孫統(tǒng)海

（中國農(nóng)業(yè)發(fā)展銀行徐州市分行，江蘇 徐州 221006）

財務管理是商業(yè)銀行運營的一項重要內(nèi)容，是以經(jīng)濟價值為導向開展商業(yè)銀行的經(jīng)營活動、處理商業(yè)銀行與各方面的財務關系，并通過籌措各方資源并有效使用來達到商業(yè)銀行價值的最大化的管理活動。當前，金融監(jiān)管及經(jīng)濟環(huán)境已經(jīng)為促進商業(yè)銀行全面發(fā)展提供了良好的空間，并伴隨著時代的發(fā)展逐漸步入轉(zhuǎn)型升級的軌道。如今，無論是科技和互聯(lián)網(wǎng)金融的不斷發(fā)展，還是金融脫媒的進一步加快，都給商業(yè)銀行財務管理轉(zhuǎn)型帶來一定的壓力與挑戰(zhàn)。商業(yè)銀行如何從傳統(tǒng)的財務管理模式轉(zhuǎn)變成戰(zhàn)略財務管理、價值財務管理，是當前高層關注的焦點和重點。本文從業(yè)財融合機制構(gòu)建、人才團隊建設和信息系統(tǒng)加強三個方面進行探究，期望逐步實現(xiàn)商業(yè)銀行業(yè)務管理和財務管理的有機融合。

一、商業(yè)銀行加強業(yè)財融合的必要性

1.有助于提升銀行的財務管理水平

當前，部分商業(yè)銀行的財務工作僅僅被視為賬務核算和數(shù)據(jù)反映，而且財務部門往往未深入業(yè)務前端，屬于單打獨斗，因為沒有深入了解行內(nèi)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)特點和客戶的價值，很難將財務部門的監(jiān)督職能與指導作用發(fā)揮出來。而商業(yè)銀行基于財務轉(zhuǎn)型下加強業(yè)財融合，能夠在一定程度上促進財務端和業(yè)務端之間溝通，加深兩個部門彼此之間的了解程度[1]。以金融產(chǎn)品定價為例，財務部門要制定科學可行的產(chǎn)品定價預評估報告，僅憑財務成本數(shù)據(jù)與信息是無法達到銀行決策層的要求。為此，財務部門需要同業(yè)務部門進行協(xié)同合作，基于業(yè)務產(chǎn)品結(jié)構(gòu)特點和產(chǎn)品運行流程以及行業(yè)間橫向定價情況下，財務部門才能有的放矢，做好財務分析工作。由此可見，業(yè)財融合，可促進商業(yè)銀行財務管理水平的提升。

2.有助于強化銀行風險防控管理

任何一家銀行都是收益與風險共存，為了獲取更大的收益，商業(yè)銀行勢必要針對各類風險構(gòu)建風險預警運行機制，業(yè)財融合的推進，一定程度上促進了風險預警防控功能的發(fā)揮。財務部門參與業(yè)務管理，打破了各自為政運作的封閉模式，業(yè)務部門向財務部門提供前端的業(yè)務信息，便于財務部門掌握業(yè)務活動執(zhí)行情況。與此同時，財務部門掌握更加全面的業(yè)務信息，一方面便于發(fā)揮財務監(jiān)督職能，另一方面便于發(fā)現(xiàn)業(yè)務開展過程中潛在的風險點，強化了財務指標的預警功能。

3.有助于實現(xiàn)商業(yè)銀行價值最大化

基于財務管理轉(zhuǎn)型下商業(yè)銀行推進業(yè)財融合工作，在一定程度上對銀行內(nèi)部業(yè)務經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)進行管理控制和價值分析，以實現(xiàn)財務資源配置和應用的最大化。以商業(yè)銀行資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的配置為例，要想實現(xiàn)商業(yè)銀行資產(chǎn)配置最佳化，即損失控制、凈收穩(wěn)增以及結(jié)構(gòu)合理，單靠一個業(yè)務部門或財務部門是做不到的。因為業(yè)務部門大多情況下關注的是規(guī)模的擴張，而不是資產(chǎn)的收益；而財務部門則關注的是資產(chǎn)風險損失控制和資產(chǎn)收益水平，但是對市場競爭狀況了解不深。因此，需要商業(yè)銀行開展業(yè)財融合活動，引導財務工作人員參與業(yè)務前端活動，并通過預測、預算等方式，對業(yè)務活動加以引導與監(jiān)管，以便能為商業(yè)銀行經(jīng)營效益的提升提供支持，最終實現(xiàn)銀行價值的最大化[2]。

