池 重

（唐山師范學(xué)院，河北 唐山 063000）

對于任何一家企業(yè)，首先要學(xué)會的是薪酬管理。薪酬管理得好不好直接影響企業(yè)凝聚力和企業(yè)未來的發(fā)展。薪酬管理不好會出現(xiàn)一系列問題，如員工出工不出力，離職頻繁，甚至出現(xiàn)作風(fēng)問題等，表現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營管理上，則是人工成本不斷增加，企業(yè)價值創(chuàng)造能力下降。如此可知，在企業(yè)人力資源管理當(dāng)中，薪酬屬于雙刃劍，用得好助力企業(yè)發(fā)展，用不好則對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生負(fù)面影響。然而，現(xiàn)實(shí)情況是很多企業(yè)對人力資源管理當(dāng)中的薪酬機(jī)制的認(rèn)識尚比較淺顯，有些企業(yè)知曉自身人力資源管理中的薪酬激勵存在問題，卻不知道如何解決，有些企業(yè)則根本意識不到薪酬激勵出現(xiàn)了問題。在現(xiàn)代人力資源管理當(dāng)中，人事決策是最難的，薪酬機(jī)制作為人力資源管理當(dāng)中的重要部分，也是人事決策當(dāng)中最難做決定的部分，因此，針對薪酬進(jìn)行分析具有極高的價值意義。

一、問題的提出

隨著現(xiàn)代企業(yè)管理機(jī)制改革深入，目前國內(nèi)企業(yè)基本上都建立了適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)要求的勞動、人事、分配等相關(guān)制度，但還是存在一些比較明顯的問題，包括約束有余、激勵不足、活力不夠等，在人力資源薪酬管理上存在薪酬能升不能降這一主要問題。人力資源管理是為企業(yè)價值創(chuàng)造提供必要的勞動力量，勞動創(chuàng)造價值，價值創(chuàng)造出來必須要進(jìn)行分配，即薪酬。對于一個企業(yè)組織的職工而言，薪酬是其基本需求，特別是新入職員工，要生存下來看重薪酬無可厚非，而當(dāng)員工在企業(yè)當(dāng)中持續(xù)工作，生活有了保障，就會將注意力轉(zhuǎn)移到個人能力價值的提升，但薪酬依然是員工比較關(guān)注的，個人能力價值的提升顯然也是為了更好的薪酬待遇，薪酬的作用就體現(xiàn)在這里，薪酬是企業(yè)價值創(chuàng)造之中的分配，也是組織成員個人能力價值的體現(xiàn)。

人力資源管理本身是一個非常復(fù)雜的體系，否則人事決策作為現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理最難做決定的觀點(diǎn)并不會被廣泛認(rèn)可。在人力資源管理當(dāng)中設(shè)計(jì)績效管理、人員招聘培訓(xùn)、任職能力管理、職位管理、薪酬管理等，其中薪酬管理是非常重要的一部分，它是其他幾個部分的綜合體現(xiàn)，宏觀上薪酬管理為企業(yè)價值創(chuàng)造服務(wù)，微觀上則是績效考核結(jié)果的一種運(yùn)用手段，當(dāng)然也是招到合適人才并且留住人才的一種手段。如果企業(yè)沒有合適的薪酬體系，根本招不到合適人才也留不住人才。

實(shí)際上很多企業(yè)的人事決策通常存在一些典型的現(xiàn)象，比如拍腦袋決定薪酬發(fā)放，績效考核主觀化，月底填幾張考評表，片面地將考核結(jié)果作為企業(yè)員工獎金、薪酬、升職或降職的全部依據(jù)，人員培養(yǎng)也沒有方向。有些企業(yè)發(fā)現(xiàn)了薪酬體系存在問題，人力資源部門先對薪酬體系進(jìn)行梳理和調(diào)整，執(zhí)行中卻發(fā)現(xiàn)新的薪酬體系沒有支撐，即績效考核不能支撐價值分配，因此轉(zhuǎn)頭調(diào)整績效考核，但是新的績效考核推行不下去，強(qiáng)制推行卻引發(fā)員工離職潮，根源在于績效考核和實(shí)際的工作不契合，員工根本完成不了績效，起不到激勵作用。因此，又轉(zhuǎn)而去研究崗位體系，重新定義崗位，但是回頭發(fā)現(xiàn)調(diào)整過的薪酬體系又與崗位不協(xié)調(diào)了，這樣一個怪圈，在很多企業(yè)中非常常見，每年企業(yè)都在調(diào)整人力資源管理，結(jié)果依然無法發(fā)揮人力資源管理的效用，舊的問題未解決，新問題接踵而至，根本無法解決企業(yè)面臨的問題。出現(xiàn)上述現(xiàn)象，本質(zhì)上是企業(yè)采取的頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的方法，將精力過多投入于管控問題上，沒有從根本上認(rèn)清人力資源管理。

