李飛飛

（沈陽鐵道國際旅行社（集團(tuán)）有限公司，遼寧 沈陽 110001）

一、績效管理概述

績效管理，旨在讓管理者與員工在達(dá)成一種建立與實現(xiàn)目標(biāo)共識的基礎(chǔ)上，通過有效方式激勵員工工作，積極幫助員工并使其獲得成就感，進(jìn)而實現(xiàn)組織最終目標(biāo)。績效管理的目的在于通過激發(fā)員工的工作熱情和提高員工的能力和素質(zhì)，達(dá)到改善公司績效的效果。

在績效管理全過程中，企業(yè)不僅要清晰地知道自己要做什么，還要明確做得好壞的具體指標(biāo)與衡量標(biāo)準(zhǔn)。通過管理者與員工之間的互動溝通和及時反饋，對目標(biāo)責(zé)任層層傳遞到基層員工進(jìn)行有效監(jiān)測，其中對取得優(yōu)良業(yè)績者進(jìn)行獎勵，對低績效員工，幫助其發(fā)現(xiàn)問題并改進(jìn)，爭取下期考核時達(dá)標(biāo)。同時，績效管理要保證員工的行為和結(jié)果與組織目標(biāo)是一致的。

二、ST集團(tuán)績效管理中存在的問題

分析目前績效管理現(xiàn)狀，主要存在以下問題。

1.未建立完善的績效管理機制

對績效管理制度的研究和體系的構(gòu)建還不夠健全，特別是制度基礎(chǔ)理念的落后，這也是造成下屬各公司在實施績效管理的過程中產(chǎn)生諸多問題的重要原因。沒有完整的績效組織機制，沒有把企業(yè)實際和日常工作與績效管理體系的建立緊密結(jié)合起來，各子分公司只做考核的項目，未納入考核項目的工作就忽略不計，這種“不作為”的態(tài)度導(dǎo)致績效管理效果的扭曲。部分員工只注重結(jié)果，不注重過程，忽視了績效管理的根本目的。

2.激勵制度未充分發(fā)揮應(yīng)有的作用

內(nèi)部缺乏有效的激勵機制，分配上的平均主義，競爭機制未激發(fā)員工的內(nèi)在動力，不能有效運用激勵制度促使員工保持工作熱情。同時，對人才的選拔、使用、培養(yǎng)等方面缺乏足夠的重視，對于優(yōu)秀業(yè)務(wù)人才的選拔培養(yǎng)工作力度還不夠大，沒有營造人才發(fā)展的良好氛圍，在具體培養(yǎng)措施上落實得還不夠到位。

3.員工對績效管理缺乏信任和積極性

多數(shù)員工認(rèn)為績效管理的過程不夠透明，考核環(huán)節(jié)很難知道具體情況，多數(shù)員工只被通知考核結(jié)果。由于業(yè)務(wù)工作多數(shù)情況下是由業(yè)務(wù)員通過個人努力完成，考核時未將考核標(biāo)準(zhǔn)細(xì)化到個人，對于某一個人的價值和對企業(yè)的貢獻(xiàn)往往很難評價。例如，營業(yè)部每月成功簽訂旅游合同的數(shù)量、貢獻(xiàn)的利潤是以營業(yè)部為單位考核，很難評價業(yè)務(wù)人員哪一個人貢獻(xiàn)更多，考核時忽視量化的個人考核標(biāo)準(zhǔn)，能力強、努力付出者的績效與其他人無明顯不同，導(dǎo)致員工“干與不干、干好干壞都一樣”，缺乏積極性。

三、基于平衡計分卡的ST集團(tuán)績效管理

平衡計分卡是從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度，將企業(yè)戰(zhàn)略通過可操作的衡量指標(biāo)和具體量化的目標(biāo)值展現(xiàn)出來的一套績效管理體系。一方面，借助平衡計分卡，ST集團(tuán)在進(jìn)行戰(zhàn)略思考的基礎(chǔ)上實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，把有效的戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化成為具體的目標(biāo)和評估指標(biāo)；另一方面，平衡計分卡克服了ST集團(tuán)“旅游產(chǎn)品銷售考核”營業(yè)部負(fù)責(zé)制的個體性和局部性，強化并完整了從目標(biāo)制定，到行為引導(dǎo)，再到績效改進(jìn)等績效管理全過程、各環(huán)節(jié)的流程管理。因此，平衡計分卡保證了ST集團(tuán)管理的系統(tǒng)性，是加強ST集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具。

