張莉

摘 要：社區(qū)工作者績效管理是基層社會治理隊伍建設的重要內(nèi)容。當前我國社區(qū)工作者績效管理存在考核目的不明確、考核過程不完整、考核內(nèi)容重點不突出、考核結果應用不到位的問題，建立KPI績效考核體系能有效回應上述問題。研究以K街道推行的“績差薪酬”改革為案例，探析如何在社區(qū)工作者績效考核中引用KPI。建立基于KPI的社區(qū)工作者績效考核體系應把握科學性、參與性以及應用性原則，避免本位主義傾向、過分依賴指標以及“中庸”問題。

關鍵詞：KPI;社區(qū)工作者;績效管理

中圖分類號：D669.3文獻標識碼：A 文章編號：1009 — 2234（2020）09 — 0080 — 05

KPI（Key Performance Indicators），即關鍵績效指標，是績效管理的一種有效工具。KPI考核的目的是建立將組織戰(zhàn)略轉化為內(nèi)部過程和活動的機制，以不斷增強企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)地取得高效益，使得考核體系不僅成為激勵約束手段，更成為戰(zhàn)略實施工具。隨著“新公共管理運動”的興起，中國政府治理變革的發(fā)展，政府績效管理成為中國公共管理研究關注的焦點。已有研究者將KPI引入政府戰(zhàn)略管理和績效評估中，建立地方政府績效指標體系（苗紅培、王世靚，2006;彭國甫、鄭小玲，2007;倪星、余琴，2009;曾學清，2010）。上述研究聚焦于政府組織層面的績效管理，對于政府組織中個人績效管理的關注很少研究。本文針對當前社區(qū)工作者績效管理中存在的問題，以杭州市K街道推行的“績效薪酬”改革為案例，分析KPI在社區(qū)工作者績效管理中的應用。

一、社區(qū)工作者績效管理存在的問題

績效管理是社區(qū)工作者隊伍建設的基礎性工作。建立一套科學合理的績效考核系統(tǒng)不僅能成為社區(qū)工作者的約束機制，同時能形成有效的激勵機制，激發(fā)工作者的工作積極性，提高基層管理服務的實效性。目前，我國社區(qū)工作者的績效考核主要由基層政府部門、社會機構以地方政府出臺的關于社區(qū)工作者管理的規(guī)范性文件為指導，根據(jù)服務領域、單位性質(zhì)以及崗位要求，結合自身情況自行建立評價指標體系。作為社區(qū)建設的重要力量和主力軍，社區(qū)工作者的績效考核越來越受到基層管理部門的重視，但也存在一些不足之處。主要表現(xiàn)為：

1.績效考核目的不明確。為什么進行績效考核？這是績效考核的首要問題，其旨在明確績效考核的目的問題。在基層治理中，對社區(qū)工作者進行績效考核，其目的在于提高服務績效，更好地為社區(qū)居民提供服務，促進幸福和諧社區(qū)的建設。但是，在現(xiàn)有的績效考核管理實踐中，對于考核的目的認識不夠清楚，存在為考核而考核，為獎懲而考核等問題，考核目標脫離了社區(qū)建設的長遠戰(zhàn)略目標。

2.績效考核過程不完整。根據(jù)社區(qū)工作者管理的相關文件，通常由基層管理部門或機構成立考核評議委員會對社區(qū)工作者進行績效考核。但是在實際考核過程中，考評委員會作為考評主體的責任不明確，考核管理落實不到位。對社區(qū)工作者的績效考核重結果輕過程，考核程序形式化，大多簡化為年度一次考核，考核方式簡單粗放。社區(qū)工作者作為被考核者在考核過程中處于被動地位，難以參與到考核方案的制定、實施以及考核反饋中。