二、關(guān)于薪酬激勵的反思

1.薪酬激勵的邏輯

在人力資源管理當(dāng)中績效考核的目的是激勵，而薪酬是最直接的激勵，它的本質(zhì)是對績效的分配，不同類型的人才在不同崗位上有不同的責(zé)任、風(fēng)險以及實(shí)際貢獻(xiàn)，這些都是績效，績效不同明顯薪酬就會不同，這種不同并不是要把員工劃分為三六九等，而是要讓員工看到不同崗位的不同薪酬待遇，激勵員工成長，促使員工在內(nèi)部流轉(zhuǎn)，做出更大貢獻(xiàn)的同時，獲得更多的薪酬福利。

薪酬作為最直接的激勵手段，要使其發(fā)揮作用，必須要明確一個問題，即員工為什么不出去創(chuàng)業(yè)或者是跳槽。例如海底撈作為餐飲企業(yè)成功上市很大概率就是解決了這個問題。從海底撈來看，其激勵哲學(xué)是公平公正的企業(yè)環(huán)境，員工能夠在企業(yè)環(huán)境當(dāng)中通過雙手改變自己的命運(yùn)，員工不出走，又有新鮮血液進(jìn)來，如此把海底撈做大。實(shí)際上海底撈比一般的餐飲企業(yè)更加幸苦，但是員工很少出走，根源就是激勵哲學(xué)好、福利待遇好、員工感覺有發(fā)展。換而言之就是海底撈有效益，員工有發(fā)展，即價值創(chuàng)造。組織績效提升，員工能夠得到更多的價值分配，顯然不會輕易離開，這就是良性循環(huán)。

薪酬管理是人力資源管理中的一部分，它不能單獨(dú)存在，必須要與績效管理、人員培訓(xùn)、人員招聘管理等所有環(huán)節(jié)聯(lián)動，形成整體力量，實(shí)現(xiàn)勞動、人事、分配的統(tǒng)一協(xié)調(diào)，才能保證人力資源管理發(fā)揮效用。正確的改革人力資源管理的邏輯應(yīng)當(dāng)是先調(diào)整崗位體系，然后依托崗位去研究績效考核，再尋求薪酬管理的優(yōu)化。崗位是載體，績效考核是前提，薪酬是目的，人崗適應(yīng)度高才能實(shí)現(xiàn)人盡其用，績效考核的激勵作用才能發(fā)揮出來，才能為薪酬分配（或價值分配）提供依據(jù)，而薪酬分配的差異化公平將進(jìn)一步激勵員工提高人崗匹配度，進(jìn)而提升績效，獲得更多的薪酬。

