“直接影響流程目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的環(huán)節(jié)為重要節(jié)點(diǎn)”。

對(duì)于某個(gè)活動(dòng)、環(huán)節(jié)是否增值的判斷，可考慮以下方法：

反向排除法。這些活動(dòng)、環(huán)節(jié)是否可以砍掉或者合并，是否對(duì)整個(gè)流程目標(biāo)產(chǎn)生負(fù)面影響。

結(jié)果導(dǎo)向。讓結(jié)果檢驗(yàn)過(guò)程，流程優(yōu)化的結(jié)果是否為企業(yè)節(jié)約成本、提高效率和效益。

企業(yè)通過(guò)流程優(yōu)化確認(rèn)關(guān)鍵流程，明確改進(jìn)方向及流程優(yōu)化設(shè)計(jì)，確定優(yōu)化方案，明確各崗位職責(zé)。優(yōu)化的環(huán)節(jié)應(yīng)由各部門討論確定。同時(shí)，應(yīng)征求流程涉及的各崗位員工意見，說(shuō)明原流程有哪些弊端，新流程應(yīng)如何優(yōu)化使之具有可操作性。

2.流程優(yōu)化實(shí)例

某企業(yè)客戶投訴處理流程如圖1。

圖1 客戶投訴流程

該客戶投訴處理流程從業(yè)務(wù)部接收客戶投訴，到責(zé)任部門整改后反饋客戶共8個(gè)工作節(jié)點(diǎn)，流程節(jié)點(diǎn)精簡(jiǎn)，且形成閉環(huán)，但存在一些問(wèn)題：

如果設(shè)定流程目標(biāo)，目標(biāo)應(yīng)為“整改效果獲得客戶認(rèn)可，提高客戶滿意”，那么反過(guò)來(lái)，客戶應(yīng)關(guān)注企業(yè)的響應(yīng)時(shí)間，即從接收投訴時(shí)到給客戶反饋的周期（當(dāng)然，反饋時(shí)間不一定是企業(yè)整改完成后）。如果涉及整改時(shí)間較長(zhǎng)，等到整改完成再反饋客戶，明顯滯后，客戶認(rèn)可程度將受影響。

流程中無(wú)相應(yīng)的控制節(jié)點(diǎn)對(duì)客戶投訴處理、整改效果進(jìn)行驗(yàn)證，存在管理風(fēng)險(xiǎn)。

各個(gè)工作節(jié)點(diǎn)職責(zé)未明確到崗位。

客戶投訴未做分類，對(duì)于企業(yè)而言，客戶投訴的問(wèn)題按涉及的內(nèi)容分A類投訴（質(zhì)量問(wèn)題、作業(yè)效率問(wèn)題、安全問(wèn)題）、B類投訴（其他問(wèn)題）。如涉及客戶的意見、建議處理也可按B類投訴處理流程執(zhí)行。

各工作節(jié)點(diǎn)分析優(yōu)化如表1所示。

四、文件編制與管理

1.文件內(nèi)容要求

石油倉(cāng)儲(chǔ)企業(yè)制度、辦法的結(jié)構(gòu)可分為六個(gè)部分。

（1）目的

即該體系文件管理目標(biāo)，包括規(guī)范管理、提高效率、控制風(fēng)險(xiǎn)等內(nèi)容。

（2）范圍

范圍根據(jù)企業(yè)級(jí)別包括兩方面：組織適用范圍、工作適用范圍。對(duì)于有下屬企業(yè)的企業(yè)，文件的適用范圍除本企業(yè)外，可能還包括下屬企業(yè)，因此范圍里須說(shuō)明。如某企業(yè)的《合同管理辦法》范圍為“適用于本企業(yè)及下屬企業(yè)的重大合同、非重大合同的管理”?；鶎悠髽I(yè)明確工作范圍和界限即可。

（3）職責(zé)

職責(zé)明確到崗位，并與流程對(duì)應(yīng)。職責(zé)的編寫一般在管理內(nèi)容編寫完成之后，避免出現(xiàn)職責(zé)遺漏。職責(zé)一般表述為動(dòng)賓結(jié)構(gòu)，“誰(shuí)負(fù)責(zé)干什么事”即可，無(wú)修飾語(yǔ)，如“儲(chǔ)運(yùn)操作崗負(fù)責(zé)流程確認(rèn)”。

