莊帥

今年10月19日，阿里巴巴宣布斥資280億港元控股高鑫零售。這標志著戰(zhàn)略投資3年后，阿里徹底收編了高鑫零售，把大潤發(fā)和歐尚深度融合到自己的生態(tài)當中。

近年來，阿里、美團和京東頻頻發(fā)力，深度布局同城零售市場，巨頭之爭的火藥味愈發(fā)濃烈。

同城零售，何以成為巨頭必爭之地？

從零售業(yè)最本質(zhì)的層面來說，同城零售、O2O和新零售3個概念沒太多的區(qū)別：核心都是線上和線下的結(jié)合，讓消費者可以實現(xiàn)隨時隨地購物并享受售后服務(wù)。

但從角色、運營模式、技術(shù)創(chuàng)新的角度來看，這3個概念有些細微差別。

在角色上，同城零售主要以同城的零售商和品牌商的實物銷售為主;O2O則以餐飲和生活服務(wù)的實體店為主;新零售則以零售商的數(shù)字化為主。同城零售以到店取貨并送貨上門為主，涉及到整個城市的所有同品牌的店鋪;O2O以到店和外賣為主，涉及單個店鋪;新零售主要是“到家”為主，涉及單個店鋪。

技術(shù)創(chuàng)新上，新零售和同城零售最復(fù)雜，涉及前、中、后臺;O2O目前主要集中在前臺和中臺。

同城零售模型

O2O原來是一個特別寬泛的概念，涵蓋了生活服務(wù)、上門服務(wù)和實物零售，生活服務(wù)最終在中國被驗證成功，并成長出美團、餓了么這樣的巨頭。

這樣一來，擁有百萬量級“外賣”團隊的美團和餓了么擁有了“同城零售”的必備條件。而京東雖然在生活服務(wù)領(lǐng)域沒有取得實質(zhì)性成果，卻因為“超市品類”和“到家模式”的大力投入贏得了進入“同城零售”的門票。

所以，縱觀3大巨頭的基礎(chǔ)能力和條件，它們的同城零售模型需要圍繞“品類”和“物流”兩個維度展開。

分析“達達快送”和“京東到家”聯(lián)動形成的“同城零售模型”發(fā)現(xiàn)，核心就是零售商及品牌商提供的更豐富的商品選擇和物流體系為商家和個人用戶實現(xiàn)更高的訂單密度和更好的配送體驗。

在此框架之上，有個非常重要的支撐是“品類”，對外的組織叫作“京東超市”。

在今年4月，京東零售宣布成立大商超全渠道事業(yè)群，整合原有的京東超市、消費品事業(yè)部、新通路事業(yè)部、7FRESH和1號店。同期推出了“物競天擇”項目，與沃爾瑪、永輝、屈臣氏等300家知名零售商，推出線上線下聯(lián)動的“最后一公里，30分鐘消費”解決方案。

京東在同城零售的盈利點主要有3個：第一是“最后一公里”的物流成本優(yōu)化;第二是改變消費者的認知，讓其愿意為同城即時配送付出單獨的運費;第三就是用戶的數(shù)字化，讓品牌商付費。

阿里的“同城零售模型”則采用了梯形的架構(gòu)，前端是同城零售事業(yè)群，出戰(zhàn)的是天貓超市、淘鮮達、盒馬和升級后的餓了么，對小店的改造則由零售通事業(yè)部來做。

2020年4月，天貓超市進一步升級為同城零售事業(yè)群，并吞并了原屬本地生活服務(wù)公司的餓了么新零售業(yè)務(wù)。同城零售目前已經(jīng)成為阿里新的一號工程。

美團在同城零售的布局則是從“美團閃購”和“跑腿”業(yè)務(wù)開始的。根據(jù)美團2020年一季度財報，疫情期間，閃購所在新業(yè)務(wù)板塊收入41.7 億元，同比增長4.9%，是當季美團唯一增長的業(yè)務(wù)板塊。2020年第二季度，美團財報稱閃購“實現(xiàn)了可觀的收入同比增長”。

