李飛飛

（沈陽鐵道國(guó)際旅行社（集團(tuán)）有限公司，遼寧 沈陽 110001）

一、全面預(yù)算管理下業(yè)財(cái)融合的概念及必要性

1.全面預(yù)算管理內(nèi)涵

全面預(yù)算管理在人、財(cái)、物等資源有限的情況下，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向，通過對(duì)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的分析與預(yù)測(cè)，在總結(jié)資源配置方案評(píng)價(jià)理論與模型的基礎(chǔ)上找到效果最優(yōu)的方案，將有限的資源合理分配，在有限資源與無限需求之間、在利潤(rùn)最大化與風(fēng)險(xiǎn)最小化之間尋找平衡。

全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理常用的經(jīng)營(yíng)管理工具之一，在經(jīng)營(yíng)管控中起到非常重要的作用?！叭妗笔侨骖A(yù)算管理的核心所在，具有全員參與、整合資源、統(tǒng)籌力量、全方位和全過程管控的主要特征。同時(shí)，它圍繞預(yù)算展開一系列管理活動(dòng)和制度安排，從而達(dá)到實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的過程，是一種平衡資源的有效方法。

2.業(yè)財(cái)融合內(nèi)涵及必要性

業(yè)財(cái)融合是通過企業(yè)財(cái)務(wù)管理的價(jià)值管理功能與業(yè)務(wù)管理的有效結(jié)合，將財(cái)務(wù)活動(dòng)與業(yè)務(wù)活動(dòng)在運(yùn)營(yíng)、分析及決策等方面進(jìn)行統(tǒng)籌管理，加強(qiáng)職能部門之間的協(xié)作與配合，及時(shí)溝通情況、解決問題，實(shí)現(xiàn)企業(yè)數(shù)據(jù)信息傳遞的準(zhǔn)確性和及時(shí)性，完善財(cái)務(wù)制度并提高業(yè)務(wù)執(zhí)行效率，解決業(yè)財(cái)分離的弊端。業(yè)財(cái)融合是新時(shí)代財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的發(fā)展方向，是指業(yè)務(wù)發(fā)展與財(cái)務(wù)管理相結(jié)合，業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)融為一體，從企業(yè)整體角度去思考業(yè)務(wù)開展是否符合集團(tuán)發(fā)展的目標(biāo)方向。業(yè)財(cái)融合是雙向的過程，面對(duì)復(fù)雜多變的外部環(huán)境和不確定性，企業(yè)只有將財(cái)務(wù)管理向業(yè)務(wù)前端前移，才能迅速有效的應(yīng)對(duì)問題與風(fēng)險(xiǎn)，提供對(duì)決策有用的財(cái)務(wù)分析和風(fēng)險(xiǎn)提示。

業(yè)財(cái)融合是建立在財(cái)務(wù)的基礎(chǔ)上一種業(yè)務(wù)重構(gòu)模式，同時(shí)兼顧財(cái)務(wù)核算轉(zhuǎn)型制度，企業(yè)傳統(tǒng)管理模式中，業(yè)務(wù)部和財(cái)務(wù)部門是兩個(gè)獨(dú)立的部門，財(cái)務(wù)部門也只是對(duì)業(yè)務(wù)成果進(jìn)行監(jiān)督、審核，就業(yè)務(wù)流程而言，在制定業(yè)務(wù)部門預(yù)算工作中，財(cái)務(wù)部門會(huì)為管理層提供相應(yīng)的數(shù)據(jù)，然后兩個(gè)部門便會(huì)獨(dú)立進(jìn)行工作。業(yè)務(wù)部門在完成的任務(wù)以后，產(chǎn)生的一些費(fèi)用都會(huì)經(jīng)過財(cái)務(wù)部門進(jìn)行核銷，同時(shí)經(jīng)過財(cái)務(wù)部門匯報(bào)業(yè)務(wù)部門費(fèi)用。在這個(gè)工作流程中，財(cái)務(wù)部門承擔(dān)著事后核算工作，為預(yù)算環(huán)節(jié)提供參考依據(jù)。在業(yè)財(cái)融合模式背景下，財(cái)務(wù)部門的工作發(fā)生轉(zhuǎn)變，從結(jié)構(gòu)、分析和支持單方面參與企業(yè)業(yè)務(wù)。在結(jié)構(gòu)視角上，財(cái)務(wù)部門可以從企業(yè)內(nèi)部成本核算方面對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化、完善，重構(gòu)企業(yè)結(jié)構(gòu)。在分析視角上，財(cái)務(wù)部門在數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)上，為業(yè)務(wù)部門提供參考價(jià)值，讓業(yè)務(wù)部門能夠找到自身的不足之處，并幫助業(yè)務(wù)部門改進(jìn)。在支持視角上，業(yè)務(wù)部門辦公需要費(fèi)用支持，財(cái)務(wù)部門可以為其提供短期融資等業(yè)務(wù)，促使業(yè)務(wù)部門能夠順利完成任務(wù)。通過這三個(gè)維度參與，財(cái)務(wù)部門將會(huì)參與到業(yè)務(wù)部門工作中，也就是說財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門之間是合作關(guān)系，不再是獨(dú)立存在的，也可以說是業(yè)務(wù)中的一份子。財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門之間是合作關(guān)系，融入到業(yè)務(wù)部門的財(cái)務(wù)人員依舊由財(cái)務(wù)部門繼續(xù)管理，僅是參與業(yè)務(wù)部門的工作，并不是對(duì)其進(jìn)行管理，也不是歸屬于業(yè)務(wù)部門管理，二者之間僅僅是伙伴關(guān)系。

