徐永平，張衛(wèi)萍

（金川集團股份有限公司，山東 日照 737104）

阿米巴經(jīng)營的本質(zhì)，阿米巴經(jīng)營并不是單純的利潤管理手段，而是實現(xiàn)全員參與的經(jīng)營方式。所謂“阿米巴”的小集體，并委以經(jīng)營重任，從而培育出許多具有經(jīng)營者意識的領(lǐng)導者。可以簡述為三部分：經(jīng)營哲學+經(jīng)營會計+精益改善。

經(jīng)營哲學。建立了全員統(tǒng)一的企業(yè)價值觀，成為企業(yè)良好運行的基準。在“敬天愛人”的理念下從事經(jīng)營活動，而非某些企業(yè)“自我”的企業(yè)文化，將企業(yè)經(jīng)營哲學與企業(yè)實際管理有效融合，立意高遠，視角寬廣。京瓷每每寒冬來了，都像竹子一樣長一個結(jié)，更高一節(jié)，不但從未虧損，而且發(fā)展更好?京瓷成功的秘訣到底是什么的?稻盛先生回答說：有人說我們京瓷有技術(shù)，有人說我們有資金，有人說我們趕上一個好時代，在經(jīng)濟大潮中誕生了，其實都不對。京瓷之所以五十年不虧損，是因為我們有正確的經(jīng)營哲學，這種哲學為全體員工所共有。

精益改善。進行一套及其合理的、完整的管理體系。阿米巴經(jīng)營模式就是將整個公司分割成許多個被稱為阿米巴的小型組織，每個小型組織都作為一個獨立的利潤中心，按照小企業(yè)、小商店的方式進行獨立經(jīng)營。班組的每道工序都可以成為一個阿米巴，其關(guān)鍵在于全員參與。通過這種經(jīng)營模式明確企業(yè)發(fā)展方向，并把它傳遞給每位員工。因此，必須讓每位員工深刻理解阿米巴經(jīng)營的具體模式，包括組織構(gòu)造、運行方式及其背后的思維方式。如果員工對于阿米巴經(jīng)營沒有一個正確的理解，其結(jié)果就會流于形式，出現(xiàn)以自我為中心，為了自己阿米巴的利益而損害其他部門利益的情況，也有可能會因為達成目標的壓力過大，而導致員工心理疲勞，進而出現(xiàn)違背管理的初衷。

經(jīng)營會計。將收入與市場價格掛鉤，以售價還原成本法進行成本控制。在產(chǎn)品的生產(chǎn)階段考慮成本的控制，注意到產(chǎn)品性能完美的同時也注意成本的降低。衡量業(yè)績的標準——單位時間核算是阿米巴組織中核心的會計概念。體現(xiàn)單位時間里所產(chǎn)出的附加價值，以更少的資源做出市場上價值更高的東西。阿米巴為了提高業(yè)績就必須提高生產(chǎn)效率，縮短工作時間。在傳統(tǒng)的成本管理中，主角是產(chǎn)品，焦點在于生產(chǎn)工序中耗費的成本。而在阿米巴經(jīng)營中，主角是員工，焦點在于阿米巴團隊創(chuàng)造的附加值。內(nèi)部形成一個共同的利益鏈，進而推進阿米巴組織的管理效率，實現(xiàn)公司整體利益的最大化，規(guī)避機會損失。

1 實現(xiàn)阿米巴模式的條件

第一個條件是企業(yè)內(nèi)部的信任關(guān)系。作為經(jīng)營者，要相信員工能力的同時，有企業(yè)發(fā)展需要依靠員工智慧的姿態(tài)。無論是經(jīng)營者還是員工，必須把經(jīng)營建立在互相信任的基礎(chǔ)之上，這也是實現(xiàn)阿米巴經(jīng)營的最基本的條件。如果缺乏這一條件，就無法把一些重要的經(jīng)營信息公布給員工。在一種總擔心企業(yè)信息遭到泄露的疑神疑鬼的狀態(tài)下，是無法實現(xiàn)全員參與式經(jīng)營的。員工不是單純用來利用的工具，而是經(jīng)營共同體中的一員，領(lǐng)導人必須要有這樣的姿態(tài)。