但美團在同城零售上由于沒有像京東、阿里一樣超市和百貨的支撐，只能采用“輕騎兵”的方式，利用生活服務(wù)的高頻平臺、地推能力、騎手和用戶規(guī)模攻城略地。

同城零售規(guī)?；鲩L的4大困境

同城零售規(guī)模化增長目前面臨著四大困境：

一、單店“淺庫存”與培養(yǎng)消費習(xí)慣的矛盾

許多以線下實體店為主的品牌商大體都會經(jīng)歷“庫存之殤”，這是實體店數(shù)字化問題，也是管理經(jīng)營問題，還有“老天爺”的問題，特別是服飾品類。

一個苦心經(jīng)營數(shù)十年的女裝品牌，很有可能因為一個“暖冬”而導(dǎo)致大致庫存積壓而倒閉。實體店想要穩(wěn)穩(wěn)經(jīng)營，必須遵循“淺庫存”策略，哪怕因此損失部分消費者和生意。

同城零售是創(chuàng)新的商業(yè)模式，這個過程就如電商早期一樣，需要做大量促銷活動，來形成和培養(yǎng)同城零售的消費認知和習(xí)慣。

如果單品庫存不足，那么促銷活動投入產(chǎn)出比不夠，還會因為缺貨導(dǎo)致用戶體驗不好。顯然，實體店又不可能為電商平臺們的“創(chuàng)新商業(yè)模式”在庫存上做更多的投入。

這個矛盾短期內(nèi)需要另外一個方式來解決，那就是“精準的銷售預(yù)測”，可這又成為“同城零售”的第二個困境。

二、無法很好地進行精準的銷售預(yù)測

無論是京東、阿里還是美團，在線上進行銷售的“精準預(yù)測”越來越成熟，這一切是建立在數(shù)億用戶的大量數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上。即便這樣，每年的“6·18”和“雙11”大促仍然會出現(xiàn)大量“超賣”和庫存情況。品牌商發(fā)現(xiàn)，電商平臺的“銷售預(yù)測”并不是那么地精準。

到了同城零售就更頭疼了，消費者呈現(xiàn)更為多元和屬地化的特點，且由于沒有培養(yǎng)起消費認知和習(xí)慣，一個城市的消費者數(shù)量通過同城零售模式進行消費還很有限。沒有規(guī)模化的數(shù)字化用戶，精準的銷售預(yù)測就更難了。

三、有限的品牌和商品

在實物商品領(lǐng)域，線下實體店一直存在著高度“同質(zhì)化”的現(xiàn)象，無論是超市、百貨商場、購物中心還是便利店。這一現(xiàn)象是因為消費者的“品牌記憶容量”有限。

在沒有提示的情況下，對于單個行業(yè)，消費者平均能記住幾個品牌？品牌評級與品牌顧問機構(gòu)Chnbrand發(fā)布2017年中國品牌力指數(shù)報告給出了答案： 5.3個。

雖然是3年前的報告，但是這個數(shù)量每年的差別不會太大，因為人類本身的整體記憶能力并沒有顯著提升。

另一方面則是線下實體店的面積和貨架有限。

這兩個局限性一結(jié)合，零售商們的品牌商家“同質(zhì)化”就變得容易理解了。電商可以突破這個限制，核心在于基于虛擬空間的“無限貨架”優(yōu)勢。

雖然消費者記不住更多的品牌，但卻需要更多的品牌，這個矛盾在電商平臺被很好地解決了，可實體店在很長一段時期內(nèi)仍然無法很好地解決。

同城零售要面臨的就是線下品牌“同質(zhì)化”與線上消費者多樣化選擇的矛盾。

同城零售的線上頁面，消費者4個小時哪怕看了200個品牌10 000個商品，和電商平臺幾十億上兆的SKU比起來，還是會造成“可選和可買的東西真少”和“沒什么新品牌、新產(chǎn)品”的印象。