3.業(yè)財(cái)融合下的全面預(yù)算管理模式建立及特征

業(yè)財(cái)融合下的全面預(yù)算管理，就是將財(cái)務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)執(zhí)行結(jié)合起來，在人、財(cái)、物等資源有限的前提下，財(cái)務(wù)人員在既掌握企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)又了解企業(yè)的運(yùn)作狀況、既對(duì)業(yè)務(wù)實(shí)施管控又向業(yè)務(wù)提供服務(wù)的情況下，實(shí)現(xiàn)主動(dòng)式的管理模式，幫助企業(yè)進(jìn)行資源的有效配置。同時(shí)，將全面預(yù)算管理延伸到最小單位即具體各相關(guān)業(yè)務(wù)口，保證了實(shí)施業(yè)務(wù)時(shí)統(tǒng)計(jì)的財(cái)務(wù)信息真實(shí)和完整，又保證了業(yè)務(wù)執(zhí)行過程中財(cái)務(wù)的監(jiān)督和改進(jìn)。在全面預(yù)算管理過程中，各相關(guān)業(yè)務(wù)活動(dòng)通過財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行的敏感性達(dá)到平衡并促進(jìn)長(zhǎng)期和短期利益的結(jié)合，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體利益最優(yōu)。

二、全面預(yù)算管理下業(yè)財(cái)融合的存在問題及現(xiàn)狀分析

1.對(duì)業(yè)財(cái)融合理念貫徹不到位

觀念陳舊，經(jīng)營(yíng)中經(jīng)常存在重研究、輕管理的現(xiàn)象。大部分員工認(rèn)為財(cái)務(wù)職責(zé)就是記賬，全面預(yù)算僅是財(cái)務(wù)人員的工作，與研究業(yè)務(wù)活動(dòng)關(guān)系不大，沒有積極參與的態(tài)度。這就導(dǎo)致財(cái)務(wù)人員在無法獲取足夠信息的情況下迫于必須完成預(yù)算工作的壓力，在沒有業(yè)務(wù)部門的支持且不了解實(shí)際業(yè)務(wù)情況基礎(chǔ)上，脫離客觀進(jìn)行預(yù)算編制，易造成預(yù)算與實(shí)際偏離度較大。同時(shí)，絕大部分員工認(rèn)為預(yù)算只是相關(guān)數(shù)據(jù)的整合，對(duì)數(shù)據(jù)間的關(guān)聯(lián)關(guān)系沒有引起重視，財(cái)務(wù)人員自身又停留在會(huì)計(jì)核算，財(cái)務(wù)管理理念、能力與方法不能適應(yīng)新時(shí)代財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的需要。

2.預(yù)算管理體系難以適應(yīng)業(yè)財(cái)融合需求

企業(yè)業(yè)財(cái)融合下全面預(yù)算管理模式是一套系統(tǒng)化的管理模式，全面預(yù)算管理體系未能有效實(shí)現(xiàn)“業(yè)務(wù)流程化、流程信息化、信息標(biāo)準(zhǔn)化”的管理要求，不完善的管理體系也是阻礙企業(yè)精細(xì)化管理實(shí)施的重要原因。

