劉艷芳

（交銀康聯(lián)保險(xiǎn)公司安徽省分公司，安徽 合肥 230006）

預(yù)算管理是對(duì)某一期間內(nèi)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)結(jié)果進(jìn)行一個(gè)全面的預(yù)測(cè)、規(guī)劃，通過預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的合理配置，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。績(jī)效考核是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成對(duì)企業(yè)在運(yùn)營(yíng)過程中的結(jié)果進(jìn)行考核，主要目的是得出偏差，并對(duì)偏差進(jìn)行分析，以達(dá)成企業(yè)的最終目標(biāo)。兩者都是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，預(yù)算管理偏重財(cái)務(wù)指標(biāo)，績(jī)效考核偏重非財(cái)務(wù)指標(biāo)。兩者融合可以充分地把企業(yè)的資源調(diào)動(dòng)起來(lái)，通過全面預(yù)算對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)進(jìn)行規(guī)劃，通過績(jī)效考核對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果進(jìn)行最終的評(píng)價(jià)，從而形成企業(yè)的全方面管理，為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供保障。

一、預(yù)算管理與績(jī)效考核的關(guān)系

1.預(yù)算管理是績(jī)效考核的基礎(chǔ)和前提

預(yù)算管理主要是以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，對(duì)未來(lái)一段期間的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)的結(jié)果進(jìn)行全面的預(yù)測(cè)，籌劃，合理配置企業(yè)資源，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的一項(xiàng)管理活動(dòng)，所以，全面預(yù)算管理的功能包括規(guī)劃與計(jì)劃功能、溝通與協(xié)調(diào)功能、控制與協(xié)調(diào)功能，以及考核與評(píng)價(jià)功能等。

而績(jī)效考核是對(duì)一定時(shí)期企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率及效果進(jìn)行綜合的評(píng)判的一項(xiàng)管理活動(dòng)?？?jī)效考核的過程是尋找差率的過程，把每一項(xiàng)的差距進(jìn)行分解，并尋找差距的原因，及對(duì)策方案。

綜上可以看出，預(yù)算管理是對(duì)經(jīng)營(yíng)進(jìn)行規(guī)劃，而績(jī)效考核是對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果進(jìn)行考核分析，所以預(yù)算管理是績(jī)效考核的前提，更是績(jī)效考核的基礎(chǔ)

2.績(jī)效考核是預(yù)算管理執(zhí)行的保障

企業(yè)通常會(huì)把長(zhǎng)期的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，通過階段性的預(yù)算目標(biāo)來(lái)實(shí)現(xiàn)，預(yù)算管理的實(shí)質(zhì)就是將實(shí)際的績(jī)效結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行偏差分析，并且針對(duì)差異分析及修正目標(biāo)或者實(shí)施改進(jìn)措施。采用預(yù)算目標(biāo)確定績(jī)效考核目標(biāo)的方法是很多企業(yè)的通用做法，這樣不僅可以提高預(yù)算管理的效果及水平，并且通過績(jī)效考核，還可以避免預(yù)算制定過松或者過緊的情況，檢驗(yàn)預(yù)算管理組織架構(gòu)中是否存在缺失漏洞，預(yù)算編制的方法使用是否合理，預(yù)算執(zhí)行是否到位，以及預(yù)算的分析等方面是否僅僅為表面，可以促進(jìn)預(yù)算管理更好地實(shí)施，更好推進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

二、企業(yè)預(yù)算管理與績(jī)效考核融合運(yùn)用存在的問題

1.企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏科學(xué)性

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期的發(fā)展，在綜合企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境影響因素的基礎(chǔ)上所做出來(lái)的一系列的全局性和長(zhǎng)遠(yuǎn)性的謀劃，企業(yè)戰(zhàn)略的制定需要遵循目標(biāo)可行，資源匹配，責(zé)任落實(shí)，協(xié)同效應(yīng)的原則。在現(xiàn)實(shí)中，一方面，大部分的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定要么太低，要么太高，而且長(zhǎng)期的目標(biāo)無(wú)法與短期目標(biāo)有效地銜接，導(dǎo)致戰(zhàn)略目標(biāo)無(wú)法拆解為階段的目標(biāo)；另一方面，戰(zhàn)略目標(biāo)未能有效落實(shí)到具體的責(zé)任人和責(zé)任部門，使得戰(zhàn)略目標(biāo)形同虛設(shè)，無(wú)法與企業(yè)的發(fā)展相適應(yīng)。

2.管理人員缺乏戰(zhàn)略意識(shí)

大部分企業(yè)僅僅將戰(zhàn)略目標(biāo)作為了高層的考核目標(biāo)或者只有高層知曉企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)容，而中低層的員工對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)較為模糊，甚至根本不清楚企業(yè)的具體戰(zhàn)略目標(biāo)，這樣就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的行為步調(diào)不一致，基層無(wú)法了解到高層的規(guī)劃，導(dǎo)致基層對(duì)于企業(yè)的行為要求反應(yīng)出現(xiàn)滯后甚至不作為的情況發(fā)生，戰(zhàn)略考核無(wú)法有效的實(shí)施，而無(wú)論績(jī)效考核還是預(yù)算管理都是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成設(shè)計(jì)的，這樣也會(huì)導(dǎo)致預(yù)算管理與績(jī)效考核偏離實(shí)際，沒有效果。