1.建立組織體系，落實管理職責(zé)

ST集團(tuán)設(shè)人事評議委員會，董事長及總經(jīng)理任委員會主任，總會計師、副總經(jīng)理任副主任，子分公司總經(jīng)理、集團(tuán)人力資源部部長、財務(wù)部部長、部門和員工代表任委員。

人事評議委員會是績效管理制度的領(lǐng)導(dǎo)者。人事評委委員會負(fù)責(zé)審核平衡計分卡的設(shè)計和修訂，以及績效管理制度的起草和完善。對整體協(xié)同負(fù)責(zé)，監(jiān)控平衡計分卡運行和績效評價的全過程，組織實施績效評價工作，對績效評價結(jié)果存在異議提出申訴做出最后裁決。

子分公司是績效管理制度的實施者。子分公司指定專人兼職負(fù)責(zé)，并上報人力資源部備案。平衡計分卡專員協(xié)助子分公司總經(jīng)理組織開展本公司平衡計分卡的運行，協(xié)助子分公司總經(jīng)理對員工績效表現(xiàn)進(jìn)行溝通和反饋，做好相關(guān)信息和數(shù)據(jù)的采集和報告，對相應(yīng)評價指標(biāo)在相應(yīng)周期內(nèi)開展評價。可以在“平衡計分卡”表格的基礎(chǔ)上，根據(jù)本公司的實際情況進(jìn)行修改和補充，同時，由人力資源部和財務(wù)部匯總后報人事評議委員會審批。

2.完善考核制度，優(yōu)化指標(biāo)評價

首先，建立對戰(zhàn)略目標(biāo)的共識。在明確平衡計分卡作為企業(yè)績效評價系統(tǒng)這一總體原則的基礎(chǔ)上，運用SWOT分析工具，人事評議委員會通過召開座談會，交流整個ST集團(tuán)的戰(zhàn)略和規(guī)劃、平衡計分卡的背景資料、ST集團(tuán)競爭環(huán)境等方面的信息。會后，召開討論會，在討論會上要對ST集團(tuán)的戰(zhàn)略、平衡計分卡各目標(biāo)達(dá)成共識，并向全員進(jìn)行宣貫。通過對優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅的綜合評估與分析，ST集團(tuán)制定了“全方位營銷、多領(lǐng)域合作、不斷求新、顧客至上”的企業(yè)戰(zhàn)略，把資源和行動聚集在強項和最具競爭優(yōu)勢的方面。

另外，確立各績效評價指標(biāo)。主要是開發(fā)ST集團(tuán)的關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵績效指標(biāo)，依據(jù)上一步確定的戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合ST集團(tuán)自身的資源，為四類具體的維度設(shè)定最有意義的績效衡量指標(biāo)。

其次，統(tǒng)一各指標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)。為增強指標(biāo)評價的可操作性，建立規(guī)范的管理標(biāo)準(zhǔn)保證評價工作的進(jìn)行。針對每項評價指標(biāo)制定ST集團(tuán)期望的基本要求或標(biāo)桿制度作為標(biāo)準(zhǔn)。結(jié)合實際經(jīng)營情況來制定評價標(biāo)準(zhǔn)，其中歷史標(biāo)準(zhǔn)中參考ST集團(tuán)以前年度的績效狀況作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，適合自身縱向比較。以其他同等級旅行社或局管內(nèi)其他非運輸企業(yè)單位作為標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行橫向比較，通過外部條件和內(nèi)部程序的運作分析，取長補短，制定改進(jìn)措施，最終形成統(tǒng)一的評價標(biāo)準(zhǔn)。

再次，設(shè)置各指標(biāo)權(quán)重?？冃гu價指標(biāo)體系確定后，對各指標(biāo)賦予權(quán)重。根據(jù)平衡計分卡指標(biāo)按照重要性和可控性原則，由ST集團(tuán)班子成員打分，作為績效考核指標(biāo)并賦予相應(yīng)的權(quán)重。

最后，形成績效管理制度體系。通過梳理和總結(jié)績效評價指標(biāo)，將平衡計分卡四個維度的目標(biāo)、考核指標(biāo)的評價標(biāo)準(zhǔn)、執(zhí)行達(dá)標(biāo)情況評分有效結(jié)合在一起，形成完整的績效管理制度體系。在績效管理制度中，規(guī)定了基于平衡計分卡績效管理的目標(biāo)、遵循的原則、評價的對象、周期、具體實施步驟以及評價結(jié)果的應(yīng)用等具體細(xì)則。

