李芳

【摘 要】建筑工程分包合同管理，特別是分包商的變更索賠管理，是項目管理過程中的重要環(huán)節(jié)，管好、用好分包商，有效控制和合理處理分包商的變更索賠，將分包成本控制在責任制成本限額或理想范圍內，對于提高項目管理水平，合理控制成本，實現(xiàn)項目經濟責任目標大有裨益。

【關鍵詞】建筑工程分包；合同管理；變更索賠管理

建筑工程分包合同管理，特別是分包商的變更索賠管理，是項目管理過程中的重要環(huán)節(jié)，管好、用好分包商，有效控制和合理處理分包商的變更索賠，將分包成本控制在責任制成本限額或理想范圍內，對于提高項目管理水平，合理控制成本，實現(xiàn)項目經濟責任目標大有裨益。

一、導致分包商變更索賠的原因

通常，導致分包商變更索賠的原因除了不可抗力等無法控制的因素外，主要有以下幾方面因素，一是分包商原因，包括分包商履約能力問題，分包商惡意低價中標高價索賠；二是項目管理原因，包括先干后簽，以包代管，不及時辦理結算，不正視分包商提出的正當變更索賠訴求等等。

（一）分包商原因

一是沒有認真考察分包商的履約能力和承擔風險的能力，二是習慣性的找經常合作的分包商直接協(xié)商價格，簡單比價后確定分包商，然后再形式上走一下招標程序，導致選擇面過窄，沒有形成充分競爭，價格難以得到有效控制；同時由于長期合作，項目部與分包商、分包商與分包商之間容易形成利益同盟，滋生腐敗，侵害企業(yè)利益。

部分分包商出于各種因素，進入企業(yè)市場投標，不顧成本搞惡性競爭，中標后以合同變更為名抬高價格，在施工進入關鍵時期，坐地起價，停工要挾，擾亂企業(yè)招標市場。

（二）項目管理原因

先干后簽。一是項目部與分包商基于所謂的信任，口頭協(xié)商價格后即組織進場施工，甚至是邊施工邊協(xié)商價格，不經過招標程序；二是發(fā)生合同新增項目時，項目為了簡化程序，不招標，先施工再協(xié)商價格。一旦出現(xiàn)糾紛或者人員變動，雙方各執(zhí)己見，爭議難以解決，極易發(fā)生糾紛和索賠。

以包代管。部分項目部在施工過程中怠于管理，未真正把分包商融入到自身管理體系中，技術支持不到位、物資設備配合不到位，合同約定的條件提供不到位，造成分包商工效低下、停工窩工，工期、質量難以保證，且成本增加，埋下索賠隱患。

結算久拖不決。由于分包合同的履約時間一般較長，外部條件難免會發(fā)生變化，當變化超出合同約定風險承擔范圍，雙方需要及時簽證確認，及時解決。部分項目，把問題擱置，拖延處理，導致爭議問題積少成多，施工完成后，結算爭議過大，增加變更索賠問題的處理難度。

缺乏規(guī)范管理。部分項目自身誠信意識不夠；基礎資料缺失；對分包合同變更索賠管理隨意性大，缺乏規(guī)范的審核流程；對分包合同糾紛風險重視不夠等問題。

二、應對分包商索賠

鑒于上述情況，在對待分包商變更索賠上，我們應從分包管理的策劃階段、實施階段、收尾階段三個階段，分包策劃、分包商選擇、采購招標文件編制、采購限價編制、評標定標、合同簽訂、合同實施、合同結算、收尾管理9個環(huán)節(jié)，做到“規(guī)范管理防風險，正視問題不回避，處理問題依合同”。

（一）策劃階段

分包策劃。將分包策劃納入項目管理策劃中，將項目實施的各項工作進行分解，分包策劃的內容應包括標段劃分、標段金額估算、分包模式、預計工期、采購方式、分包項目管控要點、風險點等。確定分包模式時，應遵循突出專業(yè)優(yōu)勢，有利于施工組織、成本控制、規(guī)避風險，避免遺漏交叉，減少實施過程中發(fā)生變更。

分包商的選擇。應優(yōu)先從企業(yè)內部合格供應商中篩選。從外部引進新分包商時，需經過資格審查，確保分包商證照齊全，資質業(yè)績相符，根據(jù)需要到其正在施工的項目考察，進一步了解分包商的施工能力和履約能力，防止引入不良分包商。另外也要有針對性地引進有相關施工項目施工經驗且綜合實力強的分包商。

（二）實施階段

1、招標采購

采購招標文件編制。一是招標文件應做到資料完整、工作內容清晰，招標文件應包括施工圖紙、地質資料、與工程有關的其他資料（如水、電、征地情況等），對工程量清單中的項目特征、工作內容、價格組成的描述應清晰準確，避免歧義。還要重點明確分包工程的施工范圍、工作內容、計量規(guī)則、計量方式、雙方權利義務、爭議解決方式等條款。二是針對部分PPP類的項目圖紙不全的情況，在編制工程量清單時，把可能發(fā)生的項目盡量多列出來，防止漏項。

