何慧穎

摘要：資金集中管理是現(xiàn)代建筑施工企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的一個(gè)必然趨勢，相對于傳統(tǒng)的分散式的資金管理模式，資金集中管理能夠顯著提升企業(yè)的資金管理水平，通過資金的統(tǒng)籌集中管控，提高資金的配置和使用效率，針對建筑施工企業(yè)資金體量龐大、項(xiàng)目經(jīng)營周期較長、內(nèi)部結(jié)構(gòu)復(fù)雜等特點(diǎn)，設(shè)計(jì)符合企業(yè)資金管理需求的資金集中管控模式，盤活企業(yè)的存量資金，降低企業(yè)資金使用成本，借助先進(jìn)的資金集中管理系統(tǒng)，加強(qiáng)對集團(tuán)整體資金的集中管控，對于提升建筑施工集團(tuán)企業(yè)的核心競爭力及綜合管理水平具有深遠(yuǎn)意義。

關(guān)鍵詞：建筑施工；集團(tuán)企業(yè)；資金集中管理

一、建筑施工企業(yè)資金集中管理的特點(diǎn)

建筑施工企業(yè)在資金管理方面符合錢賬分離的基本原則[1]，即所有資金歸集到企業(yè)集團(tuán)總部資金賬戶進(jìn)行集中管理，由集團(tuán)為各個(gè)項(xiàng)目部獨(dú)立設(shè)置資金賬戶，所有項(xiàng)目部的開戶、收款支付都在統(tǒng)一進(jìn)行，項(xiàng)目部所有支出要到總部進(jìn)行報(bào)銷，同時(shí)建筑施工集團(tuán)會對項(xiàng)目部資金賬戶存款額度進(jìn)行控制，當(dāng)超出某一規(guī)定限額會上劃多余的資金款項(xiàng)，當(dāng)余額不足時(shí)，會下?lián)苜Y金給項(xiàng)目部資金賬戶，以此來實(shí)現(xiàn)資金的集中調(diào)配和統(tǒng)籌管理。

大型的建筑施工企業(yè)集團(tuán)項(xiàng)目部設(shè)立較為繁雜，內(nèi)部結(jié)構(gòu)層級較多，其信息系統(tǒng)功能基本上具備賬戶資金異地劃撥、開戶單位實(shí)時(shí)查賬、集團(tuán)下屬成員單位資金拆借、集團(tuán)對下屬資金賬戶動態(tài)監(jiān)管、自動處理賬務(wù)資金結(jié)算、銀企系統(tǒng)直聯(lián)等功能，但相關(guān)的功能模塊還不夠完善，系統(tǒng)之間各自為政，缺乏有效的溝通協(xié)作，系統(tǒng)運(yùn)行各環(huán)節(jié)銜接不暢，有待進(jìn)一步的改進(jìn)和完善。

建筑施工企業(yè)在開展資金管理工作時(shí)實(shí)行“收支兩條線”運(yùn)作模式，分別設(shè)置收入及支出資金賬戶，定期清理和核查賬戶資金情況，統(tǒng)一集中管理各類資金收支票據(jù)憑證，實(shí)現(xiàn)了資金的集約化管理。在該模式下，收入賬戶中超過規(guī)定額度的資金要上交給集團(tuán)公司資金賬戶，集團(tuán)的所有支出需要進(jìn)行提前的預(yù)算規(guī)劃和申報(bào)，由集團(tuán)公司統(tǒng)一進(jìn)行劃撥，嚴(yán)禁各下屬成員單位“坐收坐支”。