3.考核內(nèi)容重點不突出。基層治理工作繁雜瑣碎，“上面千頭線，下面一根針”，工作內(nèi)容碎片化，給績效考核帶來很大難度?？己梭w系容易出現(xiàn)兩種傾向，一是建立的量化考核指標復雜龐大，難以抓住考核重點和關鍵，指標缺乏信度和效度;二是因難以建立科學的量化指標轉而選擇定性考核，考核容易受考核者的個人經(jīng)驗和主觀感受的影響，缺乏客觀的標準，考核結果的準確性不高。

4.考核結果應用不到位?？冃Э己私Y果作為價值分配、崗位培訓、晉升的依據(jù)在社區(qū)工作者隊伍建設中具有重要作用。但是在社區(qū)工作者的績效考核實踐中，考核結果通常是以“優(yōu)秀”、“合格”、“基本合格”以及“不合格”等次的形式呈現(xiàn)，難以準確衡量社區(qū)工作者的績效。而且，對于考核結果的應用不足，沒有根據(jù)考核結果制定社區(qū)工作者的培養(yǎng)發(fā)展計劃，考核結果對工作者職業(yè)發(fā)展的影響甚微。

二、KPI對社區(qū)工作者績效管理困境的回應

（一）KPI指標體系考核的優(yōu)越性

戰(zhàn)略導向的KPI指標體系在評價、監(jiān)督考核對象行為的同時，強調(diào)戰(zhàn)略在績效考核過程中的核心作用，是對傳統(tǒng)以控制為核心的績效考核理念的創(chuàng)新。與傳統(tǒng)績效考核方式相比，無論從考核的假設前提、考核目的、考核體系構成或是考核應用效果等方面，KPI績效考核具有優(yōu)越性：

1.考核的假設前提方面，傳統(tǒng)的績效考核體系假設考核對象是被動的個體，不會主動采取行動以實現(xiàn)目標，對于如何采取行動實現(xiàn)目標沒有清晰認識，組織戰(zhàn)略的制定與實施與個人無關;KPI指標體系視考核對象為能動的行為主體，會采取一切必要的行動努力達到事先確定的目標。

2.考核的目的方面，傳統(tǒng)的績效考核體系以控制為中心，指標體系的設計與運用來源于控制的意圖，目的在于更有效地控制個人的行為;KPI指標考核體系則是以戰(zhàn)略為中心，指標體系的設計與運用為戰(zhàn)略服務。

3.考核指標的產(chǎn)生與來源方面，傳統(tǒng)的績效考核體系通常是自下而上根據(jù)個人以往的績效與目標產(chǎn)生評價指標，指標來源于特定的程序，即對過去行為與績效的修正;KPI指標源于組織的戰(zhàn)略目標與競爭的需要，通過組織內(nèi)部自上而下對戰(zhàn)略目標進行層層分解產(chǎn)生。

4.考核指標的構成與作用方面，傳統(tǒng)的績效考核指標通常以財務指標為主，強調(diào)對已有結果評估，忽略對評估結果的利用，而KPI指標注重財務與非財務指標相結合，關注短期效益同時兼顧長期發(fā)展戰(zhàn)略。

（二）KPI對當前社區(qū)工作者績效管理困境的回應

通過引入KPI指標體系建立科學規(guī)范的績效考核制度，能夠有效改善當前社區(qū)工作者績效考核中存在的上述問題，促進社區(qū)工作者隊伍建設。

1.KPI促進社區(qū)工作者績效管理以戰(zhàn)略目標為導向。KPI具有導向性的特征，強調(diào)以組織的戰(zhàn)略目標為出發(fā)點，根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標設立部門和個人的具體目標，使組織、團隊、個人之間的績效目標一致。在社區(qū)工作者績效管理過程中，管理部門對工作隊伍績效的關注實質(zhì)在于關注與績效相關的組織使命和愿景，如促進社會公平，建設幸福、文明和諧的社區(qū)，提高居民對社區(qū)服務的滿意度等，KPI指標體系的設置緊緊圍繞基層治理的戰(zhàn)略目標，促進基層治理績效評估中的各級指標以組織目標和價值取向為前提。在建立KPI考核體系時，部門和個人都對基層治理的目標和價值取向有明確的認識，在實現(xiàn)各層級的績效目標時以戰(zhàn)略目標為導向，從而避免出現(xiàn)績效考核與戰(zhàn)略目標相脫節(jié)的問題。

