閆守森

（山東省調水工程運行維護中心福山管理站，山東 煙臺 265500）

一、引言

管理會計作為與財務會計并列的會計學科，其在財務會計提供數據的前提下，綜合利用對比、分析、預測、控制等方法，為管理層提供簡單易懂的可行性研究報告，讓決策科學高效。這種思路在單位財務管理工作中值得借鑒，如何讓資金發(fā)揮最大價值，是新時代厲行節(jié)約的要求，也是值得每個財務人員探索的問題。水利單位主要采用財務會計模式，側重于對發(fā)生結果的記錄，而我們應更多借鑒優(yōu)秀企業(yè)管理會計工作模式，這不但是對過去所發(fā)生結果進行記錄，而且是控制現在的業(yè)務，預測未來即將發(fā)生的業(yè)務，這需要水利財務人員重新出發(fā)，用全新的視角審視自己的工作流程。

二、管理會計的本質

管理會計的本質就是以核算為基礎，以管理為最終目標。當決策者不清楚團隊辛苦拿到的大額訂單是否真正賺錢時，管理會計就需要用數據分析，得出賺錢或者虧損的結論。單位領導者不需要復雜的資產負債表和利潤表，而是需要一份簡潔的可行性報告。歸根結底，價值創(chuàng)造就是管理會計的本質。

三、當前水利單位財務工作中存在的問題

1.資金閑置率高

我國政府高度重視水利行業(yè)發(fā)展，對水利基建的投資保持穩(wěn)定增長，但是，水利行業(yè)投資建設容易受到地方施工環(huán)境、汛期天氣、設計方案變更、征地補償等眾多因素影響，一旦一個方面推進遲緩，必然影響到項目實施的總體進度，木桶效應表現得尤為顯著。監(jiān)管部門對于建設資金的考評沒有跟上，進而導致資金閑置浪費。

2.水利工程建設管理費支出缺乏監(jiān)管

水利單位存在按照工程資金一定比例撥付建設管理費的慣例。由于工程款項金額巨大，建設管理費也不是一個小數目，而這部分建管費往往作為單位自由開支的款項，既缺少監(jiān)管，又沒有納入集中采購中，實務當中存在管理漏洞。單位自由支配的這部分建管費，沒有進入充分競爭的供貨方市場，往往花錢辦不成好事，買來質次價高的商品。更有甚者，冒著廉政風險，肆意揮霍，設立小金庫，把建管費搖身一變，作為了個人吃喝的搖錢樹。由于水利行業(yè)建設周期長，長年累月積累的問題往往很難被發(fā)現，一旦審計發(fā)現問題，通常已經形成了難以挽回的局面。

3.領導者一人決策，集體負責制的缺陷

決策不僅是一個數據計算問題，從更深層次看，這是一個心理學問題，領導者的投資決策很可能源于某次沖動或者個人偏好，當領導者想要一個項目上馬，財務人員往往會迎合他。我們需要防范兩個陷阱：一是先入為主的偏見，決策者往往會對最先接觸到的信息給予更高的關注，對后續(xù)的信息往往會忽略，當決策者想要做一個項目的時候，他會不斷吸收支持性的證據，排斥否定性的證據；二是決策者意見偏好的流露，當財務人員察覺到領導者的意圖后，往往會從支持的角度迎合領導的想法。集體負責制在實際工作中會演變?yōu)榧w不負責制。一個項目的最終決策，負責的人越多，反而會影響責任的聚焦，結果就是所有的庸才都希望成為一把手，因為他享受了私人的隱性的收益，責任卻被整個組織系統(tǒng)分擔了，這會導致低效率選擇層出不窮。

4.預算績效管理不實不細

預算績效管理在實際工作中主要存在以下問題：一是預算績效管理的理念在基層單位沒有牢固樹立，績效評價雖然每年執(zhí)行一次，然而財政支出的績效水平卻沒有明顯改善。二是由于預算單位數量多，雖然預算績效管理覆蓋了所有單位，但是重點單位的績效執(zhí)行監(jiān)控缺乏。三是站在最基層單位立場上，預算調整、績效目標的設定變更需要經過復雜的審批程序，而且上級部門為強調制度剛性，把預算調整納入績效考核范圍，年中的預算調整會降低年終單位考核得分，所以即使基層單位在執(zhí)行過程中發(fā)現需要調整預算或者績效目標后，也會繼續(xù)按照上一年度上報預算繼續(xù)執(zhí)行，以此來爭取年終績效考核時的高分值。四是目前預算執(zhí)行監(jiān)控主要按照從下到上的形式，逐級填報部門預算軟件，這樣就給下層單位留下了數據造假的空間，財務人員為了應付報表，通過虛假申報等形式掩飾錯誤和問題，績效執(zhí)行監(jiān)控相關制度淪為形式，上級部門無法得到真實準確的數據。五是績效評價時間跨度長，需要匯總的材料較多，上級部門為了按時完成任務，都會提前布置工作進度，存在部門決算還沒有完成，就要上報績效評價材料的情況。