二、建筑施工企業(yè)資金集中管理的主要內(nèi)容

建筑施工企業(yè)資金集中管理內(nèi)容主要集中在以下四個(gè)方面[2]：1）賬戶集中管理。施工企業(yè)資金集中管理首要任務(wù)就是要搭建合理規(guī)范的資金賬戶體系，借助電子銀行、銀企直聯(lián)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)資金賬戶的統(tǒng)一集中管理，確保企業(yè)資金高效流通，通過集團(tuán)企業(yè)為各下屬成員單位統(tǒng)一設(shè)置資金收入和專用支出賬戶，合理控制收支范圍來有效把控資金動態(tài)，合理規(guī)范和安排資金。2）票據(jù)集中管理。由于建筑施工企業(yè)項(xiàng)目工程業(yè)務(wù)內(nèi)容較為復(fù)雜，業(yè)務(wù)量較大，在開展工程施工活動中必然會產(chǎn)生大量的票據(jù)憑證，而傳統(tǒng)的票據(jù)分散管理模式存在較多管理弊端，包括票據(jù)的類別、流向及數(shù)量無法準(zhǔn)確把控，票據(jù)易丟失、造假、內(nèi)部產(chǎn)生高昂的管理費(fèi)用等，存在較大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)隱患。而票據(jù)集中管理就是將施工企業(yè)集團(tuán)所有的票據(jù)憑證都交由集團(tuán)內(nèi)部的資金結(jié)算中心進(jìn)行統(tǒng)一管理，由資金結(jié)算中心負(fù)責(zé)制定票據(jù)收支計(jì)劃表，集中對票據(jù)進(jìn)行記賬保管。3）業(yè)務(wù)運(yùn)營集中管理。建筑施工企業(yè)的主要業(yè)務(wù)經(jīng)營活動包括設(shè)計(jì)、施工、采購、運(yùn)輸、人力資源及財(cái)務(wù)管理等多個(gè)方面的內(nèi)容，總公司與子公司在業(yè)務(wù)流程上要保持運(yùn)營的一致性才能有效減少中間環(huán)節(jié)的內(nèi)部交易成本，在開展業(yè)務(wù)經(jīng)營活動時(shí)，都要考慮其是否能夠可以在集團(tuán)與子公司的管理平臺上同時(shí)運(yùn)行，是否能實(shí)現(xiàn)最大化的經(jīng)營管理效益等。以采購業(yè)務(wù)為例，施工企業(yè)原材料采購種類復(fù)雜且數(shù)量龐大，集中化的采購模式既能幫助企業(yè)有效地節(jié)約采購成本，又能促進(jìn)集團(tuán)制定統(tǒng)一規(guī)范的采購業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)一步強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)上下級采購業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的有效銜接，提高內(nèi)部管理效率和管理質(zhì)量。4）資金結(jié)算集中管理。隨著企業(yè)資金結(jié)算業(yè)務(wù)與結(jié)算方式的逐漸增多，許多建筑施工集團(tuán)企業(yè)都在其內(nèi)部設(shè)置了專門的資金結(jié)算中心來處理企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的資金收支及清算業(yè)務(wù)，以抵消其內(nèi)部現(xiàn)金收支交易，借助信息化的技術(shù)平臺，實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域的結(jié)算業(yè)務(wù)處理，提高企業(yè)內(nèi)部交易的效率，有效降低了內(nèi)部交易成本。

三、建筑施工企業(yè)資金集中管理存在的問題

當(dāng)前，許多建筑施工企業(yè)在資金管理方面都存在著資金分散，集中管理程度較低的問題，集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部資金沉淀多，使用效率低下，難以實(shí)現(xiàn)資金的統(tǒng)籌管理；企業(yè)的資金集中管理體系不健全，內(nèi)部資金管理結(jié)構(gòu)不完善，不利于資金集中管理工作的開展；集團(tuán)內(nèi)部信貸業(yè)務(wù)分散，下屬各子分公司資金緊張與資金閑置現(xiàn)象并存；企業(yè)融資渠道相對狹窄，融資成本較高，融資風(fēng)險(xiǎn)隱患較大；企業(yè)缺乏有效的資金集中管控模式，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，內(nèi)部層級結(jié)構(gòu)更加復(fù)雜，資金集中管理難度更大；企業(yè)資金預(yù)算管理剛性不足，預(yù)算編制計(jì)劃與執(zhí)行相脫節(jié)，存在預(yù)算超支和違規(guī)預(yù)算外支出行為，加上相關(guān)責(zé)任追究不到位，難以充分發(fā)揮預(yù)算對企業(yè)資金的管控約束作用；企業(yè)信息化管理平臺功能滯后，系統(tǒng)間各自為政，信息共享和傳遞效率低下；企業(yè)資金監(jiān)管不到位，本身資金業(yè)務(wù)往來交易頻繁，工作量較為龐大，但是目前大多施工企業(yè)的資金監(jiān)管工作主要由財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)，資金監(jiān)管缺乏獨(dú)立性和權(quán)威性，加上監(jiān)管主要集中在事后的財(cái)務(wù)核算階段，對于事前的資金預(yù)算編審以及事中的資金業(yè)務(wù)流程控制等不夠重視，在中間環(huán)節(jié)存在較多的資金監(jiān)管真空，監(jiān)管范圍不全面，監(jiān)管責(zé)任不明確，容易引發(fā)較大的資金風(fēng)險(xiǎn)隱患，給企業(yè)造成不必要的資金風(fēng)險(xiǎn)損失。