一是企業(yè)的危機(jī)意識(shí)、復(fù)盤意識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)普遍薄弱，全面預(yù)算管理體系的建立只關(guān)心表面功夫，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與監(jiān)督職能未與預(yù)算體系進(jìn)行有效銜接，真正實(shí)施落地時(shí)往往非常艱難，全面預(yù)算管理體系的改進(jìn)與完善舉步維艱。二是企業(yè)管理制度不健全，相關(guān)重要管理制度只是簡(jiǎn)單轉(zhuǎn)達(dá)執(zhí)行上級(jí)單位制度，未能結(jié)合企業(yè)實(shí)際進(jìn)行細(xì)化，一些經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)甚至沒有明確制度規(guī)范，考核指標(biāo)脫離崗位職責(zé)形同虛設(shè)，高效推行全面預(yù)算管理困難重重。三是業(yè)財(cái)融合預(yù)算執(zhí)行力不夠，相關(guān)的業(yè)績(jī)指標(biāo)評(píng)價(jià)體系多流于形式，或是成為擺設(shè)，或是半途而廢，阻礙了全面預(yù)算管理目標(biāo)的落實(shí)落地。

3.信息化程度不高

企業(yè)業(yè)財(cái)融合下全面預(yù)算管理，主要是以信息技術(shù)為重要手段，但在實(shí)際管理運(yùn)用中，全面預(yù)算管理信息化建設(shè)和應(yīng)用相對(duì)滯后。一方面，業(yè)財(cái)融合下全面預(yù)算管理信息化建設(shè)中沒有較好地定義和規(guī)劃，缺乏統(tǒng)籌性。企業(yè)的項(xiàng)目管理、物資采購(gòu)、會(huì)計(jì)核算、資產(chǎn)管理、合同管理等各個(gè)信息系統(tǒng)獨(dú)立構(gòu)建，未實(shí)現(xiàn)各系統(tǒng)有機(jī)整合，難以實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)業(yè)財(cái)統(tǒng)籌高效的管控，也無法滿足信息共享與大數(shù)據(jù)管理的需要。同時(shí)，各種人、物、財(cái)?shù)犬a(chǎn)出數(shù)據(jù)信息較為分散和凌亂，在依托信息技術(shù)進(jìn)行整合統(tǒng)計(jì)和數(shù)據(jù)分析時(shí)，經(jīng)常導(dǎo)致分析結(jié)果缺乏完整性和準(zhǔn)確性，全面預(yù)算管理的有效性無法得到保證。

使用Pinnacle 9.8計(jì)劃系統(tǒng)，對(duì)15例左側(cè)乳腺癌改良根治術(shù)后的患者分別設(shè)計(jì)6野調(diào)強(qiáng)計(jì)劃和7野調(diào)強(qiáng)計(jì)劃，射線能量選用6MV-X射線。6野調(diào)強(qiáng)(Ⅰ組)，射野角度為靶區(qū)形狀的切線方向；7野調(diào)強(qiáng)(Ⅱ組)是在6野的基礎(chǔ)上增加個(gè)垂直于胸壁的照射野，射野角度設(shè)置范圍(30°～40°)避開手臂。處方劑量：50 Gy/25次。為改善胸壁劑量，在皮膚表面放置0.5 cm厚度的組織等效補(bǔ)償膜。

4.內(nèi)部結(jié)構(gòu)及職能分工不合理

職能分工不僅可以提高職能部門的專業(yè)化水平和內(nèi)部作業(yè)的反應(yīng)速度，有效支撐企業(yè)健康發(fā)展。但與此同時(shí)，職能分工的負(fù)面作用也不容忽視，特別累積到一定程度后，很容易形成管理壁壘，受管理目標(biāo)差異的影響，各職能部門往往只注重從自身利益出發(fā)，做出有悖于企業(yè)整體利益的事情，增加企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理成本，造成管理的錯(cuò)位和脫節(jié)。