2.KPI促進社區(qū)工作者績效管理以關鍵控制為核心。KPI以“八二原理”為理論依據(jù)，即每個部門和員工80%的工作任務由20%的關鍵行為完成。在組織運營過程中，要充分把握和了解20%的關鍵行為，進行具體細化和逐步分解，只有抓住主體和關鍵才能最終完成組織的戰(zhàn)略目標?；鶎又卫硎且豁棌碗s的系統(tǒng)工程，所涉及的領域十分廣泛，工作人員的服務內(nèi)容非常多，應用KPI進行績效管理，能幫助社區(qū)工作者抓住關鍵因素，精確把握基層治理戰(zhàn)略目標實施的重點與難點，促進戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。不僅如此，基于KPI指標建立的考核系統(tǒng)能夠有效整合長遠績效與短期績效、組織績效與個人績效，整體績效與條線績效，促進組織與個人的互動，發(fā)揮整體合力。

3.KPI促進社區(qū)工作者績效管理以考核過程為基礎?？冃Ч芾硎恰肮芾碚叽_保員工的工作行為和工作結果與組織目標保持一致的過程”（雷蒙德·諾伊等，2001）。KPI強調(diào)社區(qū)工作者績效考核一個完整的管理過程，由考核計劃、考核輔導、考核反饋、考核結果運用等多個環(huán)節(jié)構成一個循環(huán)。從組織層面來說，可以通過計劃、輔導、診斷、報酬引導社區(qū)工作者實現(xiàn)基層治理的績效目標和提升部門績效水平。從個人層面而言，可以通過工作者與管理者的共同參與和相互溝通，不斷提升工作能力和工作績效。

三、KPI在基層治理隊伍績效管理的應用：以K街道績差薪酬改革為例

（一）改革背景

為提升杭州市和諧社區(qū)建設水平，杭州市出臺了一系列加強社區(qū)工作人員隊伍建設的相關文件。根據(jù)文件規(guī)定，社工每個月有績效考核獎勵（人均1000元），績效考核辦法及考核獎金的分配標準由各區(qū)自行制定，考核工作由街道負責，各街道根據(jù)文件的規(guī)定制定相應的考核評價體系。K街道原有的績效考核內(nèi)容、形式單一，考核標準不科學，缺乏對社工工作量和難易程度的分析與評估。考核機制的不完善導致社工的績效薪酬與工作表現(xiàn)聯(lián)系不強，干多干少、干好干壞、好干難干都一樣，社工不愿承擔負荷強的工作、不愿選擇責任重的崗位、不愿任職條件差的社區(qū)，缺乏工作責任心和主動性。為此，K街道于2013年開始推行了“績差薪酬”改革，通過建立以KPI指標體系為核心的績效考核和差異化的薪酬分配機制，提高社區(qū)工作者的工作能力和效率，推動社區(qū)治理隊伍建設。

（二）具體做法

1.明確工作者的崗位職責。引入浙江省人力資源和對外服務公司，運用人力資源的專業(yè)理念與專業(yè)方法，將社區(qū)管理服務中的日常性基礎工作定為主線工作，階段性的輔助工作定位輔線工作，臨時性任務定為特殊工作。通過梳理和分析，共確定了就業(yè)、幫扶、殘聯(lián)、計生、老齡、黨建、綜治維穩(wěn)等10個主線工作崗位和15項輔線工作，并對每一個主線和輔線工作進行崗位分析和評估，確定崗位的具體職責。每名社工可以根據(jù)自身能力選擇一塊網(wǎng)格、一項主線和若干項輔線工作。