四、建筑施工企業(yè)資金集中管理優(yōu)化策略

（一）健全資金集中管理體系

建筑施工企業(yè)要建立健全資金集中管理制度體系，具體包括投融資管理制度、銀行賬戶管理制度、資金授權(quán)審批控制制度、資金預(yù)算管理制度、票據(jù)憑證管理制度、應(yīng)收賬款回收制度、資金監(jiān)管制度、資金崗位責(zé)任分工制度、信息化流程管理制度等，通過構(gòu)建系統(tǒng)完善的制度體系框架，確保企業(yè)在開展各項(xiàng)資金集中管理活動時(shí)有據(jù)可依，有規(guī)可守。

企業(yè)要完善內(nèi)部資金集中管理組織結(jié)構(gòu)，一方面建立資金集中結(jié)算中心與資金集中管理平臺，更好地支撐企業(yè)資金集中管理工作的開展。在集團(tuán)內(nèi)部成立專門的資金管理部門，由該部門財(cái)務(wù)人員直接同各個(gè)分子公司及項(xiàng)目部進(jìn)行對接，配合好上級部門做好資金計(jì)劃傳達(dá)工作，及時(shí)反饋下級各成員單位及項(xiàng)目部門資金計(jì)劃執(zhí)行情況，平衡好集團(tuán)與各下屬成員單位及項(xiàng)目部門資金管理的集權(quán)與分權(quán)關(guān)系，有效避免統(tǒng)收統(tǒng)支模式下對各下屬單位部門資金管理靈活性的限制。另一方面在設(shè)置資金管理崗位時(shí)，要確保嚴(yán)格按照不相容崗位分離原則進(jìn)行設(shè)計(jì)，分離資金申請、審批、付款等崗位職能，確保崗位間相互制衡，互相約束，強(qiáng)化資金管理組織剛性控制約束，同時(shí)要縮短內(nèi)部資金業(yè)務(wù)管理流程，設(shè)計(jì)扁平化的組織管理結(jié)構(gòu)，以縮短內(nèi)部業(yè)務(wù)處理時(shí)間，提高內(nèi)部管理效率。

（二）提高資金集中管理效率

1.加強(qiáng)信貸管理，降低融資成本

企業(yè)要強(qiáng)化內(nèi)部信貸管理，通過建立內(nèi)部銀行等內(nèi)部金融機(jī)構(gòu)[3]，為集團(tuán)下屬分、子公司提供內(nèi)部借款及貸款業(yè)務(wù)，制定相應(yīng)的內(nèi)部信貸管理制度條例及規(guī)范流程，實(shí)現(xiàn)對內(nèi)部資金的統(tǒng)籌規(guī)劃，統(tǒng)一融資、資金調(diào)撥、監(jiān)督管控等職能。下屬各單位在辦理承兌、信貸時(shí)都要向總部提前申請，總部根據(jù)額度統(tǒng)一安排辦理，集團(tuán)總部可針對其下屬子、分公司建立內(nèi)部信用評價(jià)體系，根據(jù)評價(jià)結(jié)果確定信貸額度及利率等，嚴(yán)格要求起其在限定期限內(nèi)還款，以促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部資金周轉(zhuǎn)，提高資金使用效率。