3.預(yù)算管理缺乏全面性

大部分的企業(yè)都實(shí)行了預(yù)算管理，但是預(yù)算的執(zhí)行不夠全面，認(rèn)為預(yù)算是財(cái)務(wù)的事項(xiàng)，僅僅對(duì)每年的業(yè)務(wù)數(shù)字，支出數(shù)字進(jìn)行拆分，眼光局限于利潤(rùn)的達(dá)成，而未將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)。在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中，財(cái)務(wù)目標(biāo)和非財(cái)務(wù)目標(biāo)的共同運(yùn)作達(dá)成，才能企業(yè)最終完成既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，這就需要更多地依靠管理指標(biāo)和一些運(yùn)營(yíng)的過程指標(biāo)，這些都是預(yù)算達(dá)成不可缺少的，所以全面預(yù)算的執(zhí)行是要企業(yè)的每個(gè)部門參與進(jìn)來(lái)，通過分析內(nèi)外部的環(huán)境，真正圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)規(guī)劃，結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有的資源，就如何達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)，進(jìn)行有效合理的規(guī)劃，這樣每個(gè)部門才能結(jié)合自己的情況和預(yù)算目標(biāo)，充分挖掘企業(yè)資源，最終使得資源利用最大化。

4.企業(yè)各部門之間缺乏協(xié)調(diào)和溝通

無(wú)論是預(yù)算管理還是績(jī)效考核都必須要建立在部門間良好溝通上。在目前很多企業(yè)中，部門間的溝通相對(duì)缺乏，每個(gè)部門都各自為營(yíng)。從預(yù)算管理來(lái)講，預(yù)算編制也僅僅只考慮自己部門內(nèi)部的事項(xiàng)，很少跨部門考量，這樣編制的全面預(yù)算缺少全局觀，尤其是企業(yè)的編制預(yù)算的牽頭部門是財(cái)務(wù)，因此也存在部門之間僅與財(cái)務(wù)溝通的事項(xiàng)，而缺乏了其他部門之間溝通的過程，這樣可能會(huì)導(dǎo)致預(yù)算偏離實(shí)際，最終造成在實(shí)際執(zhí)行中與現(xiàn)實(shí)脫離的問題，進(jìn)而影響預(yù)算執(zhí)行效果。而從績(jī)效考核來(lái)說(shuō)，績(jī)效指標(biāo)是細(xì)分到每個(gè)部門甚至每個(gè)作業(yè)單位，如果部門，作業(yè)單位甚至人員之間缺乏溝通，就會(huì)導(dǎo)致績(jī)效指標(biāo)局限于表面，靈活性不足，

5.績(jī)效考核的責(zé)任定位模糊

在大部分的企業(yè)中都認(rèn)為績(jī)效考核是人力資源部門的事項(xiàng)，其他部門的重視及參與度均不夠，這樣會(huì)使得企業(yè)的發(fā)展單純只依靠某一項(xiàng)或者幾項(xiàng)可量化的指標(biāo)進(jìn)行衡量，完全忽略企業(yè)內(nèi)部的資源均衡及員工的職業(yè)發(fā)展，績(jī)效考核責(zé)任定位不清晰，無(wú)法落實(shí)到具體的人或者單位作業(yè)事項(xiàng)，就會(huì)導(dǎo)致所有的考核都趨同化或者一刀切，進(jìn)而會(huì)使員工無(wú)法感受到績(jī)效對(duì)個(gè)體的要求或者約束，造成員工的行為無(wú)目標(biāo)，遇事推脫，從而限制了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

三、優(yōu)化企業(yè)預(yù)算管理與績(jī)效考核融合運(yùn)用的對(duì)策及建議

1.科學(xué)制定戰(zhàn)略規(guī)劃

戰(zhàn)略規(guī)劃關(guān)系企業(yè)的未來(lái)，戰(zhàn)略制定的科學(xué)合理非常重要。因此，一定要在嚴(yán)格分析企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)的資源和發(fā)展的方向，合理制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)的戰(zhàn)略管理首先要確定企業(yè)的產(chǎn)品和市場(chǎng)領(lǐng)域，這就要求企業(yè)不僅要著眼現(xiàn)在，更要思考企業(yè)的未來(lái)要做什么，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)要有明確的方向。同時(shí)，也要分析企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，積極發(fā)揮或開拓企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)，建立企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略分析，選擇適合的戰(zhàn)略工具，確保戰(zhàn)略的科學(xué)制定及實(shí)施。

2.增強(qiáng)全員的戰(zhàn)略意識(shí)

