徐 潔

（寧波住宅建設集團股份有限公司，浙江 寧波 315000）

全面預算管理的最終目的是促進企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。企業(yè)集團有效實施全面預算管理，能夠提高其經(jīng)營管理水平。通過全面預算管理，企業(yè)集團可以將戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標予以細化，并分解為各分子公司的具體工作目標和行動計劃；促進集團內(nèi)部之間的溝通協(xié)調(diào)；通過設立績效目標，進行績效考核還能夠激發(fā)員工的工作積極性，也有利于集團準確評估目標實現(xiàn)的程度。如何科學與準確地編制預算，并在企業(yè)集團內(nèi)有效地推行，充分發(fā)揮全面預算的引導作用，這是目前許多企業(yè)集團面臨的急迫問題。

一、全面預算管理在集團企業(yè)中的重要作用

首先，全面預算能夠促進企業(yè)集團經(jīng)營決策的科學化，提高企業(yè)集團綜合盈利能力。實施以總體戰(zhàn)略目標為導向的企業(yè)預算管理，勢必要求企業(yè)集團管理層在確定總體目標時，精確把握市場動向，關注企業(yè)集團大局，科學地進行預測分析，剔除過去浪費或低效率的部分，深入挖掘現(xiàn)有資源潛力，最大限度地使決策達到準確，使企業(yè)集團的一系列抉擇與市場的客觀要求相匹配。其次，全面預算能夠使企業(yè)集團員工的工作目標變得非常明確，同時能有效地激發(fā)員工的能動性。預算管理體系必須建立在企業(yè)集團總體目標范圍內(nèi)，總體目標通過一系列的分解后，落實到每一個部門，落實到每一位員工，使他們在特定時間段內(nèi)明確自己的工作任務。最后，全面預算能夠有效進行各部門的績效評價。在企業(yè)集團預算管理執(zhí)行過程中，集團企業(yè)通過預算目標與實際完成程度相比較，為企業(yè)進行績效考核人才提拔提供了方向。有了事實依據(jù)作為獎懲，也讓員工心服口服，有利于調(diào)動員工的積極性，使他們能在今后的工作中更加努力。這種考核評價方法，在市場競爭激烈、企業(yè)環(huán)境多變的情況下，更為科學合理?？傊骖A算管理是集團公司實現(xiàn)經(jīng)濟利益的有效保障，也是衡量集團公司管理水平高低的重要標志。

二、集團企業(yè)實施全面預算管理存在的問題

1.對全面預算管理的認識不足，全員參與程度不夠

很多集團企業(yè)認為，預算與公司的戰(zhàn)略關系不大，缺乏專業(yè)人員對公司戰(zhàn)略進行細分，并且發(fā)展目標和年度計劃都是在原來基礎上照搬照抄，沒有太多變化。很多集團企業(yè)的預算是權威式預算，即企業(yè)的高層直接確定戰(zhàn)略目標和各事業(yè)部的具體預算，其余人員只需要按既定的預算目標去執(zhí)行即可。更有甚者認為，預算是財務部門的事情，因此采取“事不關己，高高掛起”的態(tài)度。這樣一來，不僅不能有效提高本部門的運營效率，而且使預算管理形同虛設，流于形式。還有人認為，預算只是領導布置下來的任務，只需把表面工作做好，應付一下即可完事。

2.預算目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標不一致

首先，對公司整體戰(zhàn)略方向把握不到位，年度目標和年度計劃細分不夠明確。其次，預算目標的制定與具體分工不協(xié)調(diào)，主要表現(xiàn)為預算目標的制定有很強的主觀性，缺少必要的科學性與客觀性。再次，預算目標的制定背離公司戰(zhàn)略目標，主要體現(xiàn)在上下級之間缺乏溝通。最后，預算管理松弛，剛性化制度不嚴，使得預算流于形式。

3.預算監(jiān)控與分析滯后

首先，執(zhí)行中沒有采取有效的控制和監(jiān)控措施，發(fā)現(xiàn)問題后才制定監(jiān)控措施，事前、事中、事后每個環(huán)節(jié)都沒有建立預警機制。始終滯后一步，有“亡羊補牢”之嫌。其次，預算監(jiān)控沒有采取科技手段和工具，以主觀意識判斷正確與否。再次，會計核算和全面預算數(shù)據(jù)信息存在差異，無法提取實際需要的信息，無法實時監(jiān)督。從次，缺乏多部門的參與協(xié)調(diào)，預算分析只針對財務數(shù)據(jù)，具體實際問題缺少必要的改進和反饋等。最后，預算過剩，為獲得更多預算，會將當年預算統(tǒng)統(tǒng)花完。

4.沒有建立有效的預算調(diào)整與考核機制

首先，沒有相關的預算調(diào)整制度。一旦預算通過審議后，就執(zhí)行到底。由于沒有相應的制度作為指導，往往在市場發(fā)生變化時，不能通過及時調(diào)整預算來應對風險。其次，對預算超支不加以控制，盲目追加，且對影響的因素缺乏分析，追加后預算目標考核不合理，缺少預算的嚴肅性。再次，預算目標沒有考慮員工的工作積極性，考核不明確。最后，對于個別部門與個別人員未納入預算考核范圍，使得具體部門對預算控制缺乏意識，相互推諉扯皮。