企業(yè)要積極拓展外部融資渠道，合理規(guī)劃債務(wù)結(jié)構(gòu)，可通過債券融資、股權(quán)融資等為集團(tuán)提供持續(xù)的資金流，滿足集團(tuán)長期性的資金需求。同時(shí)，企業(yè)可結(jié)合自身的業(yè)務(wù)特點(diǎn)以及最新的政策文件要求，綜合選擇融資租賃、票據(jù)貼現(xiàn)、應(yīng)收賬款融資等融資途徑，解決企業(yè)短期資金流問題。企業(yè)可創(chuàng)新融資模式，構(gòu)建全融資鏈條，前端債轉(zhuǎn)股-中端項(xiàng)目貸款融資-后端融資租賃或ABS（ABN）融資，通過多元化、全方位的拓展融資途徑，有效分散企業(yè)的融資風(fēng)險(xiǎn)，降低融資成本。

2.科學(xué)選擇資金管控模式，搭建資金集中管理平臺

企業(yè)要探索構(gòu)建“現(xiàn)金池”資金集中管控模式[5]，具體分為以下幾個(gè)步驟進(jìn)行：1）綜合銀行的網(wǎng)點(diǎn)分布、服務(wù)費(fèi)用、授信額度、信息化建設(shè)程度、設(shè)施完善程度等選擇最優(yōu)合作銀行。按照“集團(tuán)賬戶-集團(tuán)結(jié)算中心賬戶-下屬分子公司賬戶”在銀行建立分級賬戶體系，其中集團(tuán)賬戶是集團(tuán)企業(yè)資金集中管理的主要賬戶，負(fù)責(zé)歸集集團(tuán)企業(yè)的所有資金，構(gòu)建資金總池，有效控制資金總量。結(jié)算中心賬戶作為資金流通渠道，負(fù)責(zé)控制資金頭寸，調(diào)節(jié)資金大小流量。各下屬單位會在結(jié)算中心設(shè)置虛擬賬戶，以進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部的資金核算及統(tǒng)籌管理。下屬分子公司賬戶是由集團(tuán)為各下屬分子公司在銀行開設(shè)的“融資性收支賬戶”“經(jīng)營性收支賬戶”“專用收支賬戶”，以構(gòu)成資金分池，該賬戶由集團(tuán)統(tǒng)一管理。注意在設(shè)置收支賬戶時(shí)，要嚴(yán)格遵循“收支兩條線”基本原則分別設(shè)置收入賬戶和支出賬戶。集團(tuán)企業(yè)與銀行達(dá)成協(xié)議，其下屬各單位對應(yīng)的收入賬戶中的收入會歸入集團(tuán)賬戶并統(tǒng)一調(diào)撥，相應(yīng)的賬戶也會進(jìn)行限額管理，對于超額賬戶資金自動歸入集團(tuán)賬戶。集團(tuán)可通過銀企直聯(lián)系統(tǒng)所構(gòu)建的資金總池及多個(gè)分池，實(shí)現(xiàn)對集團(tuán)企業(yè)資金的統(tǒng)一集中管理，幫助集團(tuán)管理者真實(shí)、全面的掌握集團(tuán)資金狀況，以便其更好的做出資金管理決策。2）集團(tuán)企業(yè)要結(jié)合“資金池”資金集中管理模式優(yōu)化資金管理流程，包括資金上劃、資金下?lián)?、借款還款、委托貸款、利息還款、財(cái)務(wù)報(bào)表、財(cái)務(wù)對賬、內(nèi)部存貸款交易、資金結(jié)算等流程，針對各個(gè)流程環(huán)節(jié)制定具體的管理辦法及規(guī)定條例?？梢匀骖A(yù)算管理為主線，根據(jù)資金計(jì)劃安排設(shè)計(jì)資金管理流程，將資金業(yè)務(wù)分為年度預(yù)算資金調(diào)撥與計(jì)劃外資金調(diào)撥，對于預(yù)算內(nèi)資金無需再次進(jìn)行審批，按照規(guī)定程序操作即可，對于計(jì)劃外資金，要先由下屬單位提出資金申請，經(jīng)集團(tuán)上級領(lǐng)導(dǎo)部門審批后，由資金結(jié)算中心統(tǒng)一撥付，嚴(yán)格做到按預(yù)算計(jì)劃用款，按項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃撥款，確保資金支出在可控額度之內(nèi)，從而實(shí)現(xiàn)資金的集中調(diào)配和統(tǒng)一使用，強(qiáng)化資金流程組織控制。3）集團(tuán)要加強(qiáng)對資金結(jié)構(gòu)、存量以及流向的動態(tài)跟蹤和分析控制，加強(qiáng)日常資金的頭寸管理，按照資金“統(tǒng)一調(diào)配、分級管理、頭寸集中”的基本原則，執(zhí)行“資金池”管理制度，實(shí)時(shí)觀察資金動態(tài)變化情況，適時(shí)調(diào)整資金頭寸，避免資金過度緊張或閑置現(xiàn)象。設(shè)置合理的備付頭寸，要求各下屬單位在銀行授信額度范圍內(nèi)支出資金，以確保資金安全的同時(shí)提高資金使用效益。集團(tuán)要建立大額資金支付聯(lián)席報(bào)告制度，對于大額資金采取“集中決策、聯(lián)席審批、分級授權(quán)”的管理制度，要求各下屬單位或部門在支出大額資金時(shí)，要提前向集團(tuán)進(jìn)行申請并填寫大額資金支出審批表，經(jīng)由預(yù)算管理部門核對后結(jié)合集團(tuán)的資金使用狀況及各項(xiàng)資金管理要求做出具體的資金安排。