2.薪酬激勵的問題

深入分析目前企業(yè)人力資源管理的狀況可知，薪酬激勵目前存在的問題可以歸結(jié)為三個方面。

其一，不重視薪酬對員工的激勵作用。由于一些企業(yè)在實(shí)施人力資源管理時，高度重視薪酬體系，但是卻沒有把崗位體系、職業(yè)生涯管理體系等非?；A(chǔ)的環(huán)節(jié)重視起來，導(dǎo)致薪酬體系與人力資源管理中的其他環(huán)節(jié)脫節(jié)，薪酬體系不能發(fā)揮出應(yīng)有的激勵作用，具體來講，薪酬是比較理想的，但是由于薪酬和員工的業(yè)績之間沒有聯(lián)系，因而絕大部分員工的薪酬都是差不多的，這種差不多看似公平，但實(shí)際并不公平，因?yàn)閱T工的業(yè)績不一樣，一些員工的業(yè)績非常突出，但是卻沒有得到理想的獎勵，久而久之就喪失了積極性，在企業(yè)工作時間越長，越是“老油條”。企業(yè)雖然有人，但是不能發(fā)揮應(yīng)有的效用，人力成本也高，價值創(chuàng)造卻很低。換而言之，企業(yè)的薪酬可能定得比較高，甚至有可能比同行業(yè)都高，但組織績效卻遠(yuǎn)低于同行業(yè)中薪酬并不高但人力資源管理非常合理的企業(yè)。

其二，薪酬激勵中缺乏有效的獎勵方式。薪酬激勵需要以績效考核的成果來進(jìn)行，績效考核是否完善，決定了薪酬激勵中獎勵的發(fā)放方式以及獎勵的多寡。然而一些企業(yè)拍腦袋發(fā)獎勵的現(xiàn)象屢見不鮮，一些企業(yè)在如何發(fā)獎勵（包括福利）上雖然有著績效考核打底，但獎勵是差異化地發(fā)下去了，卻沒有起到激勵效果。核心問題是這些企業(yè)采取的是高壓管控方式，績效考核非常嚴(yán)格，但缺乏人性化內(nèi)涵，績效成果將員工直接劃分為三六九等，績效成果并不是用來促進(jìn)員工成長的，這樣的做法容易造成內(nèi)耗，起不到組織績效提升的作用，因而獎勵就不能達(dá)到激勵的作用。

其三，薪酬體系不夠健全。薪酬作為人力資源管理中非常重要的部分，必須要與人力資源管理中的其他部分進(jìn)行聯(lián)動，形成有機(jī)整體，才能發(fā)揮出人力資源管理的價值作用，然而，很多企業(yè)并沒有建立起基本的人力資源管理體制，還是采用的傳統(tǒng)人事管理手段，在人事管理中，人是組織的成本消耗，這種理念下，企業(yè)的人才流動不正常。一般來講企業(yè)人才流動是正?，F(xiàn)象，然而薪酬激勵在人力資源管理中未發(fā)揮作用就會出現(xiàn)不正常人員流失，特別是骨干技術(shù)人才的流失，對企業(yè)影響巨大。

總而言之，薪酬激勵實(shí)際上并不難理解，但很多企業(yè)卻并不理解其中的邏輯關(guān)系，或者說理解其中的邏輯關(guān)系卻在實(shí)操當(dāng)中忽略這一邏輯關(guān)系，即沒有看清楚問題的根本，反而頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳，只能治標(biāo)不能治本，做的都是表面文章。

3.薪酬激勵不理想的表現(xiàn)與影響因素

薪酬激勵有問題，企業(yè)經(jīng)營管理過程中會出現(xiàn)很多問題，而這些問題似乎司空見慣。比如員工的積極性降低，員工抱怨增多，公司內(nèi)部充斥負(fù)能量。又比如員工離職率增加，可能員工對薪酬不滿意會表現(xiàn)出積極的爭取態(tài)勢，即向領(lǐng)導(dǎo)提出加薪、改善薪酬分配機(jī)制等要求，如果企業(yè)管理層忽略這些問題，一定時間內(nèi)員工對薪酬改善的預(yù)期消失，基本上就是離職這一條路，尤其是具有市場需求的核心崗位的人員。

上述薪酬激勵有問題的表現(xiàn)，表明薪酬激勵本質(zhì)上是員工的薪酬滿意度和激勵性問題。通常薪酬支付合理，員工會滿意但不具有激勵性，而只有讓薪酬動起來，讓薪酬在動態(tài)調(diào)整過程中形成對個人能力價值的認(rèn)可，才能夠帶來激勵，所以薪酬激勵不能單講薪酬多寡（主要影響滿意度），而是要將滿意度和激勵性結(jié)合起來分析。接下來主要從公平性上進(jìn)行分析，包括外部公平性、內(nèi)部公平性和個人公平性。

