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        電力企業(yè)內(nèi)控管理與成本控制契合下的策略構(gòu)建

        2021-12-09 08:35:18
        企業(yè)改革與管理 2021年22期
        關(guān)鍵詞:電力企業(yè)財務(wù)管理成本

        楊 欣

        (福建省送變電工程有限公司,福建 福州 350000)

        一、內(nèi)控管理對電力企業(yè)的重要性

        做好企業(yè)內(nèi)控下的財務(wù)管理工作,有助于幫助電力企業(yè)實現(xiàn)科學(xué)性和規(guī)范性發(fā)展,促進企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定進步。

        首先,對于各類電力企業(yè)而言,加強內(nèi)部控制下的財務(wù)管理工作能夠保障企業(yè)的正常運行。電力企業(yè)財務(wù)管理工作涉及諸多方面,由圖1可以看出企業(yè)財務(wù)管理是投資、籌資、營運資金以及利潤分配的管理。提高財務(wù)管理水平,有利于企業(yè)降低資金流不必要的成本,通過對企業(yè)剩余資金流的利用,使企業(yè)投資產(chǎn)生利得,為企業(yè)利潤最大化目標提供有力支持。

        圖1 電力企業(yè)財務(wù)管理流程

        其次,在企業(yè)財務(wù)管理模式下加強內(nèi)部控制,也是幫助企業(yè)逐漸適應(yīng)新時期市場經(jīng)濟變化的需要。對于電力企業(yè)而言,必須結(jié)合新時代的相關(guān)政策進行相應(yīng)的改革,依據(jù)新的理論和新的技術(shù)對傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式進行創(chuàng)新。依據(jù)我國市場經(jīng)濟發(fā)展,財務(wù)管理工作也需要不斷適應(yīng),在改革創(chuàng)新中做好控制和管理工作。

        最后,加強電力企業(yè)財務(wù)管理的內(nèi)部控制,也是幫助企業(yè)提升整體發(fā)展的需要。在電力企業(yè)現(xiàn)階段財務(wù)管理工作模式下,加強內(nèi)部控制有助于提升電力企業(yè)財務(wù)管理的效率和質(zhì)量,幫助企業(yè)不斷形成系統(tǒng)性的管理工作和模式,推進電力企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展,實現(xiàn)電力企業(yè)的安全生產(chǎn)。加強電力企業(yè)財務(wù)管理的內(nèi)部控制,實現(xiàn)電力企業(yè)實際業(yè)務(wù)和營銷的統(tǒng)籌結(jié)合,滿足電力企業(yè)整體性和協(xié)調(diào)性的發(fā)展需要,有效降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。

        二、電力企業(yè)成本控制存在的問題

        (一)企業(yè)成本管理體系不健全

        目前,部分企業(yè)缺乏全局性、戰(zhàn)略性的成本管理思維,未從成本結(jié)構(gòu)的動態(tài)關(guān)系上進行系統(tǒng)分析,從而控制成本。在電力企業(yè)運行中,未成立專門的成本控制機構(gòu),承擔成本控制的職能,配備相應(yīng)的人員,明確各部門相互關(guān)系,確保有效溝通。成本控制的職能由財務(wù)部門全權(quán)負責(zé),而財務(wù)部門對成本控制的范圍有限,未能實現(xiàn)對成本生命周期全過程管理。粗放的成本管理方法只能對已發(fā)生的成本進行管控。諸多因素導(dǎo)致成本管理體系的實施不能充分發(fā)揮自身價值。

        (二)管理觀念落后,對成本控制缺乏重視

        受傳統(tǒng)觀念的影響,很多企業(yè)的管理層只關(guān)注收入和利潤,對成本管理的重視度不高,導(dǎo)致成本管理失控,未做到過程控制,往往在工程竣工時才發(fā)現(xiàn)成本過度開支。部分企業(yè)雖然推行了成本控制,但流于形式,缺乏剛性,執(zhí)行不力,僅局限于遵守國家財經(jīng)法規(guī)。另外,企業(yè)對成本控制體系的宣貫不到位,員工對成本控制體系不了解,沒有樹立正確的成本效益觀念,缺乏較強的工作積極性和責(zé)任心,在成本控制的過程中員工的參與度不高。

