艾小燕

（江西南方水泥有限公司，江西 南昌 330013）

一、前言

伴隨社會(huì)發(fā)展與進(jìn)步，管理會(huì)計(jì)早已不是現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)營過程中的新事物，尤其是在近些年來隨著數(shù)據(jù)技術(shù)的更新與進(jìn)步，多數(shù)相關(guān)理論構(gòu)想均能在當(dāng)下信息時(shí)代背景下獲得足夠的技術(shù)支撐條件。在此基礎(chǔ)上，經(jīng)由多年實(shí)踐探索，目前各大集團(tuán)企業(yè)靈活應(yīng)用各類財(cái)務(wù)共享工具、并加速推進(jìn)管理會(huì)計(jì)應(yīng)用儼然已經(jīng)成為了企業(yè)獲得可持續(xù)性發(fā)展動(dòng)力的必然趨勢。

二、財(cái)務(wù)共享和管理會(huì)計(jì)的融合

從國內(nèi)集團(tuán)企業(yè)運(yùn)營現(xiàn)狀來看，多家企業(yè)均展開了相關(guān)管理會(huì)計(jì)應(yīng)用，并達(dá)到了預(yù)期財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。國內(nèi)管理會(huì)計(jì)在財(cái)政部下發(fā)一系列指導(dǎo)方案與規(guī)章制度后，加速了其逐漸從理論邁向具有應(yīng)用價(jià)值工具的轉(zhuǎn)化速度。集團(tuán)企業(yè)由于業(yè)務(wù)覆蓋面積較廣且實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)量過大，使得其想要展開管理會(huì)計(jì)工作以滿足運(yùn)營需求，就必須采取先進(jìn)信息化手段。而財(cái)務(wù)共享模式由于其在財(cái)務(wù)領(lǐng)域的應(yīng)用特殊性，使得其具備為管理會(huì)計(jì)提供數(shù)據(jù)平臺(tái)的功能。其核心內(nèi)容主要包括以下幾點(diǎn)。

一是需保證管理會(huì)計(jì)推進(jìn)的及時(shí)性與可靠性，提供準(zhǔn)確財(cái)務(wù)大數(shù)據(jù)背景下即可組建以財(cái)務(wù)共享為基礎(chǔ)的“業(yè)財(cái)融合”信息平臺(tái)，繼而達(dá)到基礎(chǔ)數(shù)據(jù)維度拓寬與基礎(chǔ)數(shù)據(jù)顆粒度細(xì)化目的，從而突破原本的會(huì)計(jì)分期時(shí)間跨度限制。二是財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)。核算工作任務(wù)完成后，無論是數(shù)據(jù)收集還是查詢，均表現(xiàn)出了高效與低成本應(yīng)用優(yōu)勢，并在獲得信息后能夠及時(shí)達(dá)到財(cái)務(wù)信息轉(zhuǎn)化目的，繼而將管理會(huì)計(jì)敏感性與時(shí)效性進(jìn)一步增強(qiáng)[1]。三是以財(cái)務(wù)共享單元為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)核算統(tǒng)一展開工作，從其實(shí)際應(yīng)用情況來看具有傳統(tǒng)與低增加值特征，這就要求作為財(cái)務(wù)人員應(yīng)耗費(fèi)更多精力，以達(dá)到管理會(huì)計(jì)預(yù)測與分析的預(yù)期工作目標(biāo)。

三、集團(tuán)企業(yè)利用財(cái)務(wù)共享推進(jìn)管理會(huì)計(jì)的關(guān)鍵點(diǎn)分析

1.業(yè)財(cái)融合

一是數(shù)據(jù)采集標(biāo)準(zhǔn)的制定。由于財(cái)務(wù)共享基礎(chǔ)信息為管理會(huì)計(jì)工作重點(diǎn)，而作為管理會(huì)計(jì)的重要基礎(chǔ)，數(shù)據(jù)收集的重要性毋庸置疑。想要更加與實(shí)際工作業(yè)務(wù)相貼近，則應(yīng)明確管理會(huì)計(jì)單元的主導(dǎo)地位，繼而充分發(fā)揮所制定數(shù)據(jù)采集標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)用優(yōu)勢，以避免出現(xiàn)管理與共享單元的職責(zé)混亂情況。二是所設(shè)置共享與管理單元對實(shí)際所應(yīng)用系統(tǒng)資源未能有充分考慮，例如共享單元強(qiáng)調(diào)成本，而管理會(huì)計(jì)單元?jiǎng)t更加關(guān)注數(shù)據(jù)的多維度表現(xiàn)與自動(dòng)化生成。這就使得在不同管理單元存在情況下，數(shù)據(jù)存儲(chǔ)與計(jì)算資源被大量搶奪，從而出現(xiàn)企業(yè)管理成本過高現(xiàn)象，且整體資源匹配合理性有嚴(yán)重缺失表現(xiàn)。三是本身具有“業(yè)財(cái)融合”能力的人才過少，因此在初期推進(jìn)管理會(huì)計(jì)過程中，需要在財(cái)務(wù)共享與管理會(huì)計(jì)之間進(jìn)行取舍[2]。而若采取剝離模式，例如脫離共享單元將會(huì)使得其逐漸遠(yuǎn)離實(shí)際業(yè)務(wù)。但若采取留守模式，則集團(tuán)企業(yè)整體財(cái)務(wù)共享效果將會(huì)受到極大影響。