四、基于管理會計思路的水利單位財務問題解決思路及方法

1.建立考評倒逼機制，提升資金使用效益

建立可操作的考核機制是提升資金使用效益的保障。一是逐步建立起能夠反映績效情況的評價體系。按照不同年度、不同項目的資金落實、實施效果等指標，以方便量化、數據獲取方便為前提，逐漸建立財政資金利用績效評價體系，用分值進行量化考核。對指標體系不斷優(yōu)化改進，對不能反映實際工作情況的指標予以改進或舍棄。二是堅持評價科學性。首先進行地方自評，各級單位在上級部門領導下，按照年度績效評價要求，填寫績效自評表，在規(guī)定時間內將自評表及相關材料報送上級。其次，進行抽查復核。上級聯合成立評價工作小組，抽取一定樣本進行現場調查，把下級單位的績效自評表和上報的相關材料與實際工作進行比對，通過個別談話，施工資料審查，財務賬目審計等方式，對存在的問題進行核實確認。最后進行評價總結，績效考評總結報告應結合定量分析和定性分析兩種方法，匯總剖析資金本年度利用情況，提出績效評價結論和建議。三是細化評價流程，提升評價質量。評價過程嚴格規(guī)范落實，扣分原因作出具體說明，佐證材料符合事實依據，確保評價結果客觀公正。在評價過程中，首先進行初步復核，然后進行反饋，其次進行反饋后的復核，再次到達現場進行復核，最后作出審核確定。把不同階段的評價分解到統(tǒng)一的表格里，進行賦分量化。深入掌握重點單位水利資金使用情況，各個工作小組交叉進行，復核結果力爭準確。

2.把水利工程建設管理費支出納入預算管理

在編制年度預算時，預算執(zhí)行單位在上報數據時把建管費納入預算。一是堅持剛性和柔性相統(tǒng)一，既要堅持原則，除人員經費、運轉經費、民生配套等剛性支出外，大力壓縮一般性支出，嚴控非急需、非剛性項目支出；又要考慮國家政策法規(guī)的重大變化，致使預算的編制基礎不成立時，預算執(zhí)行單位逐級向財政部門上交書面申請，解釋預算調整理由，提出調整建議方案，對調整前后的預算指標進行比較等。二是強化對水利工程項目建設管理費的監(jiān)管和考核，對跨年度的大型水利工程項目，分年度精準細化預算編報，年底統(tǒng)一并入預算考核。三是重點管控大額花費項目，加強季度和月度監(jiān)控，確保年底目標能按時實現，對關鍵性指標的落實情況，應安排專人進行跟蹤，通過事前預測，提高科學決策水平。

3.建立集體決策，個人負責制

建立良好的集體決策制度，有利于劃清權力和責任的界限，具體來說：一是按照決策程序，依次進行外部環(huán)境分析，內部能力分析，項目選擇取舍。越是在重大決策的關口，決策者更應該公平對待不同的聲音，保持開放的姿態(tài)，給所有人表達意見的機會，同時保持機警，不能流露出任何偏好，做到喜怒不形于色。二是對于“三重一大”事項，尤其要采取集體決策或者聯簽的形式，避免一把手“一言堂”情況出現，如果確實需要改變原有決定，必須由領導班子集體復議決定。三是嚴格執(zhí)行個人負責制，對決策失誤出現的損失，由主要負責人承擔責任，避免出現責任不清、不實、不細的情況，讓決策者在決策前就預知到決策失誤的后果將由自己承擔，而不是所有人承擔。

4.全面實施預算績效管理

全面實施預算績效管理有助于精準反映預算實施的總體效益，不斷優(yōu)化財政資金分配和使用效果。一是加大教育培訓力度，覆蓋所有業(yè)務部門。預算編制和執(zhí)行不僅僅是財務部門的職責，更需要所有業(yè)務部門的配合，財務只是匯總梳理數據，大部分財政資金都是在業(yè)務部門的干事創(chuàng)業(yè)中進行支出，只有業(yè)務部門從心底里重視，預算編制和執(zhí)行才能取得良好的績效考核結果。二是堅持把有限精力放在解決主要矛盾上。要想監(jiān)控所有單位的預算執(zhí)行情況很難實現，上級部門在考核制度實行中應該重點監(jiān)控關系民生福祉的大項目，對涉及金額較小的單位采取抽樣方式進行監(jiān)控，確保所有單位用心執(zhí)行。三是預算執(zhí)行中堅持剛性和柔性相統(tǒng)一。上級單位可以設定年中預算調整次數或者金額的上限，在限制范圍內的調整不會影響績效評價結果，這樣預算執(zhí)行的準確性會得到一定提升。四是把預算績效評價納入單位綜合性考評體系中，把評價結果和單位法人的個人考核相關聯。這樣預算單位在執(zhí)行過程中，會更加重視年終評價的作用，從單位領導層到基層員工都會形成重視預算績效管理的動能，進而形成激勵約束的效果。五是突破目前年度考核模式的局限性，從長期視角評價預算績效，對重要項目進行全周期的監(jiān)控，通過橫向和縱向的比較分析，獲得真實的績效水平，進而分析項目預算繼續(xù)實施的必要性，對得分低的項目果斷清理，不斷提升績效評價水平。