西藏民族大學(xué) 文靜

一、緒論

大數(shù)據(jù)時代的到來加劇了企業(yè)之間的市場競爭，隨著信息化的不斷推進，企業(yè)的發(fā)展更加趨于標(biāo)準(zhǔn)化、全球化[1]。企業(yè)為了開拓市場，企業(yè)在不同的省份開設(shè)子公司、分公司，大型企業(yè)在進行市場擴張的時候，涉及的領(lǐng)域更多，地區(qū)更廣泛，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)核算體系更為復(fù)雜，繁雜的組織結(jié)構(gòu)導(dǎo)致企業(yè)對下屬公司的監(jiān)督與掌控力度下降。在“一帶一路”建設(shè)的帶領(lǐng)下，我國的跨國公司體量不斷擴大，跨國企業(yè)更需要加強企業(yè)內(nèi)部與下屬公司的財務(wù)數(shù)據(jù)交流，傳統(tǒng)的業(yè)財分離模式已經(jīng)無法滿足企業(yè)日漸趨于中心化的經(jīng)營管理策略[1]。

二、財務(wù)共享服務(wù)中心模式與業(yè)財融合的理論

（一）財務(wù)共享服務(wù)中心模式定義及發(fā)展概況

1.財務(wù)共享服務(wù)中心定義

共享的本質(zhì)就是通過分享來實現(xiàn)經(jīng)濟最大化利用。而財務(wù)共享服務(wù)是通過將企業(yè)內(nèi)部可以集中進行標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)處理工作，通過一個或多個平臺并依靠信息化技術(shù)進行統(tǒng)一的處理。

2.財務(wù)共享服務(wù)中心發(fā)展概況

財務(wù)共享服務(wù)中心的發(fā)展歷程：財務(wù)共享服務(wù)FSS（Financial Shared Service）剛開始的出發(fā)點在于為了能夠?qū)⑵髽I(yè)中相對便于集中化和標(biāo)準(zhǔn)化的事務(wù)統(tǒng)一處理，從而提高企業(yè)財務(wù)處理的效率。在企業(yè)發(fā)展過程中，跨區(qū)域財務(wù)處理使得企業(yè)經(jīng)營效率大幅降低，企業(yè)管理者對于子公司的管控力度不夠，為降低財務(wù)成本、集中財務(wù)力量、加強企業(yè)管控力度，財務(wù)共享應(yīng)運而生。截止到2017年，中國的《財富》500強公司大多數(shù)企業(yè)都已引入并建立“財務(wù)共享服務(wù)”運作模式，當(dāng)前我國有超過一半的企業(yè)都在計劃建立或提升財務(wù)共享中心。

（二）財務(wù)共享服務(wù)中心發(fā)展現(xiàn)狀

1.我國已建立財務(wù)共享服務(wù)中心企業(yè)的規(guī)模分布

《2020年中國共享服務(wù)領(lǐng)域調(diào)研報告》顯示，截至2020年底，中國境內(nèi)共享服務(wù)中心已經(jīng)超過1000家，近三年內(nèi)SSC指數(shù)①呈高速上升趨勢[2]。在受調(diào)研的企業(yè)中，我國已建立共享服務(wù)中心的企業(yè)有3.11%的企業(yè)規(guī)模在5000億以上;13.15%的企業(yè)規(guī)模在1000億-5000億;11.76%的企業(yè)規(guī)模在500億-1000億;30.1%的企業(yè)規(guī)模在100億-500億;7.98%的企業(yè)規(guī)模在50億-100億;6.92%的企業(yè)規(guī)模在30億-50億;28.99%的企業(yè)規(guī)模在30億以下。

可見，我國規(guī)模百億以上的企業(yè)有更強的動機來建立共享服務(wù)中心[2]。

2.中國企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心運營成熟度

調(diào)研報告顯示，我國21.8%的企業(yè)處于初創(chuàng)期即初步建立財務(wù)共享服務(wù)中心，43.94%的企業(yè)處于提升期即開始探索財務(wù)共享服務(wù)中心經(jīng)營模式的階段，28.37%的企業(yè)處于穩(wěn)定期即開始共享運營及管理模式，并且情況穩(wěn)定，5.88%的企業(yè)處于成熟期即共享財務(wù)與運營，財務(wù)中心的優(yōu)化與升級，目前我國沒有企業(yè)達到卓越期。