首先，外部公平性，主要是企業(yè)薪酬要與外部同行業(yè)企業(yè)進(jìn)行對比，即企業(yè)內(nèi)部員工與外部同行之間的薪酬比較進(jìn)而獲得外部公平感，在當(dāng)前時代，員工可以輕易獲取同行、同等水平人員的薪酬?duì)顩r，如果個人薪酬水平達(dá)不到同等外部人員的水平則會產(chǎn)生不滿，反之則有滿足感。

其次，內(nèi)部公平性，主要來自于內(nèi)部員工之間的相互比較。這種相互比較前提是崗位價值、個人能力和薪酬的對等關(guān)系。員工對自己所處崗位價值、個人能力有清晰認(rèn)識（不包括盲目自信），但薪酬與崗位價值和個人能力不對等，多數(shù)會認(rèn)為與其他員工薪酬差距不合理，則產(chǎn)生不滿，反之則滿意。

最后，個人公平性，主要來自員工個人的努力程度、業(yè)績水平與薪酬的對等性。換而言之，員工努力程度增加，薪酬就應(yīng)當(dāng)相應(yīng)增加，否則產(chǎn)生不滿，薪酬不具有激勵性；反之員工越努力越能夠獲得更高的薪酬待遇，則產(chǎn)生激勵性。

三、關(guān)于薪酬激勵的改善策略思考

企業(yè)經(jīng)營管理離不開員工，企業(yè)產(chǎn)品由員工研發(fā)、生產(chǎn)和銷售，企業(yè)客戶由員工開發(fā)、服務(wù)、經(jīng)營出來，員工的重要性不言而喻。每個人都有自己的需求才能持續(xù)付出，而始終不變的核心需求在于利益。員工與企業(yè)之間的利益關(guān)系在于員工為企業(yè)價值創(chuàng)造做貢獻(xiàn)，而企業(yè)以員工的貢獻(xiàn)支付相應(yīng)報(bào)酬，好的報(bào)酬讓員工滿意且激勵員工發(fā)揮積極性。

1.薪酬激勵的宏觀思考

首先，要梳理企業(yè)崗位體系，通過崗位體系優(yōu)化來實(shí)現(xiàn)績效管理體系的轉(zhuǎn)變，以實(shí)現(xiàn)組織績效提升。組織績效的來源是員工，薪酬需要根據(jù)員工為企業(yè)做出的貢獻(xiàn)進(jìn)行發(fā)放，主要是績效獎金，基本工資則不變。按多勞多得原則，員工為企業(yè)帶來多大價值，薪酬方面則必定有多寡，世界上沒有絕對公平，在薪酬激勵中只需要讓員工感到公平，此為增強(qiáng)員工薪酬滿意度的關(guān)鍵。因此，必須要做到崗位價值、個人能力和薪酬對等。

其次，由于績效管理使員工薪酬發(fā)生浮動。同時員工在企業(yè)的成長會促使其崗位和績效評價結(jié)果變動，因而必須要明確崗位說明，此說明來自企業(yè)對自身價值鏈的分析和崗位梳理，如此確定崗位價值。崗位價值有標(biāo)準(zhǔn)，即薪酬，通過薪酬等級來劃分崗位價值，形成依托崗位價值的多層次薪酬等級指標(biāo)體系，注意指標(biāo)體系應(yīng)讓員工感受到公平。例如企業(yè)內(nèi)部審計(jì)部門，審計(jì)專員這一崗位實(shí)際為基層崗位，相比較于高級審計(jì)專員，顯然二者的崗位價值不同，薪酬就不可能對等。同理，高級審計(jì)專員與審計(jì)經(jīng)理之間的薪酬也不會對等。總之就是要保證員工感受公平的同時，實(shí)現(xiàn)差異化薪酬體系。

再次，應(yīng)科學(xué)評價員工在崗位上的表現(xiàn)，因而必須完善績效考核，不能只是“填表”，應(yīng)當(dāng)綜合考評員工在崗位上的具體表現(xiàn)包括工作態(tài)度、工作積極性、工作能力、學(xué)習(xí)能力、工作成果等。重點(diǎn)是要關(guān)注員工是否具備任職能力，特別注意不能單純看員工業(yè)績，單純看業(yè)績不利于員工成長，不具備激勵性，也不利于留住人才。