        (三)缺乏信息技術(shù)運用與有效溝通

        企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營需要收集各種內(nèi)部信息和外部信息,并對這些信息進行合理篩選、核對、整合,提高信息的有效性。但在實際中,大多數(shù)員工只關(guān)注本部門、本崗位的工作,很少關(guān)注其他部門的工作。信息系統(tǒng)的缺乏可能造成信息孤島或重復(fù)建設(shè),導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營管理效率低下,難以降低成本。

        三、電力企業(yè)內(nèi)控管理與成本控制契合要點

        (一)從成本控制紅利入手

        電力企業(yè)內(nèi)部對成本控制進行內(nèi)化,從內(nèi)化成本控制的紅利方面入手,使企業(yè)項目成員相信在實施成本控制的模式下,能夠獲得因為節(jié)約成本而所帶來的現(xiàn)實性物質(zhì)回報。簡單來說,這屬于激勵行為的一種,并且符合激勵兼容性的原則。在這一模式下,財務(wù)內(nèi)控管理工作主要服務(wù)對象為項目的資金,而基于這一價值形態(tài)的資金具有可分解性的特點,能夠引導(dǎo)電力企業(yè)項目人員積極主動參與到資金節(jié)約中來,根據(jù)每個人的參與程度和工作程度獲得相關(guān)的紅利。

        (二)應(yīng)用大數(shù)據(jù)技術(shù)開展管控工作

        在我國市場經(jīng)濟和供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的大環(huán)境下,電力企業(yè)要實現(xiàn)自身發(fā)展,必須在項目施工進行過程中適應(yīng)市場需求的復(fù)雜變化和市場結(jié)構(gòu)的演進趨勢。造成我國市場出現(xiàn)復(fù)雜演進趨勢的原因主要有兩個方面:一是反映需求主體結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性變化,二是反映了技術(shù)結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性變化。為了有效防止這一局面的發(fā)生,需要在財務(wù)內(nèi)控管理中加入大數(shù)據(jù)分析功能。這一功能的主要作用是尋求均值的回歸,基于大數(shù)據(jù)分析理論,能夠賦予電力企業(yè)財務(wù)內(nèi)控彈性區(qū)間,使整個項目進行過程中的成本控制工作處于比較穩(wěn)定、可靠的范圍。充分利用財務(wù)管控系統(tǒng)、ERP及其他信息手段,依據(jù)工作流程對成本管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進行過程管控。

        (三)不斷優(yōu)化資金配置

        電力企業(yè)的施工項目往往是在比較開放的環(huán)境下進行的,而其所帶來的弊端就是會遭受到不確定性風(fēng)險的影響。電力企業(yè)所面對的關(guān)鍵問題并不是有效消除外部風(fēng)險對項目施工所帶來的影響,而是要基于概率分布的客觀基礎(chǔ),確保電力企業(yè)的項目施工資金能夠最終投入到項目本身上面來,并不會對企業(yè)的資金統(tǒng)籌安排產(chǎn)生不利影響。由此可見,若是單純地按照傳統(tǒng)模式下的建立,事后成本核算機制是無法實現(xiàn)上述目標的,內(nèi)部控制管理工作和企業(yè)的成本控制工作之間需要通力合作,不僅要不斷優(yōu)化資金管理策略,還需要提升企業(yè)資金項目的配置,實現(xiàn)企業(yè)配置效益的增加。

        四、電力企業(yè)內(nèi)控管理與成本控制契合下的策略構(gòu)建

        (一)構(gòu)建專業(yè)部門,有效開展成本控制工作

        電力企業(yè)要想實現(xiàn)財務(wù)內(nèi)部控制和成本控制之間的契合發(fā)展,首先要明確和落實成本管理責(zé)任,實現(xiàn)全員參與、全員控制,提高成本控制能力,擴大成本管理覆蓋面。建立內(nèi)控評價機制,完善成本管理的績效考核制度,提高成本管理的主動性、能動性和積極性。在進行財務(wù)內(nèi)控管理過程中,避免主體虛無的情況。結(jié)合企業(yè)實際情況,在財務(wù)部門下設(shè)成本預(yù)算處和成本考核處,用以規(guī)范成本核算和加強成本考核工作。除此之外,財務(wù)部門還需合理配置財務(wù)人員的權(quán)限,這樣能加強人員對于方案選項的管理,有效防范各類財務(wù)管理風(fēng)險。