這種沖突在企業(yè)內(nèi)部業(yè)財(cái)關(guān)系上表現(xiàn)得更為突出，各部門之間難以形成管理合力。主要表現(xiàn)為：業(yè)務(wù)部門刻意躲避財(cái)務(wù)各種規(guī)章制度要求，財(cái)務(wù)人員的風(fēng)險(xiǎn)管控與監(jiān)督職能難以有效發(fā)揮。這樣的業(yè)財(cái)管理錯(cuò)位和脫節(jié)給企業(yè)發(fā)展帶來了阻礙，財(cái)務(wù)部門要主動(dòng)嵌入業(yè)務(wù)前端、轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)后臺(tái)職能部門的觀念，了解并積極服務(wù)于業(yè)務(wù)，加強(qiáng)協(xié)同聯(lián)動(dòng)，敢于打破業(yè)財(cái)之間的管理壁壘，實(shí)現(xiàn)管理有序銜接，不斷為企業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)更大的價(jià)值。

三、業(yè)財(cái)融合在全面預(yù)算管理中的應(yīng)用建議

1.樹立業(yè)財(cái)融合理念

一是認(rèn)知融合。通過理念的融合，使財(cái)務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員在意識(shí)形態(tài)上達(dá)成統(tǒng)一，側(cè)重同理心和換位思考。業(yè)財(cái)融合要求財(cái)務(wù)人員要具有戰(zhàn)略格局、開闊的視野、豐富的經(jīng)營(yíng)以及極強(qiáng)的責(zé)任心。同時(shí)，財(cái)務(wù)人員需要進(jìn)一步提高同理心，學(xué)會(huì)用業(yè)務(wù)和數(shù)字的語言，構(gòu)建業(yè)財(cái)融合的文化，和傳播業(yè)財(cái)融合的氛圍。對(duì)于業(yè)務(wù)部門來說，要提高風(fēng)險(xiǎn)控制和資源配置對(duì)企業(yè)生存發(fā)展重要性的認(rèn)識(shí)，理解財(cái)務(wù)服務(wù)和管控的必要性，科學(xué)運(yùn)用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析并作為業(yè)務(wù)改善的參考。

二是能力的融合。財(cái)務(wù)的根基是專業(yè)和能力，企業(yè)要思考和搭建數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化和智能化的人才體系和能力池架構(gòu)。財(cái)務(wù)人員會(huì)根據(jù)所從事的領(lǐng)域而產(chǎn)生專業(yè)的劃分，如專業(yè)財(cái)務(wù)、共享財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略財(cái)務(wù)。財(cái)務(wù)人員需深挖能力池，在財(cái)務(wù)專業(yè)技能之外，了解業(yè)務(wù)增長(zhǎng)因素，從財(cái)務(wù)視角給予判斷和支持；同時(shí)，善于借助機(jī)器智能，發(fā)揮人機(jī)協(xié)同效應(yīng)，提升工作效率。財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)與機(jī)器的能力融合，將會(huì)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過程中創(chuàng)造更多的價(jià)值，促使企業(yè)提質(zhì)增效。

三是數(shù)據(jù)的融合，這也是業(yè)財(cái)融合的基礎(chǔ)，是目前在技術(shù)應(yīng)用方面最能體現(xiàn)財(cái)務(wù)價(jià)值的轉(zhuǎn)變。業(yè)財(cái)一體化數(shù)據(jù)沉淀將是智慧財(cái)務(wù)大顯身手的絕佳舞臺(tái)。要考慮將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)相融合，整合內(nèi)外部信息數(shù)據(jù)源，在底層上做到“三統(tǒng)一”，即數(shù)據(jù)、標(biāo)準(zhǔn)和流程的統(tǒng)一。在此基礎(chǔ)上，以數(shù)據(jù)分析為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管控提升效能，讓決策更科學(xué)客觀。

2.優(yōu)化預(yù)算管理體系

構(gòu)建基于業(yè)財(cái)融合的全面預(yù)算管理體系，要建立健全各項(xiàng)管理制度，進(jìn)一步明確管理行為準(zhǔn)則。通過業(yè)務(wù)流程再造，按照高效、規(guī)范、有序的原則，明確各部門主要職責(zé)，建立工作管理規(guī)范，作為各項(xiàng)工作行動(dòng)的保障，不斷夯實(shí)基礎(chǔ)。