建筑施工集團(tuán)企業(yè)要搭建一體化的資金集中管理平臺，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)及其下屬各成員單位企業(yè)資金管理系統(tǒng)的集成化管理，借助信息化管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)資金的線上審批、實(shí)時(shí)監(jiān)控，自動對賬，確保資金運(yùn)轉(zhuǎn)的穩(wěn)定性及安全性。企業(yè)可通過財(cái)務(wù)共享平臺實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)、資產(chǎn)資金系統(tǒng)的數(shù)據(jù)對接，提高資金數(shù)據(jù)傳遞的效率和質(zhì)量，更好地支撐企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者全面地作出管理決策。另外，企業(yè)還要有針對性地對現(xiàn)有的資金管理系統(tǒng)進(jìn)行完善的改進(jìn)，增加信貸管理、資金調(diào)撥、全面預(yù)算等功能模塊，結(jié)合“資金池”管控模式下的資金管理需求進(jìn)行模塊功能設(shè)計(jì)，全面提升企業(yè)的資金管理水平，確保各項(xiàng)資金活動高效、有序開展。

3.強(qiáng)化資金預(yù)算管理，加快企業(yè)資金周轉(zhuǎn)

企業(yè)要科學(xué)編制資金預(yù)算，由集團(tuán)預(yù)算管理委員會審定年度資金預(yù)算，要求各下屬單位部門嚴(yán)格按照資金預(yù)算計(jì)劃結(jié)合自身的業(yè)務(wù)實(shí)際及資金定額標(biāo)準(zhǔn)編制現(xiàn)金收支預(yù)算，集團(tuán)資金結(jié)算中心每月月末要和各下屬單位部門的資金預(yù)算進(jìn)行匯總并復(fù)核，結(jié)合各單位部門資金使用情況有針對性地提出預(yù)算調(diào)整和改進(jìn)建議。同時(shí)企業(yè)定期針對資金預(yù)算執(zhí)行情況召開分析會議，制定嚴(yán)格的激勵(lì)獎(jiǎng)懲制度，對于資金預(yù)算執(zhí)行不到位，存在預(yù)算超支或不合規(guī)的預(yù)算外支出行為進(jìn)行追責(zé)，以減少其下一年度資金預(yù)算額度或者扣除績效獎(jiǎng)金的方式強(qiáng)化各單位部門的資金管理意識，提升預(yù)算資金管控水平。

企業(yè)要加強(qiáng)對現(xiàn)金流量管理和資金時(shí)間價(jià)值的重視程度。一方面企業(yè)要編制相應(yīng)的現(xiàn)金流量計(jì)劃，確保專項(xiàng)資金及時(shí)撥付到位并按時(shí)還款還息。另一方面注意平衡現(xiàn)金流量與貸款利息償還時(shí)間關(guān)系，通過提高貸款資金配置效率，降低企業(yè)的資金使用成本。同時(shí)企業(yè)要積極與供應(yīng)商進(jìn)行談判，延長賬款支付期限，同時(shí)合理進(jìn)行稅收籌劃，實(shí)現(xiàn)遞延納稅，幫助企業(yè)盤活現(xiàn)金流量，促進(jìn)內(nèi)部資金周轉(zhuǎn)。工程結(jié)算款是建筑施工企業(yè)的主要收入來源，因此企業(yè)要同業(yè)主、工程監(jiān)理等單位保持良好的溝通，確保按時(shí)收回結(jié)算款項(xiàng)。