二、當前財務轉(zhuǎn)型背景下商業(yè)銀行推行業(yè)財融合的難點

1.缺乏業(yè)財融合協(xié)作機制

業(yè)財融合協(xié)作機制作為商業(yè)銀行實現(xiàn)業(yè)財一體化的先決條件，如果銀行內(nèi)部沒有設置科學規(guī)范的業(yè)財融合協(xié)作機制，勢必會影響銀行重大項目運營和管理質(zhì)量，從而影響銀行盈利水平。因為科學規(guī)范的業(yè)財融合協(xié)作機制在一定程度上可以通過明確工作人員的職責權限和崗位分工、確定業(yè)財融合團隊的工作方式和決策流程，來促進銀行內(nèi)部重大項目的有序開展。但是，不少商業(yè)銀行受傳統(tǒng)財務管理模式的影響，內(nèi)部并沒有構(gòu)建健全的業(yè)財融合協(xié)作機制，導致銀行業(yè)務和財務相分離。由于業(yè)務財務存在壁壘，造成項目信息失去一定的真實性，銀行的管理者也就不能做出最具有正確性、科學性的管理決策，繼而給財務轉(zhuǎn)型增加一定的難度。

2.財務管理人才儲備不足

商業(yè)銀行的財務人員大多是從事各種統(tǒng)計和核算工作，在數(shù)據(jù)分析、稅務籌劃、資金管理、預算決算等領域的財務人員儲備不夠，懂管理、懂財務、懂業(yè)務以及計算機等綜合型的財務管理人員更是匱乏。再加上有些商業(yè)銀行對財務人員的經(jīng)營類業(yè)務知識培訓和專業(yè)技能培訓有限，造成銀行內(nèi)部財務管理團隊的綜合素質(zhì)和技能不高，業(yè)財融合人才隊伍跟不上銀行建設要求。

3.財務信息系統(tǒng)有待加強

當前商業(yè)銀行的財務人員多數(shù)對業(yè)務知識了解不夠透徹，使得業(yè)務、財務兩部門之間的“語言” 不通，造成數(shù)據(jù)共享、業(yè)務溝通效果相對較差。在這種背景下，職能式的財務組織和業(yè)務流程要想適應新型的現(xiàn)代化管理模式，勢必要對財務管理轉(zhuǎn)型下的財務會計流程進行再造，以推動財務組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。但是，現(xiàn)階段很多商業(yè)銀行的信息系統(tǒng)并不完善。有些銀行內(nèi)部業(yè)務系統(tǒng)很多，但是沒有利用數(shù)據(jù)整合的工具，未將數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)的功能完全發(fā)揮出來，造成財務數(shù)據(jù)與信息系統(tǒng)的不匹配，繼而影響銀行對財務數(shù)據(jù)的把握質(zhì)量，不利于銀行后續(xù)開展預算管理和績效評估等數(shù)據(jù)測算工作，與此同時，業(yè)務和財務分離情況對財務會計流程的再造工作同樣造成不利影響。為此，需要相關部門加強財務信息系統(tǒng)建設。

三、基于財務管理轉(zhuǎn)型促進商業(yè)銀行業(yè)財融合建設的有效思路和路徑

1.建立業(yè)財融合協(xié)作機制

無論是傳統(tǒng)的存款、貸款和結(jié)算，還是創(chuàng)新的業(yè)務或新開發(fā)的金融市場等項目，都需要建立在業(yè)財友好相處基礎之上，才有可能順利開展。因此，需要基于相互幫助、相互配合的原則下建立完善的業(yè)財融合協(xié)作機制。商業(yè)銀行需要做到以下幾點：首先，要轉(zhuǎn)變財務管理理念，構(gòu)建統(tǒng)一目標，尤其是在開展重大項目時，商業(yè)銀行需要明確有關崗位的職權范圍和分工明細，并且確認有關部門的工作方式和決策流程；其次，財務部門需要派遣骨干到業(yè)務前端任職，通過掌握業(yè)務產(chǎn)品的運轉(zhuǎn)流程，了解業(yè)務需要，這樣才能從專業(yè)角度向業(yè)務部門提供支持。比如，在業(yè)務活動開展過程中推行財務相關政策和要求，一方面提示業(yè)務人員關注財務風險，另一方面發(fā)布金融產(chǎn)品定價信息，以促進業(yè)務部門落實責任，提高成本控制意識，這樣業(yè)務部門在績效考評和資源配置以及產(chǎn)品定價過程中才能注重成本管理和控制，加快商業(yè)銀行業(yè)務利潤增長的速度[3]。