2.財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式應(yīng)用驅(qū)動(dòng)要素

一是目的因素。以國外公司為例，其推行財(cái)務(wù)共享模式的根本目的在于將人工成本最大限度降低，將原本具有標(biāo)準(zhǔn)化特征的業(yè)務(wù)采取集中至共享中心的方式做統(tǒng)一處理。而國內(nèi)企業(yè)采取財(cái)務(wù)共享模式的目的在于將財(cái)務(wù)執(zhí)行管控力度進(jìn)一步強(qiáng)化，繼而確保集團(tuán)公司各項(xiàng)政策能夠更好落實(shí)，例如資金、會(huì)計(jì)政策等，并達(dá)到會(huì)計(jì)核算執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一目的，將信息整體透明度予以提升。在這一基礎(chǔ)上，風(fēng)險(xiǎn)統(tǒng)一受控目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，組織架構(gòu)獲得簡化機(jī)遇，繼而有效降低了人工成本。二是流程無法落實(shí)到位因素。無論集團(tuán)公司所下發(fā)的何種戰(zhàn)略方案，在實(shí)際進(jìn)行實(shí)施時(shí)必然存在有形與無形兩部分的流程內(nèi)容。從實(shí)際情況來看，當(dāng)前國內(nèi)集團(tuán)企業(yè)并不缺乏完善流程，而是針對流程做主動(dòng)管理單位意識過于薄弱，從而出現(xiàn)了“存在流程但遲遲未能執(zhí)行”的現(xiàn)象。因此，在戰(zhàn)略方案實(shí)際運(yùn)作過程中，均應(yīng)提高對管理層面方案落實(shí)效果的重視，消除隨意性因素，其也同樣是規(guī)避集團(tuán)企業(yè)運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)關(guān)鍵內(nèi)容，最佳方法為針對所囊括各個(gè)流程進(jìn)行統(tǒng)一且有效監(jiān)管。

四、集團(tuán)企業(yè)利用財(cái)務(wù)共享推進(jìn)管理會(huì)計(jì)的支撐需求

1.管理模式變革

作為新式的管理模式，F(xiàn)SCC模式具有集團(tuán)企業(yè)發(fā)展針對性，但其并非由財(cái)務(wù)部門單獨(dú)制定與發(fā)起。當(dāng)下伴隨企業(yè)覆蓋范圍逐漸擴(kuò)大，使得其業(yè)務(wù)類型不斷增長，管理層級的明確使得子公司與分公司數(shù)量日益增多。無論是哪一個(gè)分公司還是子公司，均會(huì)設(shè)立針對性的財(cái)務(wù)部門，而由于公司性質(zhì)與環(huán)境差異，使得其在會(huì)計(jì)準(zhǔn)則與決策方面存在著些許不同[3]。在如此條件下，集團(tuán)企業(yè)整體財(cái)務(wù)管理費(fèi)用迅速提升，其重復(fù)性的設(shè)備投資規(guī)模相較以往有明顯增大，管理效率嚴(yán)重下降。集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)小流程較為獨(dú)立，這使得整個(gè)流程較為雜亂，系統(tǒng)結(jié)構(gòu)較為臃腫，嚴(yán)重影響了管理會(huì)計(jì)工作的推進(jìn)與展開。因此，應(yīng)做好針對管理模式的變革工作，以幫助打破自身阻礙管理會(huì)計(jì)進(jìn)步的限制，為所應(yīng)用FSCC模式的完善提供更多經(jīng)驗(yàn)，奠定管理會(huì)計(jì)順利推進(jìn)的重要基礎(chǔ)。