2.確定關鍵性績效指標。對社工的績效考核實行工作數(shù)量和工作績效的“雙百分”機制，其中，工作量由主線工作、網(wǎng)格工作以及輔線工作構成，工作的成效則從社工工作完成情況、居民滿意度以及社工總體評價等方面進行考核。根據(jù)KPI指標體系建立的步驟和方法，在專業(yè)機構提供技術支持，對社區(qū)服務的主線、輔線和網(wǎng)格工作進行科學評估分析，確定各崗位的關鍵性指標、評估標準和績效評比，把員工的績效與關鍵指標作比較，明確社區(qū)工作的主要職責和社工的工作實績衡量指標。為使KPI考核體系符合街道實際，街道分層、分類召開各類座談研討會，收集意見建議，對工作內(nèi)容、關鍵性指標參數(shù)、條線分值、考評標準進行梳理確認，設定定量指標與定性指標，確?？己朔桨刚鎸?、準確。

3.建立考核配套設施。一是開發(fā)績效管理系統(tǒng)，通過績效數(shù)據(jù)與分級考核，確?？己斯芾砜茖W化、系統(tǒng)化;二是配套“凱e通”網(wǎng)格微管站，社工可以隨時隨地更新、記錄信息，為考核提供依據(jù);三是引入第三方測評機構，通過上門走訪與電話訪問的形式，每月對社工的服務進行居民滿意度測評，并提交測評報告，根據(jù)比例折算出滿意度分值

4.進行考核輔導。重點開展方案與操作兩類培訓，將集中指導與日常指導相結合。以社區(qū)為單位，進行方案培訓，傳達改革理念，公開改革方案，開展操作培訓，發(fā)放操作手冊，并由專業(yè)技術人員現(xiàn)場培訓。集中指導側重于共性內(nèi)容的分享，日常指導關注個別性問題。

5.建立多方參與的考核機制。實行每月社工自評與社區(qū)書記評價、職能科室考核、居民評價相結合的綜合考核，建立了多方參與的考核機制。在新的考核體系中，社工每月提交績效數(shù)據(jù)進行自評;職能科室根據(jù)主線、輔線的考評標準對專崗社工進行工作效率的考核;社區(qū)書記、主任負責對每位社工的工作量審核、網(wǎng)格工作考核及總體評價;第三方機構通對居民滿意度進行測評，以電話錄音、資料記錄的方式存檔，再由社會事務科每月對第三方測評的抽查結果進行抽查，確保滿意度測評的真實度;街道領導班子每月召開黨工委會議，聽取各條線工作匯報，對社區(qū)書記、主任進行滿意度評分。

6.落實考核結果的應用。K街道將KPI績效考核的結果應用于績效薪酬的分配，建立績效薪酬制度。街道以月績效工資為切入點，根據(jù)工作數(shù)量、工作成效、特殊貢獻等情況進行考核并作為績效工資分配的依據(jù)，改革后的月績效工資=（工作量分值+工作效分值+特殊分值+滿意度分值）×績差薪酬基數(shù)，形成“同一崗位、不同社區(qū)、工資不同，同一社區(qū)、不同崗位，工資不同”的“兩異”薪酬分配格局。例如，同是景湖社區(qū)的社工，由于崗位不同，月績差薪酬最高與最低之間相差830元;同是幫扶崗位，景新與慶和社區(qū)各自的工作量、難易系數(shù)不同，月績差薪酬相差186元?？冃Э己说慕Y果不僅運用于工資發(fā)放，同時也為社工的評優(yōu)、提拔、崗位調(diào)整及辭退等方面提供依據(jù)。

（三）改革成效

通過績差薪酬改革，K街道建立了以KPI為核心的績效考核體系，在考核方式、考核內(nèi)容、考核標準等方面比原有績效考核相比有了很大轉變（表1），績差薪酬改革建立起“兩異”工資新體系，量效結合的分配考核新機制推動社工隊伍建設進入了一個新的階段。主要表現(xiàn)為：