2.加強財務管理人才建設

打開組織邊界和管理邊界，加強業(yè)財融合人才培訓，實際上就是在各自業(yè)務領域內(nèi)培養(yǎng)具備較高綜合素養(yǎng)和技能的前中后臺人員，實現(xiàn)業(yè)務實質(zhì)、財務管理、會計核算以及科技開發(fā)等多領域的有機結(jié)合。那么在商業(yè)銀行內(nèi)部，高質(zhì)量的財務管理人員通過將會計語言同業(yè)務數(shù)據(jù)相融合，并借助互聯(lián)網(wǎng)等高新科技的力量真正地實現(xiàn)業(yè)財信息共享、業(yè)財數(shù)據(jù)融合，繼而為銀行長效發(fā)展夯實基礎。有些先進商業(yè)銀行通過將業(yè)務、財務部門人員崗位進行互換，來加強業(yè)財一體化隊伍建設；參與互換崗位的財務人員和業(yè)務人員，基于相互理解的原則，找到管理目標中的差異，并將其轉(zhuǎn)變?yōu)樨攧展芾砗蜆I(yè)務發(fā)展的平衡點，形成合力。比如，某企業(yè)通過派遣財務人員深入項目前端，掌握業(yè)務知識、了解業(yè)務需求，并融入業(yè)務管理，與此同時該企業(yè)還抽調(diào)業(yè)務干部到財務部門任職，強化財務組織和部門的業(yè)務建設。再比如，有些商業(yè)銀行通過選拔業(yè)務和財務條線的骨干，組建一支“業(yè)財融合專業(yè)小組”進行培訓，為財務管理轉(zhuǎn)型提供高水平的人才團隊。

3.提高銀行內(nèi)部信息化程度

要想提高銀行內(nèi)部信息化程度，優(yōu)化銀行財務組織架構(gòu)，勢必要借助科技和互聯(lián)網(wǎng)，以構(gòu)建財務共享中心，實現(xiàn)業(yè)財部門之間的數(shù)據(jù)共享、信息對接。隨著信息科技不斷發(fā)展，借助云計算、圖像識別、區(qū)塊鏈等技術，客戶信息、業(yè)務憑證可以自動形成影像。構(gòu)建財務共享服務平臺，不僅可以借助互聯(lián)網(wǎng)的便捷對各類財務信息進行匯集、集中處理，還能打破物理位置局限，建立真正意義上的數(shù)據(jù)共享與對接。商業(yè)銀行搭建財務共享平臺，提升內(nèi)部信息化程度。首先，為財務日常工作提供智能化服務。商業(yè)銀行選擇與發(fā)展適宜的移動APP，逐步實現(xiàn)財務日常報銷智能化，例如：客戶差旅信息直接聯(lián)通、電子發(fā)票自動識別等；匹配客戶與各類項目信息，實現(xiàn)項目、客戶與費用直接勾稽關系，以便為商業(yè)銀行各類業(yè)務和項目活動的全面預算管理提供數(shù)據(jù)支持[4]。其次，為銀行財務風險防控與管理提供智能化服務。商業(yè)銀行通過構(gòu)建財務風險預警系統(tǒng)，并在該系統(tǒng)中設定風險臨界值，以便在風險來臨之際實現(xiàn)系統(tǒng)自動報警功能，例如：流動性指標監(jiān)測預警、MPA監(jiān)管指標預警等。與此同時，還可以在系統(tǒng)中組建基本分析和指標核對模型，設置定期形成數(shù)據(jù)分析報告，以此整體提升風險防控和財務管理的水平，為財務轉(zhuǎn)型與升級奠定基礎。

四、結(jié)語

綜上所述，隨著金融科技不斷發(fā)展、市場化改革的不斷深化，商業(yè)銀行要想在新環(huán)境、新發(fā)展的背景下抓住時機，迎接挑戰(zhàn)與激烈的競爭壓力，勢必要經(jīng)過財務管理模式的轉(zhuǎn)型與變革，積極地推進業(yè)財一體化管理，全面地提升財務管理水平和效率。但是，基于財務管理轉(zhuǎn)型下的業(yè)財融合還存在一定的弊端，如業(yè)財融合協(xié)作機制尚未建立、財務管理人員素養(yǎng)有待提升以及銀行內(nèi)部信息化建設有待加強等等。本文針對上述問題提出了一些建議，希望能促進商業(yè)銀行加快轉(zhuǎn)型步伐，實現(xiàn)長效發(fā)展。