2.信息系統(tǒng)支撐

伴隨現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的更新與發(fā)展，尤其是在ERP系統(tǒng)出現(xiàn)后，財(cái)務(wù)共享這一模式由于其特殊的應(yīng)用優(yōu)勢使得其迅速被廣大集團(tuán)企業(yè)所接受。此類系統(tǒng)在與不同類型信息技術(shù)配合后，能夠起到跨越不同部門之間障礙的作用，繼而為各類支持服務(wù)對象提供具有持續(xù)性且反應(yīng)較為迅速的高質(zhì)量共享服務(wù)。以FSSC模式為例，強(qiáng)大的信息系統(tǒng)平臺(tái)公司推廣應(yīng)用優(yōu)勢，使得從根本上提高了企業(yè)內(nèi)控效果，實(shí)現(xiàn)了預(yù)期的集中管理與協(xié)同商務(wù)目標(biāo)[4]。建議構(gòu)建專門信息平臺(tái)以達(dá)到快速展開以下業(yè)務(wù)的目的：分公司與子公司的管理會(huì)計(jì)，能夠通過應(yīng)用該系統(tǒng)進(jìn)行數(shù)據(jù)導(dǎo)入，并以此為基礎(chǔ)快速作出相應(yīng)評價(jià)；以此系統(tǒng)為基礎(chǔ)設(shè)定財(cái)務(wù)模板，人工作業(yè)量大大減少，所需求財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)均能夠自動(dòng)化生成；標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)模式，使得無論是管理會(huì)計(jì)還是部門職工，均消除了其做暗箱操作與違規(guī)操作的可能，繼而幫助將單元偏差予以消除。

3.財(cái)務(wù)組織變革

為保證管理會(huì)計(jì)的推進(jìn)效果與所應(yīng)用新型管理模式的實(shí)施順利性，作為集團(tuán)企業(yè)應(yīng)做好針對性的財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)變革工作。分權(quán)與集權(quán)是兩種常見的企業(yè)組織架構(gòu)類型，商業(yè)與客戶導(dǎo)向優(yōu)勢是分權(quán)財(cái)務(wù)系統(tǒng)組織架構(gòu)的應(yīng)用特征。但由于集團(tuán)企業(yè)的特殊性，使得其下屬子公司在財(cái)務(wù)層面具有較為突出的獨(dú)立性，這使得集團(tuán)企業(yè)在做內(nèi)部整體財(cái)務(wù)整合時(shí)較為復(fù)雜，導(dǎo)致管理費(fèi)用明顯上漲；而集權(quán)型財(cái)務(wù)系統(tǒng)組織構(gòu)架相較分權(quán)式則截然相反，無論是在經(jīng)濟(jì)規(guī)模上還是在流程標(biāo)準(zhǔn)上，均具有明顯優(yōu)勢，但其劣勢同樣明顯，過于集中的權(quán)利使得過程中初選反應(yīng)遲鈍與業(yè)務(wù)分離現(xiàn)象極多[5]。而從這一點(diǎn)來看，若應(yīng)用傳統(tǒng)類型的組織架構(gòu)將無法與集團(tuán)企業(yè)可持續(xù)性運(yùn)營的需求相匹配，且無法滿足新式模式應(yīng)用在集團(tuán)企業(yè)中的要求。由于FSCC模式具有一定特殊性，使得其有迫切獲取到多類型財(cái)務(wù)信息的實(shí)際需求，且對獲取質(zhì)量、效率等要求較高，正是由于這一特點(diǎn)使得其充分滿足了企業(yè)高效管理的現(xiàn)實(shí)需求。因此，作為集團(tuán)企業(yè)針對自身財(cái)務(wù)組織進(jìn)行深度變革處理，并逐漸推行應(yīng)用新式組織結(jié)構(gòu)具有極為重要的作用。

4.制度統(tǒng)一與人力資源優(yōu)化

對于集團(tuán)企業(yè)來說，組織構(gòu)架改革與管理模式創(chuàng)新是快速推進(jìn)管理會(huì)計(jì)的關(guān)鍵因素。若在此背景條件下并未做政策與財(cái)務(wù)制度方面的統(tǒng)一處理（主要針對分公司與子公司），則無法保證新式管理模式的推行效果，甚至影響到管理會(huì)計(jì)的展開優(yōu)勢發(fā)揮。為滿足實(shí)際的企業(yè)發(fā)展需求，作為集團(tuán)企業(yè)應(yīng)構(gòu)建一套標(biāo)準(zhǔn)且統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度，并在聯(lián)系現(xiàn)有資源與財(cái)務(wù)制度的基礎(chǔ)上，對政策與會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行有機(jī)整合處理，確保制度政策與新式管理模式相匹配。此外，需要提高對企業(yè)所處環(huán)境狀態(tài)變化條件的重視，且應(yīng)依照內(nèi)部管理需求針對政策與財(cái)務(wù)制度進(jìn)行持續(xù)性的改進(jìn)與完善。人力資源配置優(yōu)化要求作為企業(yè)員工，必須對企業(yè)的運(yùn)營流程有充分了解。為達(dá)到這一目的，要求在新式管理模式與管理會(huì)計(jì)推進(jìn)制度雙重標(biāo)準(zhǔn)下，針對性地對員工進(jìn)行集中性培訓(xùn)。在完成培訓(xùn)任務(wù)后，應(yīng)對培訓(xùn)成績的實(shí)踐效果予以檢驗(yàn)，為滿足新式管理模式的遠(yuǎn)程管理需求提供了有關(guān)員工技巧與溝通能力的支持條件。