在實(shí)際的企業(yè)運(yùn)營(yíng)中可以發(fā)現(xiàn)，其實(shí)戰(zhàn)略的執(zhí)行能力要比戰(zhàn)略的制定水平更為重要，因?yàn)閼?zhàn)略的執(zhí)行是構(gòu)建企業(yè)的管理、形成企業(yè)價(jià)值最為重要的關(guān)鍵因素。為什么企業(yè)對(duì)規(guī)劃得很科學(xué)的戰(zhàn)略在執(zhí)行過程中存在問題呢，主要原因就是全員對(duì)戰(zhàn)略的意識(shí)不足，參與度不夠，企業(yè)只有在目標(biāo)一致，同時(shí)配以合適的戰(zhàn)略工具才能對(duì)戰(zhàn)略的執(zhí)行起到事半功倍的效用。因此，企業(yè)要加大對(duì)員工的培訓(xùn)，形成企業(yè)文化氛圍，保障信息溝通流暢，明確個(gè)體在戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)中的責(zé)任，為企業(yè)的發(fā)展助力。

3.加強(qiáng)全面預(yù)算管理工作

預(yù)算是戰(zhàn)略目標(biāo)的拆解，因此預(yù)算的編制是圍繞著戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而制定的，它不僅僅是財(cái)務(wù)部門的事項(xiàng)，而是自上而下全員的工作。因此，全面的組織架構(gòu)上至決策機(jī)構(gòu)股東大會(huì)，下至執(zhí)行機(jī)構(gòu)各個(gè)部門，每一個(gè)都有自己的全面預(yù)算管理職責(zé)，需要全員參與到全面預(yù)算的管理，編制，執(zhí)行及考核中。在全面預(yù)算的編制過程中，需要全部門積極參與，這樣預(yù)算編制的信息才可能充分，預(yù)算編制的數(shù)據(jù)有效且充足，預(yù)算編制的準(zhǔn)確性高，使得預(yù)算管理的責(zé)、權(quán)、利相匹配，預(yù)算編制的范圍和項(xiàng)目才可以全面，各個(gè)預(yù)算之間才能完美整合。同時(shí)，全面預(yù)算管理會(huì)使得各個(gè)部門加強(qiáng)溝通，縱向的信息交流通暢，預(yù)算目標(biāo)才能準(zhǔn)確，合理及可行，預(yù)算的目標(biāo)也可以與戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、市場(chǎng)環(huán)境、企業(yè)實(shí)際相匹配，全面預(yù)算才能真正地發(fā)揮效應(yīng)，才可以與績(jī)效考核一起就達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)揮效應(yīng)。

4.明確績(jī)效考核的責(zé)任，規(guī)范績(jī)效考核的實(shí)施

企業(yè)要設(shè)立績(jī)效管理委員會(huì)，主要負(fù)責(zé)企業(yè)總目標(biāo)及階段性目標(biāo)的制定，并且將目標(biāo)分解下達(dá)至每個(gè)部門，同時(shí)負(fù)責(zé)績(jī)效管理政策和制度，激勵(lì)計(jì)劃以及后期的評(píng)價(jià)結(jié)果等。績(jī)效管理委員會(huì)還要根據(jù)目標(biāo)，督促各部門按照預(yù)算計(jì)劃合理推進(jìn)各項(xiàng)工作，這樣就能使得績(jī)效考核的責(zé)任，在預(yù)算管理的框架下，有效落實(shí)到每個(gè)部門，甚至每個(gè)人。同時(shí)，定期或者不定期地聽取績(jī)效執(zhí)行情況及結(jié)果，對(duì)績(jī)效偏差進(jìn)行分析，修正，提高各個(gè)部門負(fù)責(zé)人目標(biāo)管理意識(shí)及水平，有效提升績(jī)效考核的實(shí)施力度。

5.加強(qiáng)預(yù)算管理與績(jī)效考核的融合銜接

企業(yè)應(yīng)該以戰(zhàn)略目標(biāo)為前提，以預(yù)算管理為基礎(chǔ)，將績(jī)效考核融入預(yù)算管理考核中的每一個(gè)環(huán)節(jié)，重新梳理規(guī)劃績(jī)效及預(yù)算管理的流程，制定預(yù)算編制審批、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算分析及預(yù)算考核的內(nèi)容等，實(shí)現(xiàn)預(yù)算與績(jī)效考核的緊密結(jié)合，從而在新的預(yù)算管理內(nèi)，績(jī)效的目標(biāo)，績(jī)效的管理及考核共同形成一個(gè)綜合的系統(tǒng)，管理到企業(yè)的方方面面，推動(dòng)企業(yè)現(xiàn)代化建設(shè)進(jìn)程，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

四、結(jié)語(yǔ)

在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)的大環(huán)境下，企業(yè)想要保持高質(zhì)量的發(fā)展，就必須在戰(zhàn)略管理目標(biāo)的指引下，通過合理有效的方式實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理與績(jī)效考核的高效融合。預(yù)算管理與績(jī)效考核的高效融合有助于實(shí)現(xiàn)兩者相輔相成、相互促進(jìn)，達(dá)到企業(yè)的內(nèi)部均衡，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的充分利用，調(diào)動(dòng)員工的積極性，共同為企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)做出應(yīng)有貢獻(xiàn)。