3.財務(wù)共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)流程覆蓋情況

我國財務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)范圍主要涉及費用報銷、資金結(jié)算、固定資產(chǎn)核算、采購到付款、總賬到報表、成本核算、訂單到收款、檔案管理、發(fā)票開具、納稅申報、成本管理、預(yù)算管理、經(jīng)營績效分析、員工信用管理等業(yè)務(wù)。

我國財務(wù)共享服務(wù)中心的服務(wù)范圍主要包括交易頻繁、易于集中標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)核算類業(yè)務(wù)流程，財務(wù)共享服務(wù)是企業(yè)轉(zhuǎn)型的第一步[3]。

（三）業(yè)財融合的定義

業(yè)財融合即業(yè)財經(jīng)營與財務(wù)管理相融合，它是財務(wù)人員發(fā)展的新方向，是傳統(tǒng)財務(wù)人員由核算業(yè)務(wù)向業(yè)務(wù)發(fā)展的角色轉(zhuǎn)變。財務(wù)人員要結(jié)合業(yè)務(wù)經(jīng)營，從事后監(jiān)督向事前預(yù)測，事中控制再到事后監(jiān)督的方向發(fā)展。數(shù)據(jù)分析充分結(jié)合企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)與運行模式，使得企業(yè)的經(jīng)營數(shù)據(jù)發(fā)揮出最大的價值。使財務(wù)人員從信息核算者轉(zhuǎn)變成價值創(chuàng)造者。

三、財務(wù)共享服務(wù)中心模式下業(yè)財融合發(fā)展存在的問題

（一）企業(yè)財務(wù)人員思想觀念落后

由于我國企業(yè)內(nèi)部需求導(dǎo)向不明，往往將企業(yè)發(fā)展的重點放在市場與營銷等方面，并不注重成本與風(fēng)險管理，導(dǎo)致財務(wù)人員并不受到重視，這無疑制約了財務(wù)人員的發(fā)展。同時我國大多數(shù)企業(yè)缺乏獎勵機制，將財務(wù)人員定位在三線職員，薪酬與各方面的待遇都不高，這也是企業(yè)財務(wù)人員思想觀念落后的一個重要原因。對于財務(wù)人員自身而言，由于受傳統(tǒng)觀念的影響，多數(shù)財務(wù)人員心態(tài)更趨于平穩(wěn)，缺乏進取心，致使企業(yè)財務(wù)人員始終停滯不前，觀念落后。即使是在企業(yè)建立財務(wù)服務(wù)中心的基礎(chǔ)上，業(yè)財融合依舊受到財務(wù)人員自身的限制。

（二）財務(wù)管理職能定位不清

財務(wù)管理工作包含預(yù)測、決策、預(yù)算、記錄、對比、差異分析、糾正、評價、激勵等一整套循環(huán)流程[4]。但是，當(dāng)前很多企業(yè)的實際財務(wù)管理工作僅停留在記錄這一環(huán)節(jié)，既沒有發(fā)揮財務(wù)的決策功能，也沒有實現(xiàn)財務(wù)管理的監(jiān)督職能，導(dǎo)致大部分財務(wù)人員認(rèn)為經(jīng)營決策是企業(yè)高管的工作，財務(wù)人員只需要核算財務(wù)數(shù)據(jù)，報送財務(wù)報表。但事實上，財務(wù)部門是連接其他各部門的關(guān)鍵節(jié)點，起著至關(guān)重要的作用，由于財務(wù)人員職能定位不清，導(dǎo)致各個部門之間不能實現(xiàn)有效溝通，企業(yè)內(nèi)部信息溝通不及時，可能會對企業(yè)造成某些不必要或本該避免的損失。

（三）財務(wù)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)不完善

在我國，企業(yè)為了方便經(jīng)營管理，將企業(yè)內(nèi)部劃分為多個部門，部門與部門之間多數(shù)并不進行信息交流，致使企業(yè)處于一種半封閉的狀態(tài)。特別是對企業(yè)的經(jīng)營管理起到重要作用的財務(wù)與業(yè)務(wù)人員同樣處于兩條互不聯(lián)系的兩個領(lǐng)域，財務(wù)人員沒有參與業(yè)務(wù)決策，業(yè)務(wù)人員沒有參與財務(wù)管理，這就使得企業(yè)不能對未來經(jīng)營規(guī)劃進行有效的掌控，財務(wù)與業(yè)務(wù)人員的價值不能最大程度地發(fā)揮。由于我國財務(wù)共享服務(wù)發(fā)展的時間較晚，我國目前多數(shù)企業(yè)還沒有建設(shè)適合自己本企業(yè)的信息化平臺，這一定程度上影響企業(yè)的財務(wù)與業(yè)務(wù)人員之間進行信息反饋，沒有最大化地發(fā)揮整合人力資本的作用。

