黃秋華

摘 要：本文以國內(nèi)某國有商業(yè)銀行績效管理體系為樣本，闡述了基層營業(yè)網(wǎng)點員工績效指標考核及績效工資分配方面的管理現(xiàn)狀和存在的問題，提出了優(yōu)化考核指標、穿透式績效分配、考核信息化等對策，探索進一步優(yōu)化商業(yè)銀行績效管理的改革方向。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行;績效管理;問題;對策

一、引言

國有商業(yè)銀行績效考核體系建設(shè)自2000年左右啟動以來，歷經(jīng)近20年的發(fā)展，已經(jīng)形成較為完善的體系，對促進商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和經(jīng)營管理目標的實現(xiàn)發(fā)揮了重要作用。但在某些領(lǐng)域和環(huán)節(jié)仍存在管理空白，未能有效發(fā)揮其對員工積極性和貢獻度的有效激勵作用。

隨著金融體制改革及經(jīng)濟全球化，銀行業(yè)競爭日趨激烈。通過改變過去粗放的管理方式，提高管理精細化水平，才能有效應(yīng)對同業(yè)競爭已經(jīng)成為普遍的共識。企業(yè)的核心是人，銀行基層營業(yè)網(wǎng)點作為直接創(chuàng)造利潤的堡壘，基層網(wǎng)點員工對銀行來說是核心中的核心。因此明確績效管理作為人資源精細化管理的核心手段，健全績效管理體制對激發(fā)員工的積極性和貢獻度，提升商業(yè)銀行的競爭力，最終實現(xiàn)企業(yè)總體目標意義重大。

二、基層網(wǎng)點員工績效管理存在的問題分析

1.績效考核只到機構(gòu)，沒有到人

（1）機構(gòu)到員工層面的考核較少。目前銀行的績效考核仍停留在傳統(tǒng)機構(gòu)經(jīng)營考評階段，從機構(gòu)到員工層面的考核較少。上級管理機構(gòu)對基層經(jīng)營機構(gòu)的績效考核重點圍繞業(yè)務(wù)規(guī)模、質(zhì)量、效益等體現(xiàn)機構(gòu)整體水平指標，例如存款凈新增、客戶數(shù)量凈新增、利潤指標等。這些對機構(gòu)考核的指標無法分解、細化并落實到每位員工身上。以機構(gòu)作為考核對象的績效指標對員工沒有直接導向作用，無法激發(fā)員工積極性和主動性的作用。不管上級機構(gòu)對下級機構(gòu)（機構(gòu)層級）的考核有多先進、準確、公平、公正，只要機構(gòu)對員工的績效考核做不到精確，那么員工的積極性都會大打折扣。

（2）對員工的考核缺少統(tǒng)一的量化指標。目前對員工的考核強調(diào)對人的品格的評估，以“德能勤績”為基礎(chǔ)，更多是定性指標，評價標準模糊，主觀因素占多數(shù)，考核公平性差，沒能更多使用與業(yè)績直接相關(guān)的定量指標。

2.基層員工績效工資分配缺乏有效依據(jù)

績效考核只有與績效薪酬分配相結(jié)合才能最有效發(fā)揮其激勵作用，因此績效薪酬分配應(yīng)當以績效考核結(jié)果為依據(jù)。由于目前績效考核沒有垂直到個人，意味著員工績效薪酬分配無法與績效考核相結(jié)果，薪酬分配無法體現(xiàn)員工業(yè)績，績效管理更無法發(fā)揮提高員工積極性的作用。

在當前的機構(gòu)考評模式下，績效薪酬按機構(gòu)考核得分在機構(gòu)間進行分配，當績效薪酬分配到的網(wǎng)點后，就要面臨分到具體每位員工的問題。標準化的績效管理未能落實到基層員工身上，基層員工績效薪酬分配存在由網(wǎng)點負責人主導而隨意性大的現(xiàn)象，導致如下問題。

第一，吃大鍋飯的問題。因為考核機構(gòu)的指標在員工績效分配時不具指導作用，績效工資存在按職位分配的變相平均主義的現(xiàn)象，表現(xiàn)為干多干少一個樣。

第二，除了平均主義，更多表現(xiàn)為以少數(shù)人意志為主導的不公平現(xiàn)象?？冃ЧべY分配結(jié)果依賴考核者的喜好。

第三，個別業(yè)績優(yōu)秀員工的業(yè)績，淹沒在網(wǎng)點整體的不良業(yè)績中，二次分配的績效工資收入無法體現(xiàn)個人的貢獻，打擊了優(yōu)秀員工的積極性。