最后，企業(yè)價值創(chuàng)造能力要強(qiáng)，薪酬激勵是對企業(yè)價值創(chuàng)造的再分配，價值創(chuàng)造一定程度上可以看作是企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營利潤，薪酬是對利潤的分配，因此必須研究企業(yè)的利潤，給出薪酬預(yù)算，劃定薪酬上下限，再根據(jù)上述方法對員工薪酬進(jìn)行管控。

2.薪酬激勵的微觀思考

僅針對薪酬激勵來講，結(jié)合上文分析可知薪酬激勵出現(xiàn)問題的本質(zhì)因素——滿意度、激勵性和公平性。為此針對薪酬激勵的問題應(yīng)當(dāng)系統(tǒng)檢查人力資源管理中的薪酬管理機(jī)制，進(jìn)而有的放矢地進(jìn)行改善優(yōu)化。因此，提出如下幾個問題供參考。

其一，企業(yè)是否進(jìn)行過外部薪酬調(diào)查并根據(jù)調(diào)查結(jié)果適時調(diào)整薪酬水平。調(diào)查是確定企業(yè)基本薪酬的參照，對于建立具備外部公平性的薪酬激勵體系有著巨大作用。因而，企業(yè)應(yīng)當(dāng)定期對周邊地區(qū)、同行業(yè)對手等進(jìn)行薪酬調(diào)查，確定本企業(yè)的薪酬水平，再根據(jù)企業(yè)薪酬政策進(jìn)行調(diào)整。

其二，企業(yè)是否進(jìn)行過系統(tǒng)的崗位價值評價，是否依托崗位價值來確定崗位薪酬水平。崗位評估確定崗位價值，反應(yīng)崗位所承擔(dān)的責(zé)任，對企業(yè)貢獻(xiàn)大小，也是決定薪酬多寡的標(biāo)準(zhǔn)之一?；蛟S，崗位薪酬會受市場影響，但這種影響下的崗位薪酬波動不能脫離崗位價值標(biāo)準(zhǔn)，一旦脫離就會產(chǎn)生崗位價值與薪酬的不對等關(guān)系，引起員工不滿。所以崗位價值是薪酬的標(biāo)桿，崗位評估則是確定標(biāo)桿的手段，應(yīng)科學(xué)運(yùn)用崗位評估。

其三，企業(yè)是否針對員工進(jìn)行科學(xué)評估，是否具備能力評估模型與方法，是否根據(jù)員工能力確定薪酬水平，是否根據(jù)能力變化調(diào)整其薪酬。員工的個人能力也要與薪酬匹配才能人盡其用，當(dāng)確定崗位價值后，必須要確保員工與崗位匹配，因而需要對員工的任職能力進(jìn)行評價，包括學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)、能力等。此方法促進(jìn)同崗位但不同薪酬，目的是為了促進(jìn)員工成長，這是實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平與個人公平的重要手段。

其四，薪酬與績效是否聯(lián)動。薪酬不能與績效掛鉤只能是靜態(tài)薪酬，靜態(tài)薪酬不具備激勵性。薪酬必須與績效掛鉤，動起來才具備激勵性。如上文分析，績效反應(yīng)員工的即時工作努力程度，但注意不能單純考業(yè)績，而是要進(jìn)行員工的成長、能力、業(yè)績等的綜合考評，幫助員工成長，提升其績效，最終實(shí)現(xiàn)組織績效提升。

四、結(jié)語

綜上所述，對于企業(yè)而言，沒有任何一個企業(yè)愿意為一個不做事的員工支付薪酬，當(dāng)然也沒有一個員工不求回報(bào)地工作。所以企業(yè)與員工是典型的交易關(guān)系，利益作為最好的激勵方式，薪酬的作用非常顯著，然而若薪酬用不好，不僅僅起不到激勵作用，甚至嚴(yán)重影響企業(yè)經(jīng)營管理。因此，要求薪酬激勵應(yīng)當(dāng)與企業(yè)人力資源管理的其他部分聯(lián)動，采取恰當(dāng)方式建立合理薪酬體系，確保員工滿意度和薪酬激勵性、公平性。