【摘 要】隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)業(yè)務(wù)不斷向更廣的領(lǐng)域和空間拓展，子公司的數(shù)量和類型不斷增加，投資合作的模式不斷多樣化，企業(yè)如何實(shí)施有效的集團(tuán)化管理成為必須研究的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。企業(yè)集團(tuán)化管理中的核心問(wèn)題是對(duì)下屬單位分權(quán)與管控問(wèn)題，即適度授權(quán)問(wèn)題。要做到適度授權(quán)，需要明晰分權(quán)與管控的基本傾向，遵循分權(quán)與管控的基本原則，“集權(quán)不集中，分權(quán)不分散”，發(fā)揮分管領(lǐng)導(dǎo)在集團(tuán)職能部門績(jī)效管理中的作用，根據(jù)各下屬單位不同的實(shí)際情況，針對(duì)不同類型的下屬單位，采取不同的分權(quán)與管控策略，在充分調(diào)動(dòng)下屬單位積極性、激發(fā)能動(dòng)性的同時(shí)，要始終保持集團(tuán)公司對(duì)下屬單位有效的管理控制能力。

【關(guān)鍵詞】集團(tuán)化管控 適度授權(quán)；子公司績(jī)效；集權(quán)與分權(quán)；內(nèi)部市場(chǎng)化

一、問(wèn)題的提出

隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)業(yè)務(wù)不斷向更廣的領(lǐng)域和空間拓展，企業(yè)廣泛引進(jìn)社會(huì)資本和技術(shù)要素開展合作，全資子公司的運(yùn)作受到局限，異地控股、參股公司順應(yīng)企業(yè)發(fā)展投資需求而建立，這過(guò)程中，集團(tuán)公司對(duì)各類下屬公司管控的復(fù)雜性不斷增加，原來(lái)的集權(quán)和全面管控的模式出現(xiàn)挑戰(zhàn)，子公司管控不可一概而論，不顧實(shí)際一個(gè)模式，需要根據(jù)不同情況靈活授權(quán)，抓大放小。 集團(tuán)公司分權(quán)與管控問(wèn)題是企業(yè)集團(tuán)管理的核心問(wèn)題，凡是集團(tuán)化管理的企業(yè)都會(huì)面臨這個(gè)問(wèn)題。這個(gè)問(wèn)題簡(jiǎn)單地講就是該不該管，管哪些事、該誰(shuí)去管，該管到什么程度，怎么防止管控不足與管理過(guò)度的問(wèn)題。

（一）集團(tuán)公司分權(quán)與管控與企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)化密切相關(guān)

企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)化要求在企業(yè)內(nèi)部管理中，按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律，把市場(chǎng)機(jī)制和理念引入企業(yè)管理，圍繞提高管理效率和效益，將企業(yè)行為由總體轉(zhuǎn)向個(gè)體、內(nèi)部交易由計(jì)劃轉(zhuǎn)向市場(chǎng)、經(jīng)營(yíng)管理制度由靜態(tài)轉(zhuǎn)向動(dòng)態(tài)，充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部單位和員工的自主性，這就需要把原先統(tǒng)一計(jì)劃的職權(quán)恰當(dāng)?shù)叵蜻@些內(nèi)部單位進(jìn)行分配，同時(shí)加強(qiáng)管控。

（二）集團(tuán)公司分權(quán)與管控與企業(yè)績(jī)效管理問(wèn)題密切相關(guān)

公司領(lǐng)導(dǎo)希望職能部門和下屬公司經(jīng)理能夠積極、成功地參與工作并履行他們的工作職責(zé)，但通常認(rèn)為他們?cè)趯?shí)際工作中并沒(méi)有表現(xiàn)出這些品質(zhì)，或者只在有限的程度上展現(xiàn)出來(lái)。而職能部門和下屬公司往往存在抱怨、挫折感、工作積極性較低等問(wèn)題。所以，需要對(duì)工作進(jìn)行合理設(shè)計(jì)，達(dá)到既能夠保證組織的運(yùn)行效率，又能夠平衡下級(jí)感受的目的，職權(quán)分配是管理過(guò)程中的重點(diǎn)問(wèn)題。

二、分權(quán)與管控的影響因素

過(guò)度分權(quán)會(huì)提高委托代理成本，易導(dǎo)致下屬的行為與公司目標(biāo)的偏離；而過(guò)度管控不僅增加管理難度，也將降低下屬的積極性，限制其主觀能動(dòng)性的發(fā)揮。這兩種情況均不利于企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部管理。影響分權(quán)與管控的因素現(xiàn)實(shí)非常復(fù)雜，在現(xiàn)代管理中，企業(yè)發(fā)展的不同階段、企業(yè)發(fā)展環(huán)境的變化速度、政府管制、以及監(jiān)控技術(shù)的發(fā)展等因素都會(huì)對(duì)分權(quán)和管控的程度產(chǎn)生很大影響。從具體問(wèn)題分析的角度，分權(quán)與管控與管理者的風(fēng)格有關(guān)，也與下級(jí)的勝任力、忠誠(chéng)度有關(guān)。

