徐 潔

（寧波住宅建設(shè)集團股份有限公司，浙江 寧波 315000）

全面預(yù)算管理的最終目的是促進企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。企業(yè)集團有效實施全面預(yù)算管理，能夠提高其經(jīng)營管理水平。通過全面預(yù)算管理，企業(yè)集團可以將戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標予以細化，并分解為各分子公司的具體工作目標和行動計劃；促進集團內(nèi)部之間的溝通協(xié)調(diào)；通過設(shè)立績效目標，進行績效考核還能夠激發(fā)員工的工作積極性，也有利于集團準確評估目標實現(xiàn)的程度。如何科學(xué)與準確地編制預(yù)算，并在企業(yè)集團內(nèi)有效地推行，充分發(fā)揮全面預(yù)算的引導(dǎo)作用，這是目前許多企業(yè)集團面臨的急迫問題。

一、全面預(yù)算管理在集團企業(yè)中的重要作用

首先，全面預(yù)算能夠促進企業(yè)集團經(jīng)營決策的科學(xué)化，提高企業(yè)集團綜合盈利能力。實施以總體戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理，勢必要求企業(yè)集團管理層在確定總體目標時，精確把握市場動向，關(guān)注企業(yè)集團大局，科學(xué)地進行預(yù)測分析，剔除過去浪費或低效率的部分，深入挖掘現(xiàn)有資源潛力，最大限度地使決策達到準確，使企業(yè)集團的一系列抉擇與市場的客觀要求相匹配。其次，全面預(yù)算能夠使企業(yè)集團員工的工作目標變得非常明確，同時能有效地激發(fā)員工的能動性。預(yù)算管理體系必須建立在企業(yè)集團總體目標范圍內(nèi)，總體目標通過一系列的分解后，落實到每一個部門，落實到每一位員工，使他們在特定時間段內(nèi)明確自己的工作任務(wù)。最后，全面預(yù)算能夠有效進行各部門的績效評價。在企業(yè)集團預(yù)算管理執(zhí)行過程中，集團企業(yè)通過預(yù)算目標與實際完成程度相比較，為企業(yè)進行績效考核人才提拔提供了方向。有了事實依據(jù)作為獎懲，也讓員工心服口服，有利于調(diào)動員工的積極性，使他們能在今后的工作中更加努力。這種考核評價方法，在市場競爭激烈、企業(yè)環(huán)境多變的情況下，更為科學(xué)合理?？傊?，全面預(yù)算管理是集團公司實現(xiàn)經(jīng)濟利益的有效保障，也是衡量集團公司管理水平高低的重要標志。

二、集團企業(yè)實施全面預(yù)算管理存在的問題

1.對全面預(yù)算管理的認識不足，全員參與程度不夠

很多集團企業(yè)認為，預(yù)算與公司的戰(zhàn)略關(guān)系不大，缺乏專業(yè)人員對公司戰(zhàn)略進行細分，并且發(fā)展目標和年度計劃都是在原來基礎(chǔ)上照搬照抄，沒有太多變化。很多集團企業(yè)的預(yù)算是權(quán)威式預(yù)算，即企業(yè)的高層直接確定戰(zhàn)略目標和各事業(yè)部的具體預(yù)算，其余人員只需要按既定的預(yù)算目標去執(zhí)行即可。更有甚者認為，預(yù)算是財務(wù)部門的事情，因此采取“事不關(guān)己，高高掛起”的態(tài)度。這樣一來，不僅不能有效提高本部門的運營效率，而且使預(yù)算管理形同虛設(shè)，流于形式。還有人認為，預(yù)算只是領(lǐng)導(dǎo)布置下來的任務(wù)，只需把表面工作做好，應(yīng)付一下即可完事。

2.預(yù)算目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標不一致

首先，對公司整體戰(zhàn)略方向把握不到位，年度目標和年度計劃細分不夠明確。其次，預(yù)算目標的制定與具體分工不協(xié)調(diào)，主要表現(xiàn)為預(yù)算目標的制定有很強的主觀性，缺少必要的科學(xué)性與客觀性。再次，預(yù)算目標的制定背離公司戰(zhàn)略目標，主要體現(xiàn)在上下級之間缺乏溝通。最后，預(yù)算管理松弛，剛性化制度不嚴，使得預(yù)算流于形式。