五、集團(tuán)企業(yè)以財(cái)務(wù)共享為基礎(chǔ)推進(jìn)管理會(huì)計(jì)的建議措施

對于集團(tuán)企業(yè)來說，在信息時(shí)代下管理會(huì)計(jì)所覆蓋內(nèi)容較多，例如預(yù)算、營運(yùn)以及成本方面等傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理內(nèi)容，除此之外，集團(tuán)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)把控、戰(zhàn)略決策以及技術(shù)分析等，也同樣是管理會(huì)計(jì)領(lǐng)域重點(diǎn)關(guān)注的工作內(nèi)容。而受到人力、信息等條件限制，作為集團(tuán)企業(yè)無法在未有基礎(chǔ)的短時(shí)間內(nèi)完成管理會(huì)計(jì)推進(jìn)任務(wù)。這就需要企業(yè)首先明確具體發(fā)展領(lǐng)域，充分發(fā)揮其資源配比與能力分配能力，逐批進(jìn)行管理會(huì)計(jì)推進(jìn)，為全面消除管理會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)共享之間的矛盾奠定基礎(chǔ)。

1.加速展開戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)

從戰(zhàn)略管理角度來看，管理會(huì)計(jì)有著極為龐大的有關(guān)產(chǎn)品質(zhì)量、市場占比以及需求量等數(shù)據(jù)需求，無論是數(shù)據(jù)分析還是采集均有較高難度。但若想要提高自身在市場中的競爭能力，就必須制定長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，并保證管理會(huì)計(jì)體系的運(yùn)行效果[6]。從長遠(yuǎn)角度分析，對于集團(tuán)企業(yè)來說應(yīng)盡快實(shí)施有關(guān)戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的相關(guān)推進(jìn)方案，以確保決策正確性與綜合性的快速提升，該環(huán)節(jié)不僅會(huì)將消除初期戰(zhàn)略中管理會(huì)計(jì)與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)工作之間的矛盾，也是避免出現(xiàn)企業(yè)短期戰(zhàn)略行為的關(guān)鍵因素。由于戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的特殊性，使得其所需求一系列外部信息并不會(huì)受到財(cái)務(wù)共享模式的發(fā)展條件限制。

2.對戰(zhàn)略實(shí)施要點(diǎn)予以分解

聯(lián)系預(yù)算管理內(nèi)容后，則應(yīng)以集團(tuán)整體戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，對各個(gè)產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施要點(diǎn)進(jìn)行統(tǒng)一謀劃處理，繼而達(dá)到快速推進(jìn)管理會(huì)計(jì)展開的目的。而具有多元化與一體化特征戰(zhàn)略性集團(tuán)企業(yè)，應(yīng)以投融資管理工具推廣應(yīng)用為主；處于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略條件下的企業(yè)，則應(yīng)將成本預(yù)算工作的推廣作為優(yōu)先考慮工作。集團(tuán)企業(yè)在有企業(yè)績效考核、內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價(jià)模型需求的情況下，若有相關(guān)管理工具的應(yīng)用需求，則主要由集團(tuán)公司進(jìn)行統(tǒng)一構(gòu)建處理，且應(yīng)對當(dāng)下管理會(huì)計(jì)的報(bào)告報(bào)送途徑進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)范。由于集團(tuán)內(nèi)企業(yè)通常處于集團(tuán)公司統(tǒng)一指導(dǎo)背景下，因此應(yīng)從自身主營產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展角度出發(fā)用以明確戰(zhàn)略實(shí)施的具體路徑，以實(shí)現(xiàn)管理會(huì)計(jì)領(lǐng)域有效推進(jìn)的目標(biāo)。集團(tuán)范圍內(nèi)若有標(biāo)準(zhǔn)工具的應(yīng)用，需具備統(tǒng)一性與規(guī)范性特征，且應(yīng)針對現(xiàn)下行業(yè)發(fā)展動(dòng)態(tài)明確對應(yīng)工作事項(xiàng)。對于傳統(tǒng)生產(chǎn)企業(yè)來說，需推廣應(yīng)用先進(jìn)管理工具，例如成本、作業(yè)以及營運(yùn)等。而銷售型企業(yè)則應(yīng)推廣使用績效考核創(chuàng)新方案。