        (二)有效利用項目預(yù)算資金開展成本逆向分解工作

        在進行內(nèi)化項目成本控制紅利的工作過程中,項目的主要負責(zé)人首先要和電力企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層簽訂項目任務(wù)書,任務(wù)書不僅要規(guī)定雙方的職責(zé),同時還要明確項目必須按照任務(wù)書的要求竣工,若是存在有資金的結(jié)余,那么可以按照比例提成作為項目成員的績效發(fā)放。財務(wù)預(yù)算處通過預(yù)算編制,執(zhí)行與監(jiān)控,考核和評價形成事前、事中和事后的全過程控制系統(tǒng)。對各預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算完成結(jié)果進行檢查、考核與評價,為企業(yè)實施獎懲和激勵提供依據(jù),為改進預(yù)算管理提供建議和意見,是企業(yè)進行有效激勵與約束、提高企業(yè)公司績效的重要內(nèi)容。

        (三)加強成本分析,控制成本費用支出

        降低工程分包成本。一是強化分包商管理,大力培養(yǎng)管理高效、技術(shù)經(jīng)濟實力強的合格分包商,強化分包商考核,營造市場充分競爭,激活市場經(jīng)營活力。二是提升內(nèi)部管控,強化工程分包成本預(yù)算管控,按地域合并項目部,整合資源,大力調(diào)整項目綜合成本支出。三是合理實施工程打捆招標,將優(yōu)質(zhì)工程與低利潤工程打包進行合理搭配,提升工程招投標效率,杜絕“挑肥揀瘦”。四是合理安排工序,統(tǒng)籌調(diào)度作業(yè)層班組,減少趕工、誤工、窩工費支出。

        降低材料成本。一是優(yōu)化采購策略,將設(shè)備全生命周期理念納入采購全過程,優(yōu)先選用質(zhì)量好、價格優(yōu)、運維少、智能化設(shè)備,提升物資電商化交易比例,提高采購綜合性價比,增加采購標的的售后保修、維修等售后服務(wù),延長產(chǎn)品的全資產(chǎn)壽命使用率。二是規(guī)范采購計劃管理。嚴格控制計劃外采購項目和單一來源采購項目數(shù),對確需進行單一來源采購的項目嚴格進行項目論證審核和公示。三是物資管理,加大加快廢舊物資處置力度,加強物資領(lǐng)用、存儲、退料等全過程管理。加速周轉(zhuǎn),降低庫存量,通過調(diào)撥、區(qū)域性利庫、項目間利庫等方式加快物資流通,減少物資庫存積壓。

        優(yōu)化融資結(jié)構(gòu),降低財務(wù)成本。提升資金調(diào)度能力和運作效率,精益現(xiàn)金流管控,加強月度現(xiàn)金流量管控和資金缺口測算,以低利率置換高利率的方式有效降低貸款利息。充分運用票據(jù)融資,加大與銀行等相關(guān)融資單位溝通協(xié)調(diào)壓降貸款利率,降低融資成本。

        五、結(jié)語

        綜上所述,在進行電力企業(yè)的財務(wù)內(nèi)控和成本管理工作時,要重視企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制的優(yōu)勢,不斷提升電力企業(yè)項目施工過程中對績效的控制工作。在具體工作開展中,財務(wù)部門可以協(xié)助項目施工部門進行成本控制工作,對額定項目的預(yù)算資金進行逆向分解,依托財務(wù)數(shù)據(jù)資源和大數(shù)據(jù)技術(shù)不斷進行資金分析,引入滾動計劃,對監(jiān)督管理的周期進行壓縮,全面提升企業(yè)抗風(fēng)險的能力,降低可能發(fā)生的財務(wù)風(fēng)險,促進企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。

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