3.完善信息系統(tǒng)，提高員工積極性

ST集團(tuán)建立并逐步完善了“績效管理信息平臺”。通過加強數(shù)字化建設(shè)，規(guī)范平衡計分卡的數(shù)據(jù)采集工作，簡化數(shù)據(jù)的處理模式，使信息做到及時有效反饋。考核員工既是數(shù)據(jù)提供最小單位，也是數(shù)據(jù)需求最小單位。平衡計分卡的應(yīng)用培養(yǎng)了“能者上”的競爭意識，干事者獲獎勵，懈怠者受震動，打破了當(dāng)前“干好干壞、干多干少都一樣”的局面，從而激發(fā)員工活力，增強工作動力。平衡計分卡重點抓住了ST集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，同時，將非財務(wù)指標(biāo)納入員工績效考核評比表，兼顧了績效考核的全面性和實效性，調(diào)動了員工的積極性，更增強了ST集團(tuán)對平衡計分卡應(yīng)用成功的信心。

（1）在財務(wù)維度方面，開展員工收客人數(shù)、簽單毛利量化考核措施，改變了業(yè)務(wù)人員“大鍋飯”的工作模式，把焦點聚集企業(yè)戰(zhàn)略，相關(guān)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)實現(xiàn)了較大幅度增長。

（2）在顧客維度方面，以顧客滿意為根本抓好服務(wù)態(tài)度建設(shè)，強化服務(wù)質(zhì)量，規(guī)范操作，增進(jìn)與顧客的溝通，同時，不斷提高旅游服務(wù)質(zhì)量，顧客滿意度明顯提高。

（3）在內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面，通過加強地接質(zhì)量管理、規(guī)范操作規(guī)程、完善旅游應(yīng)急預(yù)案等措施。從提高旅游質(zhì)量、控制地接成本和注重安全性等方面改善了內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，全面強化員工崗位敬業(yè)意識和服務(wù)理念，進(jìn)一步提升ST集團(tuán)服務(wù)效率和水平。

（4）在學(xué)習(xí)與成長維度方面，通過定期召開研討交流會、組織員工積極參與旅游產(chǎn)品設(shè)計大賽，提高了員工的信心和工作積極性，打造了一支開拓進(jìn)取素質(zhì)過硬的管理團(tuán)隊。

通過實施平衡計分卡，ST集團(tuán)確保每一部門、每一位員工的活動都圍繞集團(tuán)戰(zhàn)略進(jìn)行，ST集團(tuán)每一項資源都充分服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略。每名員工價值觀的塑造，通過組織行為的引導(dǎo)，促進(jìn)員工個人績效的提高，進(jìn)而影響企業(yè)整體績效。在傳遞企業(yè)戰(zhàn)略、明確績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)方面平衡計分卡憑借完善的管理體系，打造企業(yè)文化與平衡計分卡的有機結(jié)合，有助于ST集團(tuán)對企業(yè)文化進(jìn)行深度剖析，引導(dǎo)員工與企業(yè)共進(jìn)退，提高企業(yè)整體業(yè)績。

四、結(jié)語

在經(jīng)濟(jì)形勢不斷變化和旅游市場競爭日趨激烈的背景下，ST集團(tuán)經(jīng)營總體穩(wěn)定。通過平衡計分卡的實施與應(yīng)用，四個維度逐級分解企業(yè)戰(zhàn)略，充分調(diào)動和發(fā)揮員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，取得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略發(fā)揮效能。

ST集團(tuán)在“全方位營銷、多領(lǐng)域合作、不斷求新、顧客至上”的企業(yè)戰(zhàn)略引導(dǎo)下，通過平衡計分卡的應(yīng)用實施，在財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長這四個維度方面取得顯著成效，全面提高了企業(yè)管理效率，提升了企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力。為了適應(yīng)新時代的發(fā)展，企業(yè)必須充分發(fā)揮管理會計在規(guī)劃、決策、控制和評價等方面的重要作用。根據(jù)績效管理的需求，利用相關(guān)信息，有機融合財務(wù)與業(yè)務(wù)活動，績效管理制度通過完善和改進(jìn)，實現(xiàn)管理的持續(xù)升級，促進(jìn)企業(yè)的核心競爭力、價值創(chuàng)造力和戰(zhàn)略執(zhí)行力等方面不斷增強。