三、商業(yè)銀行基層網(wǎng)點加強員工績效管理的對策

基于商業(yè)銀行績效管理在基層網(wǎng)點員工考核層面存在的問題，建議從優(yōu)化考核指標、穿透式績效分配、提高考核信息化水平等方面提高基層員工績效管理精細化水平。

1.制定統(tǒng)一的員工績效考核指標

（1）建立統(tǒng)一的可量化的考核指標，減少主觀因素對考核公平性的影響?？己酥笜说脑O(shè)計可以由管理者根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展不同時期的側(cè)重點靈活調(diào)整，但在同一時間段同一員工層面上應(yīng)該是統(tǒng)一的?？己酥笜诉€應(yīng)該是可量化的、客觀的、科學的。只有同時具備統(tǒng)一性和可量化這兩個特征才能體現(xiàn)公平。

（2）考核指標要具有針對性。針對基層網(wǎng)點員工的考核指標要具備直接并明確的導向性，不能采用效益、質(zhì)量、發(fā)展等針對機構(gòu)設(shè)置的、抽象的管理型指標。這樣的指標對基層員工不具有直接的導向作用。應(yīng)主要采用如存款新增，某產(chǎn)品營銷數(shù)量或金額等具體直接的業(yè)績類指標。

2.按崗位不同制定有差別化的考核標準

商業(yè)銀行基層網(wǎng)點員工崗位按性質(zhì)大體可分為操作類、營銷類、專業(yè)技術(shù)類、綜合管理類，具體崗位大致有：柜員、大堂經(jīng)理、客戶（產(chǎn)品）經(jīng)理、營銷主管、營運主管、網(wǎng)點負責人。

（1）柜員考核應(yīng)該以柜面業(yè)務(wù)辦理量為主。業(yè)務(wù)量是指柜員在考核期間所完成的工作量。這個業(yè)務(wù)量指標具有廣義的含義，是包括對數(shù)量、質(zhì)量和難度的綜合考量。業(yè)務(wù)量統(tǒng)計必須依托銀行業(yè)務(wù)統(tǒng)計系統(tǒng)進行統(tǒng)計、查詢、分析，保證業(yè)務(wù)量的準確及可靠。同時對不同難度的業(yè)務(wù)設(shè)定難度系數(shù)，折算出可以統(tǒng)一標準的業(yè)務(wù)量。

近年來，各地消協(xié)銀行服務(wù)滿意度調(diào)查反映，排隊時間長是反映比較強烈的問題。從大部分客戶角度出發(fā)，來到銀行能以最快速度辦完業(yè)務(wù)是他們所期望的。從銀行的角度，為了實現(xiàn)業(yè)務(wù)的增長，抓住每個機會營銷產(chǎn)品是銀行最希望的。雙方的訴求差異是矛盾的根源。但柜員在辦理業(yè)務(wù)同時還要營銷其他產(chǎn)品，必然會影響辦理速度，增加后面排隊的所有客戶的等候時間。在這個環(huán)節(jié)以犧牲大部分客戶的滿意度來追求營銷業(yè)績是得不償失的。柜員即使在柜面辦理業(yè)務(wù)的同時捕捉到營銷機會，應(yīng)該在該客戶業(yè)務(wù)辦理完畢后立即推薦給在場的客戶（產(chǎn)品）經(jīng)理或大堂經(jīng)理，只完成營銷推薦的工作，不影響下一筆業(yè)務(wù)辦理。因此柜員考核應(yīng)該以業(yè)務(wù)量為主，輔之以業(yè)務(wù)知識水平技能、服務(wù)質(zhì)量、工作配合度等定性指標。

（2）大堂經(jīng)理考核指標要平衡。大堂經(jīng)理的主要職責是維持大廳秩序，做好客戶分流和引導工作，向客戶提供業(yè)務(wù)咨詢，輔助客戶辦理業(yè)務(wù)，積極向客戶推薦業(yè)務(wù)及產(chǎn)品?？蛻暨M入網(wǎng)點后，大堂經(jīng)理將第一個接觸客戶，可以通過詢問了解客戶需求，發(fā)現(xiàn)營銷的商機，并伺機向客戶推薦服務(wù)及產(chǎn)品。因此對大堂經(jīng)理職性質(zhì)介于操作類與營銷類之間，考核指標設(shè)置應(yīng)在營銷業(yè)績及業(yè)務(wù)量之間進行平衡。

（3）客戶（產(chǎn)品）經(jīng)理考核應(yīng)全面以個人營銷業(yè)績掛鉤?？蛻簦óa(chǎn)品）經(jīng)理崗位類別為營銷類，職責是客戶開發(fā)、客戶管理和維護、產(chǎn)品銷售、市場拓展，直接創(chuàng)造網(wǎng)點營銷業(yè)績，考核指標應(yīng)主要與營銷業(yè)績掛鉤。