三、企業(yè)集團(tuán)分權(quán)與管控問(wèn)題的解決思路

（一）明晰分權(quán)與管控問(wèn)題的基本傾向

首先，應(yīng)該根據(jù)集團(tuán)公司的發(fā)展實(shí)際，確立集團(tuán)公司分權(quán)與管控的基本傾向。是在管控基礎(chǔ)上進(jìn)行適當(dāng)分權(quán)，強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一指揮、集中領(lǐng)導(dǎo)？還是在分權(quán)基礎(chǔ)上的適當(dāng)管控，強(qiáng)調(diào)快速反應(yīng)和調(diào)動(dòng)下屬積極性、主動(dòng)性，在明晰分權(quán)與管控基本傾向的基礎(chǔ)上進(jìn)行各項(xiàng)制度改革，制定配套措施。

其次，要適度授權(quán)，遵循“集權(quán)不集中，分權(quán)不分散”的原則。集團(tuán)管理人員和下屬公司的主動(dòng)性和積極性與分權(quán)管控程度有直接關(guān)系，向集團(tuán)管理人員和下屬公司的授權(quán)多一些，則其的主動(dòng)性和積極性會(huì)高一些，一定程度上是正向關(guān)系，但是超過(guò)一定程度是反向關(guān)系，授權(quán)過(guò)多可能加大“道德風(fēng)險(xiǎn)”，導(dǎo)致一些重大問(wèn)題，反而會(huì)造成管理失控，降低績(jī)效。

“集權(quán)不集中”：“集權(quán)”是指在集團(tuán)公司重大經(jīng)營(yíng)決策方面，權(quán)力集中在集團(tuán)。“不集中”有兩個(gè)層面的意思，一是指下屬公司上報(bào)集團(tuán)的所有事項(xiàng)不一定必須由總經(jīng)理親自決定，即上報(bào)集團(tuán)的一些事項(xiàng)由條線管理的職能部門或分管領(lǐng)導(dǎo)決定和答復(fù)即可；二是指下屬公司上報(bào)集團(tuán)的一件事情的每一個(gè)環(huán)節(jié)（包括立項(xiàng)、設(shè)計(jì)、價(jià)格、合同、驗(yàn)收、審計(jì)等）不必都要經(jīng)過(guò)集團(tuán)批準(zhǔn)，對(duì)于某些事項(xiàng)只需對(duì)其多個(gè)環(huán)節(jié)中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行把控，非關(guān)鍵環(huán)節(jié)的工作由下屬公司自行處理?！胺謾?quán)不分散”：“分權(quán)”是指集團(tuán)公司授權(quán)下屬公司負(fù)責(zé)人及其他經(jīng)理層成員負(fù)責(zé)日常經(jīng)營(yíng)工作；“不分散”是指下屬公司在集團(tuán)公司授予的權(quán)限范圍內(nèi)有關(guān)資金支出、人事任免等事項(xiàng)必須經(jīng)過(guò)包括下屬公司負(fù)責(zé)人在內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)班子集體決定，其他人均無(wú)權(quán)單獨(dú)決定。

（二）發(fā)揮分管領(lǐng)導(dǎo)在集團(tuán)職能部門績(jī)效管理中的作用

提高集團(tuán)職能部門管理績(jī)效，發(fā)揮分管領(lǐng)導(dǎo)在績(jī)效管理中的作用，其實(shí)質(zhì)不是要授權(quán)，而是要管控，要讓分管領(lǐng)導(dǎo)切實(shí)負(fù)起對(duì)所屬職能部門的管理責(zé)任。公司每年應(yīng)將基于戰(zhàn)略實(shí)施的年度重點(diǎn)工作分解到分管領(lǐng)導(dǎo)，由分管領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)所屬職能部門達(dá)成目標(biāo)任務(wù)。分管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)分管工作目標(biāo)的達(dá)成負(fù)責(zé)，同所屬部門共同制定實(shí)施計(jì)劃，并督促所屬部門按照時(shí)間節(jié)點(diǎn)，逐步、按時(shí)達(dá)成工作目標(biāo)。職能部門的工作需要及時(shí)督促和指導(dǎo)，分管領(lǐng)導(dǎo)理所當(dāng)然地應(yīng)當(dāng)負(fù)起這個(gè)責(zé)任。這其實(shí)是分管領(lǐng)導(dǎo)全面參與所屬部門績(jī)效管理的過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中總經(jīng)理應(yīng)尊重分管領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力，遵循統(tǒng)一指揮的基本原則，重要指示盡可能通過(guò)分管領(lǐng)導(dǎo)來(lái)傳遞和安排。