采購限價編制。一是針對工程量清單中的項目，根據(jù)企業(yè)成本庫價格及項目所在地市場行情，合理編制采購限價。二是針對部分PPP類的項目根據(jù)圖紙，盡量把能確定的價格都確定下來，如果在招標階段，能把90%，甚至95%的項目價格確定下來，就能控制項目實施階段大部分的變更索賠項目價格。三是對無法預見的項目或者索賠項目，在招標文件中列出變更單價的編制原則。四是各項清單價格要保持均衡，防止分包商前盈后虧中途退場。

規(guī)范評標程序。評標過程中，一是要認真審查工程量清單內容是否與招標文件相符。二是審查清單單價，發(fā)現(xiàn)與招標限價差異較大的單價時，要求投標單位說明情況，或根據(jù)限價調整，并在談判紀要中列明。三是認真分析分包商對材料、設備的選用是否符合招標文件中的要求，所報價格是否符合市場的實際情況。

2、合同管理

合同簽訂。必須堅持分包商進場前簽訂書面合同這一基本原則，對履約雙方都是一種保護。

合同簽訂環(huán)節(jié)，三個必須，一是必須組織合同評審，降低風險。二是合同正式簽訂時，分包商必須按合同約定提供履約保證金。三是必須簽訂合同后才能進場施工。

合同實施。在分包商的管理上，要摒棄以包代管的思想，對分包商應嚴管善待，提供良好的施工環(huán)境，給予先進的技術指導，降低交易成本。

一是合同交底，項目部要認真對分包商及項目部職能部門進行合同交底，交底主要內容包括合同范圍、合同主要條款、合同風險控制點，明確合同雙方的工作范圍、責任邊界，為順利履約奠定基礎。二是確定的節(jié)點工期目標不能隨意變動，督促分包商在保證質量和進度的前提下，盡可能采用先進的技術、以降低工程造價，制定先進的、經濟合理的施工方案。三是對變更索賠的管理，各級管理人員要熟讀分包合同，明確責權關系，不隨意下達指令、不盲目簽證。四是做好基礎資料的收集，及分包商成本的實測工作。五是深入現(xiàn)場，對于分包商出現(xiàn)履約、成本出現(xiàn)異常的情況時，及時處理。

合同結算。在對待分包商變更索賠結算時，應做到依據(jù)合同，尊重事實，積極溝通。一是做好分包商成本追蹤工作，避免分包合同簽訂后，項目部對分包商盈虧不關注，盈利了項目部心中沒數(shù)，虧損了找項目部索賠心中又沒底，索賠沒有基礎資料被分包商牽著鼻子沒有硬氣的局面。二是對分包商的正當訴求要及時處理，不回避、不拖延，積極溝通。對分包合同的解除，盡力在雙方友好協(xié)商上達成一致意見，迅速做出決策防止索賠費用和變更索賠處理的難度越拖越大。三是項目部對分包商的管理，要以合同為依據(jù)，尊重客觀事實，及時解決爭議，款項計量支付到位，保障項目施工順利進行，完工及時辦理結算。四是在處理分包商變更索賠中，必須從三個方面分析，首先現(xiàn)場進度是否滿足合同約定，為什么？其次分包商的現(xiàn)場管理是否滿足合同約定，為什么？第三單價為什么低，工序成本到底是多少？而不能以“分包商虧損”為由進行變更索賠結算。

（三）收尾階段

一是原則上在單個分包合同項目完工后半年內辦理完結所有變更索賠及結算事項，首先，可以縮短項目部與分包商辦理完工結算的時間，減少不可控的風險，加速項目收尾工作。其次，提前固化項目部成本及盈虧情況，為后期項目部對業(yè)主的變更索賠提供整體解決思路，將更多的利潤留在項目部。

二是加強過程監(jiān)督，采用跟蹤審計的方法，跟蹤審計過程中的分包商結算，及時發(fā)現(xiàn)管理漏洞，督促整改。從專業(yè)角度對合同總價，工程結算，設計變更，工程索賠進行全面系統(tǒng)的分析，對照招投標文件、分包合同、施工圖紙、過程中的簽證資料等進行審核，形成完整的完工報告。

三是對分包履約過程中頻發(fā)的問題需認真分析，找出問題根源，給企業(yè)類似項目或后續(xù)項目管理提供借鑒。

四是要根據(jù)分包商變更索賠事件思考對業(yè)主的變更索賠。

三、結束語

綜上所述，在處理分包商變更索賠問題上，我們必須要做到依據(jù)合同，尊重事實，及時有效，通過變更索賠管理，發(fā)現(xiàn)能與企業(yè)榮辱與共的優(yōu)秀分包商，清除蛀蟲似的分包商，實現(xiàn)優(yōu)秀分包商與企業(yè)共盈。

（中國葛洲壩集團第一工程有限公司，湖北 宜昌 420500）

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