3.強(qiáng)化人才團(tuán)隊(duì)建設(shè)

多元化與專業(yè)化是集團(tuán)企業(yè)對管理會(huì)計(jì)的基本要求。一是應(yīng)具備大局觀念；二是為充分發(fā)揮管理會(huì)計(jì)功能優(yōu)勢，應(yīng)聯(lián)系當(dāng)下研究變量的數(shù)學(xué)方法，確保歷史、重置以及可變現(xiàn)凈值的使用合理性，以多種方案作為產(chǎn)品成本代入以實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化的基礎(chǔ)[7]；三是需要提高對企業(yè)經(jīng)營過程與產(chǎn)品流程的關(guān)注度。在如此條件下，集團(tuán)企業(yè)所需要的人才隊(duì)伍應(yīng)表現(xiàn)出復(fù)合型與專業(yè)型特征。對于集團(tuán)企業(yè)來說，應(yīng)將其統(tǒng)一調(diào)配人力資源優(yōu)勢充分發(fā)揮，以集團(tuán)領(lǐng)軍人才培養(yǎng)建設(shè)為核心，逐漸將培養(yǎng)重心過渡到管理會(huì)計(jì)，為實(shí)現(xiàn)“業(yè)財(cái)融合”目標(biāo)奠定基礎(chǔ)。此類人才的具體配置思路應(yīng)集中在管理單元，從而提升整體管理能力。作為集團(tuán)企業(yè)，應(yīng)通過統(tǒng)一部署等方案抽調(diào)符合實(shí)際需求的職員，并在財(cái)務(wù)共享單元基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)平臺(tái)組建目標(biāo)，為資源與領(lǐng)域合理配置奠定基礎(chǔ)。

4.完善企業(yè)管理運(yùn)營體系

企業(yè)管理運(yùn)營是當(dāng)下管理會(huì)計(jì)的重點(diǎn)工作內(nèi)容。從運(yùn)營機(jī)制角度來看，應(yīng)嚴(yán)格遵循相應(yīng)工作規(guī)章制度，并對集團(tuán)企業(yè)下屬公司、管理單元以及業(yè)務(wù)單元予以明確，以此為基礎(chǔ)做好職責(zé)劃分工作，繼而確保對應(yīng)企業(yè)均能維持順利運(yùn)營狀態(tài)；財(cái)務(wù)運(yùn)營相關(guān)系統(tǒng)完善同樣是管理會(huì)計(jì)的關(guān)鍵工作，應(yīng)為其提供必要的與財(cái)務(wù)共享相關(guān)的技術(shù)支持條件，例如流程設(shè)定、動(dòng)態(tài)建模以及業(yè)務(wù)影像等，并配合使用安全服務(wù)方案，為強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理工作效率提供基礎(chǔ)條件。此外，需要以已經(jīng)明確的法律法規(guī)為基礎(chǔ)，制定相應(yīng)內(nèi)部管控規(guī)范以達(dá)到約束財(cái)務(wù)行為與體系的目的，以此為前提所展開的各類經(jīng)營方案，將能夠充分發(fā)揮其管理優(yōu)勢，并起到激活員工潛力與創(chuàng)造性的作用，為提升企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作可操作效果、實(shí)現(xiàn)管理會(huì)計(jì)實(shí)用目標(biāo)奠定基礎(chǔ)。

六、結(jié)語

對于集團(tuán)企業(yè)來說，管理會(huì)計(jì)的重要性毋庸置疑，是推動(dòng)企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展的前提條件，這就要求廣大集團(tuán)企業(yè)應(yīng)提高對此的重視。而從目前的實(shí)際情況來看，財(cái)務(wù)共享模式的推行背景下，管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用依舊存在著諸多問題，極大地影響了其應(yīng)用功能的發(fā)揮，因此作為集團(tuán)企業(yè)必須持續(xù)性完善管理會(huì)計(jì)體系，使用匹配的現(xiàn)代化工具為管理會(huì)計(jì)的發(fā)展提供基礎(chǔ)條件，繼而奠定集團(tuán)企業(yè)未來發(fā)展的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。