（4）管理內(nèi)容

在整體結(jié)構(gòu)上，分主次內(nèi)容。在語(yǔ)言描述上，做到語(yǔ)言準(zhǔn)確、概念清晰、文字簡(jiǎn)練、通俗易懂，不可出現(xiàn)諸如可能、原則上、全面、應(yīng)該等措辭，禁止使用形容詞。

（5）附則

主要包括支持性文件（法律法規(guī)、上級(jí)公司文件等）、附件（流程、補(bǔ)充說(shuō)明部分）、管理表單，作為該制度、辦法的支撐和補(bǔ)充材料。

（6）文件編修記錄

文件編寫記錄內(nèi)容包括主編部門、參編部門、編寫人、修訂人、修訂內(nèi)容、版本信息等，作為文件過(guò)程管理記錄。

表1 客戶投訴流程優(yōu)化表

2.文件管理要求

對(duì)企業(yè)制度、流程最熟悉的員工是最合適的編寫者，但流程是集思廣益、共同討論的結(jié)果，也需要專業(yè)人員、老員工的共同參與。編寫的過(guò)程本身是一個(gè)對(duì)制度流程理解的過(guò)程，對(duì)員工也是一種提高，從這方面而言，并不推薦企業(yè)聘請(qǐng)外部機(jī)構(gòu)執(zhí)筆編寫。文件編寫存在多部門的情況，如設(shè)備操作規(guī)程除生產(chǎn)管理部門編制操作、巡檢等內(nèi)容外，還需設(shè)備、HSE管理部門編制設(shè)備點(diǎn)檢、設(shè)備故障排查、風(fēng)險(xiǎn)控制與安全提示等內(nèi)容。因此，對(duì)于此類文件建議設(shè)主編部門，作為該體系文件的責(zé)任部門。文件完成編制之后，由企業(yè)評(píng)審小組進(jìn)行評(píng)審。企業(yè)評(píng)審小組應(yīng)包括公司主管領(lǐng)導(dǎo)、涉及部門領(lǐng)導(dǎo)、各專業(yè)人員、編寫人員、體系管理人員、一線員工。對(duì)于企業(yè)級(jí)評(píng)審，建議由體系管理部門統(tǒng)一組織，并建立相關(guān)的規(guī)則，保證評(píng)審效率。

體系文件通過(guò)企業(yè)評(píng)審之后，即投入試運(yùn)行，試運(yùn)行期一般為3個(gè)月。作為主編部門應(yīng)在試運(yùn)行期間，主動(dòng)跟蹤各部門的運(yùn)行情況。同時(shí)，體系管理人員應(yīng)與主編部門一同確認(rèn)各個(gè)部門是否已經(jīng)按照流程的要求執(zhí)行，此項(xiàng)工作也可結(jié)合企業(yè)內(nèi)審一并開展。試運(yùn)行期間，主編部門還應(yīng)對(duì)涉及的部門進(jìn)行培訓(xùn)，并形成培訓(xùn)記錄。試運(yùn)行結(jié)束后，企業(yè)通過(guò)信息系統(tǒng)經(jīng)過(guò)會(huì)簽、審批正式發(fā)布、運(yùn)行。

五、結(jié)論

石油倉(cāng)儲(chǔ)企業(yè)可通過(guò)文件層級(jí)梳理、工作內(nèi)容梳理、流程優(yōu)化、文件編制、文件管理等過(guò)程完善企業(yè)業(yè)務(wù)流程和管理體系。企業(yè)流程優(yōu)化最重要的目的就是要明確崗位的職責(zé)，工作指標(biāo)量化，為績(jī)效考核提供客觀依據(jù)，減少人為主觀的影響因素，在分工、分權(quán)、分利上更多地依靠制度流程的規(guī)定執(zhí)行。企業(yè)實(shí)施流程管理，讓員工對(duì)企業(yè)的工作誰(shuí)來(lái)做、怎么做，以及如何做好的標(biāo)準(zhǔn)一目了然。流程管理必須責(zé)任到崗，提高員工積極性和工作執(zhí)行效率，提升石油倉(cāng)儲(chǔ)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。