四、實體店揀貨效率差與同城時效要求高的矛盾

同城零售的需求非常即時，且依托場景，這對調(diào)度系統(tǒng)和揀貨效率提出了非常高的要求。訂單信息如何傳遞？如何同步？如何結(jié)算？在網(wǎng)上下單了，誰來揀貨？這些環(huán)節(jié)都需要一個復(fù)雜的調(diào)度系統(tǒng)。

再進一步，如果某個消費者下單了兩家店鋪的兩個商品，是并成一單派送，還是分開派送？如果分開，先去哪家揀貨？怎么從復(fù)雜的商品貨架和商場里的實體店找出要送的商品？

這些問題不是假設(shè)，疫情期間通過餓了么進行線上售書的新華書店就遇到了。經(jīng)過反復(fù)討論，最終也找不到低成本、高效的解決方案。

現(xiàn)在很多線下商超會單獨辟出來一小塊地方來做到家業(yè)務(wù)，但是揀貨的能力、訂單履約能力仍需要逐步建立。

很多品牌自有系統(tǒng)并不完善，需要平臺方將自己的系統(tǒng)布到對方的網(wǎng)絡(luò)中，這就是一個不小的工程。

此外，線下商超的線上線下協(xié)同也是個難題。

傳統(tǒng)大品牌商如飛鶴，為了避免價格體系沖突，往往嚴格區(qū)分線上和線下渠道，線上團隊和線下團隊也是獨立的。

幾年前，電商剛開始探索快消領(lǐng)域時，為了撬動品牌商，鼓勵它們做線上線下差異化。如今同城零售的購買在線上完成，出貨由線下執(zhí)行，京東、阿里巴巴們又希望品牌商合并線上、線下，做全渠道運營。

這對品牌商來說是一個不小的轉(zhuǎn)變。

這就是同城零售的4大困境，深入研究下去才發(fā)現(xiàn)，這似乎是一個“死循環(huán)”，無法解開。

當年，由于投入越來越大，加上單個零售商不可能自己投入自建物流體系，許多傳統(tǒng)零售商都在O2O止步了。

阿里、京東和美團3大電商巨頭不約而同地將“同城零售”設(shè)為“一號工程”和“戰(zhàn)略項目”，一方面是這3家確實擁有著“品類和物流”的優(yōu)勢，另一方面則是消費需求在某些特定品類是存在的，而現(xiàn)有的電商模式成本過高，例如生鮮、酒水、零食、日百用品等。

根據(jù)京東物競天擇事業(yè)部總經(jīng)理李昌明的說法，物競天擇項目自誕生就是為了解決線上銷售的飲用水、米、面等較重的快消品虧損問題，“這種產(chǎn)品虧損非常嚴重”。

以農(nóng)夫山泉礦泉水為例，原有的京東自營模式下，品牌商需將水運到京東的大倉，再通過物流層層分揀，需要半天或者隔天送到消費者手中。物競天擇和農(nóng)夫山泉的網(wǎng)點體系打通，消費者在京東下單后，由最近的網(wǎng)點就近配送，下單到收貨時間縮短在2個小時左右。由于配送距離的縮短，履約成本大概降低一半。

之后，京東發(fā)現(xiàn)鏈接社會化業(yè)務(wù)可延伸的場景非常多，消費者對即時配送的需求也較強烈，除了商超領(lǐng)域，京東的3C、服飾、家居、醫(yī)藥、鮮花都跟“物競天擇”做了接通。

最后，對于阿里、京東和美團來說，做同城零售的投入并不像單一零售商或品牌商這么高，物流、品類和技術(shù)都是可以復(fù)用的，根據(jù)不同的場景進行調(diào)整。

在電商業(yè)務(wù)增速放緩的背景下，這些人員需要進入新的戰(zhàn)場，開拓新的業(yè)務(wù)，實現(xiàn)新的增長。

除了同城零售，巨頭們同樣在社區(qū)團購、新制造、新金融四處出擊。 “復(fù)用式增長”將成為巨頭們的新課題。