3.預(yù)算監(jiān)控與分析滯后

首先，執(zhí)行中沒有采取有效的控制和監(jiān)控措施，發(fā)現(xiàn)問題后才制定監(jiān)控措施，事前、事中、事后每個環(huán)節(jié)都沒有建立預(yù)警機制。始終滯后一步，有“亡羊補牢”之嫌。其次，預(yù)算監(jiān)控沒有采取科技手段和工具，以主觀意識判斷正確與否。再次，會計核算和全面預(yù)算數(shù)據(jù)信息存在差異，無法提取實際需要的信息，無法實時監(jiān)督。從次，缺乏多部門的參與協(xié)調(diào)，預(yù)算分析只針對財務(wù)數(shù)據(jù)，具體實際問題缺少必要的改進和反饋等。最后，預(yù)算過剩，為獲得更多預(yù)算，會將當年預(yù)算統(tǒng)統(tǒng)花完。

4.沒有建立有效的預(yù)算調(diào)整與考核機制

首先，沒有相關(guān)的預(yù)算調(diào)整制度。一旦預(yù)算通過審議后，就執(zhí)行到底。由于沒有相應(yīng)的制度作為指導(dǎo)，往往在市場發(fā)生變化時，不能通過及時調(diào)整預(yù)算來應(yīng)對風(fēng)險。其次，對預(yù)算超支不加以控制，盲目追加，且對影響的因素缺乏分析，追加后預(yù)算目標考核不合理，缺少預(yù)算的嚴肅性。再次，預(yù)算目標沒有考慮員工的工作積極性，考核不明確。最后，對于個別部門與個別人員未納入預(yù)算考核范圍，使得具體部門對預(yù)算控制缺乏意識，相互推諉扯皮。

三、加強集團企業(yè)全面預(yù)算管理的對策建議

1.建立健全預(yù)算管理架構(gòu)，提高對預(yù)算管理的重視程度

建立健全集團公司的預(yù)算管理架構(gòu)，實際上是以預(yù)算為主導(dǎo)的集團公司管理，其實質(zhì)是處理集團公司與各職能部門和分子公司之間在財務(wù)資金上的集中與分散，在財務(wù)管理權(quán)限上的集權(quán)與分權(quán)的相互關(guān)系，是把集團的經(jīng)濟運行看成一個整體，以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為中心，進行預(yù)算編制、預(yù)算的執(zhí)行與控制、預(yù)算考評與激勵的循環(huán)過程。因此，集團公司管理層和基層要達成共識，樹立全面預(yù)算管理全員參與的意識，積極引導(dǎo)所有的子公司及其部門強化對全面預(yù)算管理的理解，引進和培養(yǎng)專業(yè)的全面預(yù)算管理工作者和團隊，提高員工的專業(yè)素質(zhì)，為集團企業(yè)進行全面預(yù)算管理奠定人才基礎(chǔ)。

2.戰(zhàn)略與預(yù)算目標相結(jié)合

企業(yè)戰(zhàn)略是長期規(guī)劃，隨著不斷變化的外部環(huán)境，企業(yè)需根據(jù)其資源整合能力，制定能使企業(yè)不斷發(fā)展壯大的總規(guī)劃。因此，全面預(yù)算管理應(yīng)以企業(yè)集團戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向，根據(jù)戰(zhàn)略目標制定預(yù)算目標。如果預(yù)算目標與戰(zhàn)略背道而馳，那么往往會導(dǎo)致預(yù)算目標的盲目性，從而難以提升企業(yè)的核心競爭力和價值。要做到戰(zhàn)略與預(yù)算目標一致，具體可以從三個方面得到加強。首先，戰(zhàn)略計劃的制定應(yīng)有完整的規(guī)劃，企業(yè)的經(jīng)營目標和年度預(yù)算要與戰(zhàn)略計劃相一致，做到人員、組織形成共識。其次，建立相應(yīng)的戰(zhàn)略預(yù)算保障制度。即以企業(yè)集團治理結(jié)構(gòu)為根本，使股東大會、董事會、監(jiān)事會、總經(jīng)理及管理層和職能部門中的權(quán)責(zé)分配準則化，以保障戰(zhàn)略與預(yù)算的時刻統(tǒng)一。重點是要明確總經(jīng)理與高管之間的權(quán)責(zé)關(guān)系，預(yù)算目標要與日常經(jīng)營活動相一致。最后，預(yù)算管理的編制方法和業(yè)績評價方法要不斷革新，要將彈性預(yù)算、零基預(yù)算等編制方法和平衡計分卡等業(yè)績評價方法融入預(yù)算編制、監(jiān)督與控制中。