（三）對(duì)不同類型的下屬公司保持不同的分權(quán)與管控態(tài)度

提高下屬公司的積極性和主動(dòng)性，需要適當(dāng)授權(quán)，并從“分權(quán)基礎(chǔ)上的管控”來(lái)考慮，也就是說(shuō)不必要集團(tuán)直接管理的，就不干預(yù)，交由下屬公司自行處理。不同類型的下屬公司從事不同的業(yè)務(wù)、處于不同的地域環(huán)境和不同的發(fā)展階段，具有不同的實(shí)際情況，對(duì)于不同下屬公司的分權(quán)和管控程度應(yīng)作一定程度的區(qū)別，這一點(diǎn)是沒(méi)有異議的。

做好對(duì)控股公司、新并購(gòu)公司及新業(yè)務(wù)公司的業(yè)務(wù)管控。對(duì)于控股公司是否按照全資子公司或者分公司的管理模式進(jìn)行管理？對(duì)于新并購(gòu)公司的管理是否完全按照現(xiàn)行成熟公司的管理模式進(jìn)行管理？當(dāng)然，應(yīng)做區(qū)別。

1、對(duì)于控股公司，應(yīng)按照控股公司股東（大）會(huì)、董事會(huì)的議事規(guī)則進(jìn)行治理，同時(shí)由于地域的差異性和信息傳遞的距離障礙，給予不同于其他內(nèi)部企業(yè)的自主權(quán)。

2、對(duì)于新并購(gòu)公司的管理也應(yīng)區(qū)別于原內(nèi)部企業(yè)，在尊重原有管理方式和企業(yè)文化的基礎(chǔ)上，逐步實(shí)現(xiàn)融合。

3、對(duì)于新業(yè)務(wù)公司，因?yàn)闃I(yè)務(wù)運(yùn)作模式和作業(yè)技術(shù)不同于原有的業(yè)務(wù)類型，因此集團(tuán)公司在業(yè)務(wù)操作上的管控應(yīng)當(dāng)相對(duì)于少一些。在經(jīng)營(yíng)靈活性增加的同時(shí)，財(cái)務(wù)監(jiān)控應(yīng)更加嚴(yán)格。

4、集團(tuán)公司在制定相關(guān)管理制度時(shí)可能需要明確適用范圍，以明確對(duì)控股公司、新并購(gòu)公司及新業(yè)務(wù)公司是否適用。

（四） 保持集團(tuán)公司對(duì)下屬單位有效的管理控制能力

分權(quán)管理機(jī)制包括權(quán)力下放和管理控制兩個(gè)方面，分權(quán)管理的有效程度依賴于事后管理控制系統(tǒng)的有效程度。如果不能建立一個(gè)有效的管理控制系統(tǒng)，分權(quán)管理不但不能達(dá)到其預(yù)期的管理目的，反而將使企業(yè)的利益受損。分權(quán)不是絕對(duì)的，管控始終是必要的。一個(gè)組織內(nèi)的分權(quán)與管控問(wèn)題不能脫離具體情況而孤立存在，關(guān)系到整個(gè)集團(tuán)重大影響的事項(xiàng)必須得到嚴(yán)格控制。因此，一方面，要切實(shí)發(fā)揮集團(tuán)公司各條線的管控職能，做好各條線上重要信息的收集和報(bào)告，包括下屬公司關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)指標(biāo)完成情況、重要計(jì)劃完成情況和其他重大事項(xiàng)等，為下屬公司做好增值服務(wù)；另一方面，要切實(shí)發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)的監(jiān)督職能，根據(jù)集團(tuán)公司戰(zhàn)略重點(diǎn)和各業(yè)務(wù)板塊風(fēng)險(xiǎn)分析的結(jié)果，及時(shí)開展以內(nèi)部控制評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)審計(jì)和管理審計(jì)，確保下屬公司經(jīng)營(yíng)行為受控，確保資產(chǎn)安全。

（陜西紅旗民爆集團(tuán)股份有限公司審計(jì)部，陜西 寶雞 721013）

參考文獻(xiàn)：

[1]何金.集團(tuán)化管控體系下的人力資源管控模式研究[J].管理觀察，2020（3）.

[2]藺天才.集團(tuán)化戰(zhàn)略管控模式下的管理體系建設(shè)探討[J]，中外企業(yè)家，2020（4）.

[3]李海霞.企業(yè)集團(tuán)母、子公司利益沖突與協(xié)調(diào)[J].中外企業(yè)家，2015（5）.

[4]駱霞.集團(tuán)企業(yè)對(duì)子公司實(shí)施內(nèi)部控制的問(wèn)題分析及對(duì)策[J].中國(guó)市場(chǎng)，2019（29）.

[5]姜慎，李萍.創(chuàng)新型企業(yè)集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理研究[J].中國(guó)國(guó)際財(cái)經(jīng)（中英文），2017（17）.

作者簡(jiǎn)介：李景梁，男，（1985—），陜西省興平市，碩士研究生，研究方向?yàn)椋嚎?jī)效管理、內(nèi)部控制、內(nèi)部審計(jì)等。