在優(yōu)化全面預(yù)算管理制度方面，要做好“五個(gè)優(yōu)化”。一是優(yōu)化業(yè)務(wù)工作流程，制定綱領(lǐng)性流程并統(tǒng)籌推進(jìn)，將業(yè)務(wù)流程與規(guī)章制度、工作職責(zé)和信息系統(tǒng)相結(jié)合，形成標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的工作程序，確保各項(xiàng)工作有序開展；二是優(yōu)化財(cái)務(wù)管理流程，要通過制定資金、資產(chǎn)、投資、采購(gòu)等專項(xiàng)管理制度，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，確保業(yè)務(wù)在軌、規(guī)范運(yùn)行，持續(xù)夯實(shí)預(yù)算管理基礎(chǔ)；三是優(yōu)化資源分配流程，將風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)嵌入到不斷修訂和完善的內(nèi)控制度中，將控制點(diǎn)嵌入在業(yè)務(wù)流程中，強(qiáng)化各部門協(xié)作、調(diào)動(dòng)各部門資源合力，創(chuàng)新方式方法，企業(yè)上下一盤棋，實(shí)現(xiàn)資源合理分配；四是優(yōu)化業(yè)財(cái)溝通流程，建立良好的業(yè)財(cái)溝通機(jī)制，減少推諉扯皮現(xiàn)象，提高工作效率，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)活動(dòng)與財(cái)務(wù)活動(dòng)同軌運(yùn)行、同頻共振；五是優(yōu)化績(jī)效考核流程，將全面預(yù)算考核納入全員績(jī)效管理范圍，持續(xù)完善以財(cái)務(wù)績(jī)效為中心的全員考評(píng)制度，實(shí)現(xiàn)預(yù)算全環(huán)節(jié)閉環(huán)管理。

3.提升信息化水平

構(gòu)建基于業(yè)財(cái)融合的全面預(yù)算管理體系，要實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的信息共享。讓財(cái)務(wù)組織成為企業(yè)的神經(jīng)中樞和價(jià)值中心，需要依靠數(shù)字化財(cái)務(wù)預(yù)算管理平臺(tái)。互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)技術(shù)、數(shù)字化技術(shù)的迅速發(fā)展讓業(yè)財(cái)融合對(duì)技術(shù)的要求不僅僅局限于傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)預(yù)算管理系統(tǒng)，而是跨越到企業(yè)整體層面的新技術(shù)平臺(tái)。要構(gòu)建類似ERP系統(tǒng)的全面預(yù)算信息化管理系統(tǒng)，整合企業(yè)范圍的業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，將生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、物資采購(gòu)、項(xiàng)目投資、合同管理、會(huì)計(jì)核算等業(yè)務(wù)流程通過信息系統(tǒng)集成，改變?cè)械呢?cái)務(wù)、業(yè)務(wù)流程，從串聯(lián)到并聯(lián)，統(tǒng)籌考慮企業(yè)信息化建設(shè)與發(fā)展目標(biāo)，形成系統(tǒng)閉環(huán)，將財(cái)務(wù)融入整個(gè)業(yè)務(wù)過程中，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的有機(jī)整合。

4.提升財(cái)務(wù)人員能力

5.構(gòu)建全面預(yù)算閉環(huán)管理

在業(yè)財(cái)融合的理念下，企業(yè)需要從提升全員對(duì)于全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)入手，并不斷加強(qiáng)信息化預(yù)算管理系統(tǒng)建設(shè)，并通過建立預(yù)算反饋機(jī)制，提升企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力等，只有這樣，才能提高全面預(yù)算管理水平，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（1）預(yù)算編制與分解

按照“指標(biāo)—工作計(jì)劃/方案—資源需求—財(cái)務(wù)預(yù)算”的邏輯，預(yù)算編制的過程是一個(gè)多種預(yù)算編制方法的集合體，也是經(jīng)營(yíng)模擬推演的過程，只有領(lǐng)會(huì)各種編制方法對(duì)不同環(huán)境、不同項(xiàng)目的適用性和合理性，將經(jīng)營(yíng)過程抽象成簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)模型并不斷論證其準(zhǔn)確性，才能保證全面預(yù)算的科學(xué)編制，進(jìn)而促進(jìn)全面預(yù)算職能的充分發(fā)揮。全面預(yù)算管理作為實(shí)現(xiàn)資源整合的工具，需要通過戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)，確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)；通過對(duì)標(biāo)管理，明確具體預(yù)算目標(biāo)；通過業(yè)務(wù)模型，說明預(yù)算中的每個(gè)數(shù)字的業(yè)務(wù)場(chǎng)景。