四、財務(wù)共享服務(wù)中心模式下財務(wù)與業(yè)財融合發(fā)展的策略

（一）改進企業(yè)財務(wù)人員守舊的思想觀念

思想觀念的革新是最難的，同時也是最為關(guān)鍵的一部分，思維的高度決定其所創(chuàng)造價值的大小。財務(wù)人員的眼光不能僅僅局限于眼前的財務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)憑證，應(yīng)當(dāng)“跳出圈子”，將眼界擴展到企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)與業(yè)務(wù)決策范圍，再根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)與決策來分析財務(wù)數(shù)據(jù)，使得這些反饋的經(jīng)營數(shù)據(jù)發(fā)揮最大的價值，為企業(yè)未來的業(yè)務(wù)發(fā)展提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

據(jù)此提出對企業(yè)未來經(jīng)營有價值的建議與決策，真正發(fā)揮財務(wù)人員的內(nèi)在價值，通過財務(wù)管理使企業(yè)達到利潤最大化，企業(yè)價值最大化。

（二）調(diào)整財務(wù)職能定位

財務(wù)人員與業(yè)務(wù)人員不應(yīng)是兩個獨立的個體，而應(yīng)該是共同為企業(yè)服務(wù)的一把利劍。只有財務(wù)人員融入到業(yè)務(wù)經(jīng)營中，業(yè)務(wù)人員參與到財務(wù)管理中，兩者信息充分溝通，業(yè)務(wù)人員才能夠在財務(wù)人員的協(xié)助下制定合理的業(yè)務(wù)經(jīng)營目標(biāo)，財務(wù)人員才能夠根據(jù)業(yè)務(wù)經(jīng)營活動對企業(yè)進行事前的監(jiān)督，事中的控制，事后的反饋，充分發(fā)揮財務(wù)人員的職責(zé)。讓財務(wù)人員能夠站在更高層次的位置去看待企業(yè)的管理需要，深入到企業(yè)各個部門，了解企業(yè)的全局，制定符合本企業(yè)自身特征的財務(wù)管理體系。

（三）更新并改進業(yè)財融合系統(tǒng)

在當(dāng)今這個數(shù)據(jù)化時代，企業(yè)需要處理大量的財務(wù)信息，想要實現(xiàn)高效的信息傳輸，就需要企業(yè)對技術(shù)進行創(chuàng)新，完善財務(wù)系統(tǒng)的反饋機制，充分利用財務(wù)共享服務(wù)中心的精細化、數(shù)字化的管理模式，使企業(yè)最大程度的利用市場反饋的數(shù)據(jù)，充分融合財務(wù)與業(yè)務(wù)的結(jié)構(gòu)，加強企業(yè)內(nèi)部的風(fēng)險把控，推動企業(yè)進一步建設(shè)業(yè)財融合體系，提高企業(yè)的市場競爭力[5]。將企業(yè)價值最大化的目標(biāo)落實到企業(yè)的各個部門、各個環(huán)節(jié)、各個層面上。

五、總結(jié)

綜上所述，傳統(tǒng)守舊的財務(wù)管理模式已經(jīng)無法滿足企業(yè)未來發(fā)展的需求，財務(wù)共享服務(wù)中心下的業(yè)財融合是非常必要的，不僅可以實現(xiàn)企業(yè)與子公司之間財務(wù)數(shù)據(jù)的共享，加強企業(yè)對子公司的管理與控制，還能夠加強企業(yè)對于市場機會的把握，同時有利于企業(yè)管理者更準(zhǔn)確有效地獲取市場的信息數(shù)據(jù)，促進企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展。但財務(wù)共享服務(wù)中心下的業(yè)財融合模式對財務(wù)管理人員提出了更高的要求，不僅需要財務(wù)人員從思想上進行革新，還需要企業(yè)與財務(wù)人員共同調(diào)整財務(wù)管理的職能定位，通過建立完善的業(yè)財融合系統(tǒng)，來促進企業(yè)內(nèi)部財務(wù)轉(zhuǎn)型，真正實現(xiàn)業(yè)財融合。

注釋

①注：SSC指數(shù)是指基于中興新云SSC數(shù)據(jù)庫，研究中國境內(nèi)企業(yè)共享服務(wù)中心在一定時期內(nèi)建設(shè)數(shù)量變化的指數(shù)。