3.加強企業(yè)集團對預(yù)算管理的監(jiān)控和過程分析

首先，集團企業(yè)需要建立健全一個健康、完整的全面預(yù)算監(jiān)控體系。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略雖然明確了未來的具體目標，并制定了實現(xiàn)目標的具體方案，但僅僅只有一個目標和方案是不夠的，必須對預(yù)算執(zhí)行過程進行監(jiān)控，不斷改進實際與預(yù)算的偏差，逐步促進企業(yè)最終目標的實現(xiàn)。

其次，企業(yè)集團應(yīng)運用科學(xué)的方法對預(yù)算執(zhí)行過程進行動態(tài)分析。針對實際偏離預(yù)算的偏差，可運用戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡來有效解決這一難題。戰(zhàn)略地圖作為管理會計的一項工具，深化了戰(zhàn)略管理思想。通過戰(zhàn)略地圖可以明確企業(yè)戰(zhàn)略主題，明確各戰(zhàn)略主題相應(yīng)的目標。通過目標來確定指標，匯總后即為企業(yè)級關(guān)鍵績效指標。而運用平衡計分卡，企業(yè)可以從根據(jù)自身的最終戰(zhàn)略目標，分別從四個維度或根據(jù)企業(yè)自身特點，從更多維度層層分解目標，將各個維度的目標具體化和指標化，各個維度之間相輔相成，形成一個全面的績效管理體系。

4.加強企業(yè)集團全面預(yù)算管理的績效評價

企業(yè)集團應(yīng)通過制定一系列的制度、標準、規(guī)范程序、指標和方法對預(yù)算執(zhí)行過程，以及預(yù)算管理后續(xù)情況進行評價，評價其作用及有效性，為改進預(yù)算管理，考核評價員工，實施獎懲提出建議與意見。

首先，評價指標要具備代表性、突出性。并且兼顧效率與公平原則。其次，在制定評價指標時，要充分考慮其具體可操作性、可比性、可理解性。要做到各部門人員人人都能理解，執(zhí)行起來容易調(diào)動員工的積極性。讓員工把企業(yè)集團的長期發(fā)展目標作為自身的奮斗目標。再次，由于績效考核指標往往具有多變性的特征，所以企業(yè)集團要定期充分考慮指標是否已經(jīng)不適用，是否需要調(diào)整，并做好指標的動態(tài)分析，確保指標與實際相符合。最后，全面預(yù)算管理績效評價的目的包括三點：一是確定預(yù)算目標和指標是否實現(xiàn)，是否達到預(yù)期目標；二是為實施獎懲提供依據(jù)；三是對當期的預(yù)算管理提出意見或建議。

四、總結(jié)

綜上所述，全面預(yù)算管理不單純是一種管理手段，更是一種體系、機制，它依托于戰(zhàn)略，要求集團企業(yè)各部門全體人員共同參與。同時，預(yù)算管理當前之所以能在我國得到推廣與發(fā)展，是因為在我國，多數(shù)集團企業(yè)正在逐步建立現(xiàn)代化的管理模式。換句話說，預(yù)算管理作為一種非常重要的管理方式與管理制度，是現(xiàn)代企業(yè)管理制度的重要組成部分，要建立與完善現(xiàn)代企業(yè)制度，就必須建立科學(xué)化的預(yù)算管理體系。

通過對當前多數(shù)集團企業(yè)預(yù)算管理實施中存在的問題，本文對集團企業(yè)如何有效實施全面預(yù)算管理得出幾點結(jié)論及建議：一是把預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合，更好地實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標；二是更好地把預(yù)算管理的績效評價過程與企業(yè)激勵機制相結(jié)合；三是理性看待全面預(yù)算管理的一些弊端，最重要的是不能毫不改變，要在實踐中有創(chuàng)新的意識。