第二個條件是數(shù)據(jù)的嚴謹。保證數(shù)據(jù)嚴謹?shù)年P(guān)鍵是經(jīng)營者嚴肅認真的態(tài)度。各阿米巴對待數(shù)字必須要有嚴謹、追究到底的精神。有了這種嚴謹和追究，才能發(fā)揮員工智慧，實現(xiàn)阿米巴經(jīng)營。

第三個條件是及時把前線的數(shù)字反饋給現(xiàn)場。阿米巴經(jīng)營是一種讓現(xiàn)場員工根據(jù)數(shù)字做出判斷、采取措施的制度。因此，必須建立一種能夠及時把數(shù)字反饋給現(xiàn)場的體制。

第四個條件是時常檢查阿米巴是否符合工作流程。現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營越來越重視靈活性和速度。發(fā)現(xiàn)有比現(xiàn)在更利于發(fā)揮阿米巴潛力的編程辦法，要毫不遲疑地進行分裂或合并。為了保證阿米巴經(jīng)營的正常運行，必須如此反復檢測阿米巴狀態(tài)，根據(jù)需要靈活改變阿米巴的編程。

第五個條件是員工教育。員工需要基于實際案例加強現(xiàn)場教育，高層管理人員或經(jīng)營者要有和阿米巴成員一起解決問題的姿態(tài)。尤其在引進的初級階段，這種教育必不可缺。同時，各阿米巴之間應該學會分享解決問題的智慧。

2 阿米巴模式的操作核心——管理會計核算

2.1 實效數(shù)據(jù)是管理會計基礎(chǔ)

阿米巴經(jīng)營模式是以數(shù)據(jù)管理為基礎(chǔ)，數(shù)據(jù)可以使得簡短的對話變得更加具體。各級領(lǐng)導人和員工通過數(shù)據(jù)可以易如反掌地把握經(jīng)營現(xiàn)狀，并在此基礎(chǔ)上，在短時間內(nèi)進行更加具體地溝通，及時采取相應措施。

2.2 單位時間核算是管理會計核心

第一部門獨立核算。阿米巴經(jīng)營要求各部門獨立核算，這個獨立核算讓他們自行決策，這樣部門就變成了小的經(jīng)營體。

第二透明核算。阿米巴核算的透明表現(xiàn)在任何員工都可以查看單位時間核算表的核算結(jié)果，而一般企業(yè)經(jīng)營特別是上市公司的披露環(huán)節(jié)，會計核算結(jié)果只有管理者知道。

第三內(nèi)部購銷制度。物資在阿米巴的部門之間以及同一個部門的不同阿米巴之間流轉(zhuǎn)，都可以通過購銷的方式。

第四每日核算。單位時間核算制度以天為單位，每天進行核算。阿米巴核算能夠進行每日的結(jié)算，這種高效的核算方式使得管理者和現(xiàn)場員工都能第一時間得到統(tǒng)計數(shù)據(jù)，及時地了解市場動向，迅速地調(diào)整經(jīng)營計劃，增強了企業(yè)的靈活性。這不同于國際通用以月、季、年為單位進行事后統(tǒng)計的審計報表。

2.3 利潤體系是管理會計的目標

阿米巴經(jīng)營的目標是每個阿米巴都是利潤創(chuàng)造者，都是利潤主體，她改變傳統(tǒng)企業(yè)責任中心的劃分。傳統(tǒng)責任劃分一般分為成本中心、利潤中心等，而阿米巴經(jīng)營要求利潤源于制造部門，銷售部門收取傭金，是制造部門與客戶中介。

3 阿米巴經(jīng)營模式實踐

生產(chǎn)制造類公司內(nèi)部“阿米巴”經(jīng)營模式?！鞍⒚装汀苯?jīng)營模式，根據(jù)公司經(jīng)營管理需要，結(jié)合公司實際，公司本身作為一級巴，下設(shè)車間為二級巴，班組及按管理目標需求下設(shè)N級巴。對各巴實行“自主經(jīng)營、備案管理和公司統(tǒng)管”相結(jié)合的經(jīng)營模式運行。具體情況如下。