三、加強集團企業(yè)全面預算管理的對策建議

1.建立健全預算管理架構，提高對預算管理的重視程度

建立健全集團公司的預算管理架構，實際上是以預算為主導的集團公司管理，其實質(zhì)是處理集團公司與各職能部門和分子公司之間在財務資金上的集中與分散，在財務管理權限上的集權與分權的相互關系，是把集團的經(jīng)濟運行看成一個整體，以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為中心，進行預算編制、預算的執(zhí)行與控制、預算考評與激勵的循環(huán)過程。因此，集團公司管理層和基層要達成共識，樹立全面預算管理全員參與的意識，積極引導所有的子公司及其部門強化對全面預算管理的理解，引進和培養(yǎng)專業(yè)的全面預算管理工作者和團隊，提高員工的專業(yè)素質(zhì)，為集團企業(yè)進行全面預算管理奠定人才基礎。

2.戰(zhàn)略與預算目標相結合

企業(yè)戰(zhàn)略是長期規(guī)劃，隨著不斷變化的外部環(huán)境，企業(yè)需根據(jù)其資源整合能力，制定能使企業(yè)不斷發(fā)展壯大的總規(guī)劃。因此，全面預算管理應以企業(yè)集團戰(zhàn)略目標為導向，根據(jù)戰(zhàn)略目標制定預算目標。如果預算目標與戰(zhàn)略背道而馳，那么往往會導致預算目標的盲目性，從而難以提升企業(yè)的核心競爭力和價值。要做到戰(zhàn)略與預算目標一致，具體可以從三個方面得到加強。首先，戰(zhàn)略計劃的制定應有完整的規(guī)劃，企業(yè)的經(jīng)營目標和年度預算要與戰(zhàn)略計劃相一致，做到人員、組織形成共識。其次，建立相應的戰(zhàn)略預算保障制度。即以企業(yè)集團治理結構為根本，使股東大會、董事會、監(jiān)事會、總經(jīng)理及管理層和職能部門中的權責分配準則化，以保障戰(zhàn)略與預算的時刻統(tǒng)一。重點是要明確總經(jīng)理與高管之間的權責關系，預算目標要與日常經(jīng)營活動相一致。最后，預算管理的編制方法和業(yè)績評價方法要不斷革新，要將彈性預算、零基預算等編制方法和平衡計分卡等業(yè)績評價方法融入預算編制、監(jiān)督與控制中。

3.加強企業(yè)集團對預算管理的監(jiān)控和過程分析

首先，集團企業(yè)需要建立健全一個健康、完整的全面預算監(jiān)控體系。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略雖然明確了未來的具體目標，并制定了實現(xiàn)目標的具體方案，但僅僅只有一個目標和方案是不夠的，必須對預算執(zhí)行過程進行監(jiān)控，不斷改進實際與預算的偏差，逐步促進企業(yè)最終目標的實現(xiàn)。

其次，企業(yè)集團應運用科學的方法對預算執(zhí)行過程進行動態(tài)分析。針對實際偏離預算的偏差，可運用戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡來有效解決這一難題。戰(zhàn)略地圖作為管理會計的一項工具，深化了戰(zhàn)略管理思想。通過戰(zhàn)略地圖可以明確企業(yè)戰(zhàn)略主題，明確各戰(zhàn)略主題相應的目標。通過目標來確定指標，匯總后即為企業(yè)級關鍵績效指標。而運用平衡計分卡，企業(yè)可以從根據(jù)自身的最終戰(zhàn)略目標，分別從四個維度或根據(jù)企業(yè)自身特點，從更多維度層層分解目標，將各個維度的目標具體化和指標化，各個維度之間相輔相成，形成一個全面的績效管理體系。

4.加強企業(yè)集團全面預算管理的績效評價

企業(yè)集團應通過制定一系列的制度、標準、規(guī)范程序、指標和方法對預算執(zhí)行過程，以及預算管理后續(xù)情況進行評價，評價其作用及有效性，為改進預算管理，考核評價員工，實施獎懲提出建議與意見。

首先，評價指標要具備代表性、突出性。并且兼顧效率與公平原則。其次，在制定評價指標時，要充分考慮其具體可操作性、可比性、可理解性。要做到各部門人員人人都能理解，執(zhí)行起來容易調(diào)動員工的積極性。讓員工把企業(yè)集團的長期發(fā)展目標作為自身的奮斗目標。再次，由于績效考核指標往往具有多變性的特征，所以企業(yè)集團要定期充分考慮指標是否已經(jīng)不適用，是否需要調(diào)整，并做好指標的動態(tài)分析，確保指標與實際相符合。最后，全面預算管理績效評價的目的包括三點：一是確定預算目標和指標是否實現(xiàn)，是否達到預期目標；二是為實施獎懲提供依據(jù)；三是對當期的預算管理提出意見或建議。

四、總結

綜上所述，全面預算管理不單純是一種管理手段，更是一種體系、機制，它依托于戰(zhàn)略，要求集團企業(yè)各部門全體人員共同參與。同時，預算管理當前之所以能在我國得到推廣與發(fā)展，是因為在我國，多數(shù)集團企業(yè)正在逐步建立現(xiàn)代化的管理模式。換句話說，預算管理作為一種非常重要的管理方式與管理制度，是現(xiàn)代企業(yè)管理制度的重要組成部分，要建立與完善現(xiàn)代企業(yè)制度，就必須建立科學化的預算管理體系。

通過對當前多數(shù)集團企業(yè)預算管理實施中存在的問題，本文對集團企業(yè)如何有效實施全面預算管理得出幾點結論及建議：一是把預算管理與企業(yè)戰(zhàn)略相結合，更好地實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標；二是更好地把預算管理的績效評價過程與企業(yè)激勵機制相結合；三是理性看待全面預算管理的一些弊端，最重要的是不能毫不改變，要在實踐中有創(chuàng)新的意識。