（4）營運主管考核結(jié)果應(yīng)體現(xiàn)網(wǎng)點整體風險內(nèi)控服務(wù)水平。營運主管主要負責網(wǎng)點合規(guī)安全運營，保證網(wǎng)點各項業(yè)務(wù)操作符合內(nèi)部管理規(guī)定及外部監(jiān)管要求，防范操作風險，提高服務(wù)水平及質(zhì)量，是網(wǎng)點內(nèi)控的重要環(huán)節(jié)，考核指標應(yīng)以網(wǎng)點整體的風險管理水平、服務(wù)水平掛鉤。營運主管考核指標與營銷業(yè)績掛鉤，勢必會弱化其內(nèi)控監(jiān)督職能，應(yīng)避免。

（5）營銷主管考核應(yīng)在業(yè)務(wù)量指標和宏觀指標間找到平衡。營銷主管對網(wǎng)點的總體營銷業(yè)績負責，除了業(yè)績的增長數(shù)量、規(guī)模外，網(wǎng)點業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、戰(zhàn)略性發(fā)展等宏觀指標執(zhí)行結(jié)果應(yīng)作為其重要考核項目。

（6）網(wǎng)點負責人考核應(yīng)全面與網(wǎng)點整體發(fā)展水平掛鉤。網(wǎng)點負責人對網(wǎng)點的總體全面經(jīng)營狀況負責，涵蓋業(yè)務(wù)發(fā)展、服務(wù)質(zhì)量、內(nèi)控合規(guī)及風險管理等，對網(wǎng)點的機構(gòu)考核結(jié)果就是對網(wǎng)點負責人的考核結(jié)果。

3.跨過機構(gòu)直接對員工業(yè)績進行考核

完善有效激勵和約束員工的薪酬和績效考核機制，改變傳統(tǒng)單一的績效薪酬分配方式，建立層次、多通道、多方向的績效薪酬分配方式。嘗試在存款產(chǎn)品、理財產(chǎn)品、保險代銷、貴金屬等以營銷數(shù)量作為目標的考核中，實行穿透式直接兌現(xiàn)績效工資給員工的分配方式，取代按機構(gòu)進行兌現(xiàn)然后再進行二次分配到員工的方式。使員工個人的成績能夠脫離機構(gòu)直接體現(xiàn)。

4.提高績效考核的信息化水平

隨著銀行服務(wù)、產(chǎn)品、渠道、人員及管理層次的多樣化，要實現(xiàn)對銀行基層網(wǎng)點員工統(tǒng)一的、可量化的、多層次的、多維度、穿透式的精細化考核，必須依托強大的信息數(shù)據(jù)系統(tǒng)支持。首先必須實現(xiàn)每筆業(yè)務(wù)認定到人，實現(xiàn)到員工維度的業(yè)績統(tǒng)計自動化，替代以往的手工業(yè)績臺賬，才能達到精細化，最終實現(xiàn)穿透式考核及分配。

業(yè)績數(shù)據(jù)信息必須具備準確性、及時性、靈活性的特點。準確性方面，以研究對象為例，由于數(shù)據(jù)信息統(tǒng)計口徑不一致，仍存在企業(yè)財務(wù)會計系統(tǒng)與各業(yè)務(wù)系統(tǒng)間數(shù)據(jù)不一致的現(xiàn)象，對考核形成障礙，系統(tǒng)間數(shù)據(jù)整合有待改善。及時性要求實現(xiàn)本日數(shù)據(jù)至少可在下一工作日進行統(tǒng)計，一種新的服務(wù)產(chǎn)品一旦推出，立即就能通過系統(tǒng)進行統(tǒng)計考核。靈活性指各級機構(gòu)可針對考核重點、層級、期間，通過系統(tǒng)對考核指標、權(quán)重及方式進行個性化設(shè)計，以達到不同的考核目的。

四、總結(jié)

綜上所述，我國商業(yè)銀行績效管理的薄弱環(huán)節(jié)在于對基層網(wǎng)點員工管理，而這最后一公里的路程恰恰是實現(xiàn)精細化管理的關(guān)鍵。未來對商業(yè)銀行績效管理的研究應(yīng)該朝著精細化、面向廣大基層員工的方向發(fā)展，充分發(fā)揮其對員工積極性和貢獻度的有效激勵作用，最終實現(xiàn)企業(yè)整體目標。

參考文獻

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3.王焱.提升商業(yè)銀行績效管理效能的研究與建議.商業(yè)會計，2017（17）.（責任編輯：王文龍）