3.1 阿米巴組織劃分的原則

劃分的兩個依據(jù)，一是能否形成獨立的經(jīng)營核算表；二是要選出合適的巴長。劃分的四種維度產(chǎn)品、地域、客戶、價值鏈。

根據(jù)目前生產(chǎn)型車間適合阿米巴分為產(chǎn)品利潤巴、成本巴和自由組合巴。根據(jù)所生產(chǎn)產(chǎn)品的流程，按組織體系劃分，基本體系是：廠為一級巴，各系統(tǒng)產(chǎn)品為二級巴，各二級巴根據(jù)自身情況進行細分為三級巴或四級巴。

自由組合巴是指機關(guān)科室、車間部分職工按照價值鏈或攻關(guān)課題打破行政界限、打破工藝流程限制、打破人力資源限制，不經(jīng)過組織任命委派，自由組合起來的巴。其特點是靈活、高效、團隊意識強，可以隨時成立，工作結(jié)束后隨即解散。

3.2 巴運行規(guī)則

3.2.1 產(chǎn)品利潤巴及成本巴運行規(guī)則

一級巴制定總目標，同時劃分二級巴，選聘巴長，分解二級巴指標；二級巴根據(jù)情況劃分三級巴，分解指標，選聘巴長；以此類推，細分組織單元，核定目標指標，根據(jù)激勵方案實施獎勵。同時一級巴長根據(jù)二級巴指標的完成情況進行激勵，二級巴長根據(jù)三級巴指標完成情況進行激勵。

3.2.2 自由組合巴運行規(guī)則

相關(guān)人員組成一個巴，推薦巴長，形成自由組合巴；自由組合巴長到廠管理委員會備案，經(jīng)評審批準后，自由組合巴按照既定的方案運行，完成巴內(nèi)任務。任務完成后，經(jīng)營結(jié)果上報至管理委員會，管委會組織人員進行評審、核算，根據(jù)創(chuàng)效大小對自由組合巴內(nèi)成員進行兌現(xiàn)獎勵。

3.3 阿米巴績效指標測算依據(jù)

3.3.1 銷售收入

各車間實現(xiàn)的產(chǎn)品收入、勞務收入、租賃收入、內(nèi)部產(chǎn)品轉(zhuǎn)移等可增加經(jīng)濟利益的經(jīng)營行為均按市場價格計入收入。以各核算單元實際生產(chǎn)或銷售產(chǎn)品數(shù)量按照實際市場價格計算，無市場價格參照市場價格定價。

銷售收入＝產(chǎn)量或銷量*價格

3.3.2 成本

成本包括本核算單元產(chǎn)品原料成本、制造加工成本、銷售費用、財務費用、分攤廠部管理費用。

各車間發(fā)生的原料成本、加工制造費用等直接成本耗費計入產(chǎn)品制造成本。銷售費用計入最終產(chǎn)品，財務費用、管理費用分配計入各車間成本。

其中：單位加工成本指本核算單元產(chǎn)品成本費用除原料費以外的加工制造成本單位消耗額。

3.3.3 利潤

以公司年初目標利潤總額，按照以車間為核算單元分解利潤，作為各車間利潤目標。

3.4 阿米巴組織的激勵

（1）獎勵基金來源：利用超績效獎勵工資，根據(jù)本年度各車間（二級巴）利潤目標完成情況進行分類獎勵。其中，60%用于基本利潤指標獎勵；40%用于超利潤獎勵；各車間的對外創(chuàng)收，其獎勵額從創(chuàng)收利潤中列支。

（2）獎勵原則：按照“高貢獻高獎勵、無貢獻不獎勵、完不成指標同比例扣罰”原則，從單位到員工分配結(jié)果與利潤指標及業(yè)績貢獻掛鉤；機關(guān)各室與車間利潤分配同比例掛鉤。

（3）分配形式和辦法：基本利潤指車間創(chuàng)造的全部利潤。其考核分配按照季度考核、季度兌現(xiàn)方式進行；季度分配總額=全廠全年基本利潤獎勵額÷4；車間季度基本利潤分配總額=全廠季度利潤分配當量×車間季度利潤完成量（利潤季度分配當量=季度基本利潤分配總額÷各車間季度完成利潤總量）。