4.健全資金監(jiān)管機(jī)制，加強(qiáng)資金風(fēng)險(xiǎn)防范

集團(tuán)企業(yè)要在其最高層領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)下設(shè)獨(dú)立的內(nèi)審監(jiān)督委員會[6]，負(fù)責(zé)針對集團(tuán)的資金行為開展日常審計(jì)和不定期專項(xiàng)審計(jì)活動，重點(diǎn)加強(qiáng)對其可能存在的風(fēng)險(xiǎn)環(huán)節(jié)及崗位人員加強(qiáng)控制約束，如投融資風(fēng)險(xiǎn)環(huán)節(jié)、銀行賬戶管理風(fēng)險(xiǎn)環(huán)節(jié)、結(jié)算業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)環(huán)節(jié)、現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)環(huán)節(jié)等，針對各個(gè)風(fēng)險(xiǎn)環(huán)節(jié)做好風(fēng)險(xiǎn)防控。加強(qiáng)流程的授權(quán)審批控制及動態(tài)監(jiān)督預(yù)警，分離不相容資金崗位，建立多層級監(jiān)督管控機(jī)制，嚴(yán)格審查各種資金票據(jù)憑證，規(guī)范企業(yè)各崗位人員資金收支行為。

考慮到建筑施工企業(yè)項(xiàng)目通常具有較強(qiáng)的臨時(shí)性特點(diǎn)，資金流動性較大，資金風(fēng)險(xiǎn)較高，因此企業(yè)有必要建立一套完善的資金風(fēng)險(xiǎn)識別和預(yù)警系統(tǒng)，強(qiáng)化企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)防控和應(yīng)對能力。目前，施工企業(yè)資金風(fēng)險(xiǎn)主要由市場因素、信用因素以及運(yùn)營因素三個(gè)方面引起，企業(yè)要基于各種風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)影響因素的特點(diǎn)及其影響程度有針對性地制定風(fēng)險(xiǎn)預(yù)案，建立相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)識別與評價(jià)指標(biāo)體系，科學(xué)地評估和防控風(fēng)險(xiǎn)危機(jī)，最大程度上降低企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)損失。企業(yè)要在事前做好資金規(guī)劃，針對資金需求量大、資金流轉(zhuǎn)速度較快的項(xiàng)目工程，合理地設(shè)計(jì)其籌資結(jié)構(gòu)、資金使用成本、債務(wù)償還方式及時(shí)間限制等，全程監(jiān)控資金使用過程即資金流向，并對資金使用效果進(jìn)行考核評價(jià)，設(shè)置資金支出預(yù)警指標(biāo)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和防控資金風(fēng)險(xiǎn)隱患。在事中企業(yè)要對各項(xiàng)資金業(yè)務(wù)進(jìn)行控制，要嚴(yán)格進(jìn)行資金支出的授權(quán)審批，加強(qiáng)對大額資金支出的可行性分析研究，在重要資金環(huán)節(jié)設(shè)置關(guān)鍵控制點(diǎn)，確保按照既定的資金規(guī)劃開展業(yè)務(wù)活動，促進(jìn)資金管控目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在事后，企業(yè)要加強(qiáng)對其投資經(jīng)營業(yè)務(wù)活動的統(tǒng)計(jì)分析和評價(jià)反饋，對標(biāo)資金預(yù)算，落實(shí)資金管控責(zé)任，建立資金使用及管理績效考核評價(jià)體系，提高企業(yè)各下屬單位及部門員工的資金風(fēng)險(xiǎn)管理意識，樹立資金管控權(quán)威，有效防范資金風(fēng)險(xiǎn)。

五、結(jié)束語

總之，建筑施工企業(yè)管理者要充分認(rèn)識到資金集中管理對企業(yè)實(shí)現(xiàn)其長遠(yuǎn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的重要作用，積極地改進(jìn)和完善資金集中管理體系框架，全面提升企業(yè)的資金管理效率和質(zhì)量，提高企業(yè)的綜合效益水平。財(cái)

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