（2）預(yù)算執(zhí)行與控制

需要深入業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，通過對(duì)業(yè)務(wù)指標(biāo)的過程控制實(shí)現(xiàn)對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的結(jié)果控制。此外，還要轉(zhuǎn)變“預(yù)算控制就是控年度預(yù)算總額”的慣性思維的影響，實(shí)現(xiàn)事前、事中的預(yù)算控制，將預(yù)算控制活動(dòng)融入企業(yè)業(yè)務(wù)管理活動(dòng)、風(fēng)險(xiǎn)管理、成本管理等日常管理工作之中。

（3）預(yù)算分析與調(diào)整

通過建立和完善預(yù)算執(zhí)行預(yù)警機(jī)制、定期分析和報(bào)告預(yù)算執(zhí)行情況，對(duì)業(yè)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行跟蹤指導(dǎo)。根據(jù)實(shí)際需要，對(duì)與原工作計(jì)劃和方案有較大變動(dòng)的進(jìn)行及時(shí)修正，使建立在財(cái)務(wù)預(yù)算數(shù)字化上的業(yè)務(wù)邏輯更加貼合實(shí)際。通過建立業(yè)財(cái)對(duì)話的統(tǒng)一語言，即預(yù)算數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化，讓財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)之間的可以進(jìn)行交叉分析，提高業(yè)務(wù)分析在預(yù)算執(zhí)行情況分析中的地位，實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算指引業(yè)務(wù)管理的目標(biāo)。

（4）預(yù)算考核與評(píng)價(jià)

預(yù)算設(shè)立的目標(biāo)不明確或存在偏差的要進(jìn)行重新評(píng)估，業(yè)績(jī)的表現(xiàn)要進(jìn)行全面客觀的分析評(píng)價(jià)，對(duì)考評(píng)結(jié)果在下一個(gè)預(yù)算周期的指標(biāo)確定和業(yè)務(wù)邏輯上進(jìn)行修正；保障財(cái)務(wù)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，要形成管理的倒逼機(jī)制，即持續(xù)不斷地對(duì)業(yè)務(wù)和流程指標(biāo)進(jìn)行考評(píng)。

四、結(jié)語

從外部環(huán)境變化看，世界經(jīng)濟(jì)進(jìn)入增速減緩、結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的階段。黨的十八大后，我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展正處于“三期疊加”階段，面臨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度換擋節(jié)點(diǎn)。企業(yè)的發(fā)展面臨經(jīng)營(yíng)環(huán)境的發(fā)生了重大變化；全面營(yíng)改增后，稅收制度和稅收環(huán)境發(fā)生天翻地覆的變化，互聯(lián)網(wǎng)等信息技術(shù)的普遍應(yīng)用和融合發(fā)展，新業(yè)務(wù)模式和新領(lǐng)域服務(wù)的挖掘進(jìn)一步多元優(yōu)化，這些都給企業(yè)發(fā)展提出諸多挑戰(zhàn)。

從內(nèi)部環(huán)境變化看，企業(yè)的管理方式發(fā)生轉(zhuǎn)型，企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和風(fēng)險(xiǎn)管理不斷強(qiáng)化，從建立到完善現(xiàn)代企業(yè)制度的探索，從粗放式管理向精益式管理的轉(zhuǎn)變，內(nèi)控制度的建設(shè)向“見成效”轉(zhuǎn)變，風(fēng)險(xiǎn)管控從注重事后監(jiān)督向注重事前事中轉(zhuǎn)變。通過流程再造，推動(dòng)企業(yè)提質(zhì)增效，向管理要效益，激發(fā)內(nèi)在活力，持續(xù)不斷的增強(qiáng)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造力。

綜上所述，企業(yè)面臨的內(nèi)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境迫切需要企業(yè)不斷加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理。業(yè)財(cái)融合下的全面預(yù)算管理體系，通過動(dòng)態(tài)化管理模式，跟蹤業(yè)務(wù)活動(dòng)實(shí)際執(zhí)行情況，充分實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的融合，用信息系統(tǒng)和績(jī)效管理手段挖掘管理潛力，緊緊圍繞業(yè)務(wù)價(jià)值中增值項(xiàng)開展活動(dòng)，提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平，實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。