1.激發(fā)了社工的工作積極性。KPI考核體系不僅成為社工的約束機制，同時成為導向機制和激勵機制，極大地激發(fā)了社工的積極性。一方面，KPI能夠將社工個人的績效目標與基層治理的戰(zhàn)略目標緊密聯(lián)系起來，引導社工明確工作方向，提高社工的目標感知、目標認同感和控制感（蔣雪麗、郝英奇，2011），提高社工的工作意愿和努力程度，增強社工的工作積極性。另一方面，通過將績效考核的結果直接運用于薪酬分配中，使社工的績效考核與績效薪酬相匹配?？儾钚匠旮母锖?，社工的績效工資直接與工作量的多少、難易程度、工作完成情況、滿意度相掛鉤，打破了論資排輩的“大鍋飯”工資機制?？己朔种挡粌H運用于工資發(fā)放，同時也為社工的評優(yōu)、提拔、崗位調(diào)整及辭退等方面提供依據(jù)，有效的激勵機制充分調(diào)動了社工工作的積極性和主動性。

2.提高了社工的工作實效性。通過KPI績效考核體系，社工對崗位職責有了明確定位，能夠更好把握工作重點，提高工作的針對性。在“量效”結合的全面考核機制中，社工每月的工作成效情況由職能科室、社區(qū)書記考評和居民滿意度測評三個方面，按照不同的權重分值進行考核，倒逼社工對本職工作加強鉆研、對其他條線工作內(nèi)容加強了解、增加走訪頻率，社工的素質(zhì)與能力不斷提升，社工與居民間的交流不斷增加，有效地扭轉了社工機關化辦公的傾向，居民滿意度也逐月提升。

3.增強了團隊的協(xié)作性。KPI績效考核強調(diào)基層治理管理者和服務者的共同參與，強調(diào)社工與社區(qū)主任、職能科室長之間形成績效伙伴關系，共同完成績效目標的過程。在績效考核過程中，通過團隊成員之間的不斷溝通共同確定考核指標，管理者對工作者提供支持和輔導，促進團隊成員互幫互助，團結協(xié)作增強了社工的團隊意識?？儾钚匠旮母锝⒌亩喾絽⑴c考核機制，使服務團隊成為利益共同體，團隊中每一個人都是唇齒相依的利益相關者，推動服務人員的共同提升和整個服務團隊的自主運轉。

四、KPI應用于社區(qū)工作者績效管理的要點

建立基于KPI的社區(qū)工作者績效考核指標體系，一方面可以將基層治理的整體戰(zhàn)略目標自上而下層層分解到各個基層服務部門和工作者，另一方面通過個人和部門績效目標從而自下而上實現(xiàn)整體戰(zhàn)略目標的達成。應用KPI能夠有效應對當前社區(qū)工作者績效管理中的困境，促進社區(qū)工作者績效考核以社區(qū)服務使命、戰(zhàn)略和總體目標為導向，以社區(qū)工作者不同崗位的關鍵指標為核心，以考核整個過程為基礎，提高考核的科學性、系統(tǒng)性。應用KPI建立社區(qū)工作者績效考核體系，應注意以下原則：

1.科學性

KPI是衡量組織戰(zhàn)略目標實施效果的關鍵性指標，指標的科學性是建立考核體系的首要原則。應用KPI的科學性原則主要表現(xiàn)為：

第一，明確的組織戰(zhàn)略目標是KPI績效考核的前提。KPI是將組織的宏觀目標層層分解為具體的可操作性的績效目標，在建立關鍵性指標之前，首先要明確組織在基層治理的戰(zhàn)略目標，并對整體目標進行戰(zhàn)略分析。不少基層治理管理部門在建立績效考核體系之前，缺乏對戰(zhàn)略目標的梳理，只注重對社區(qū)工作者已完成工作的評價，忽視了個人工作與組織整體目標的一致性，導致績效考核與戰(zhàn)略目標脫離。

第二，所選擇的關鍵指標要精練，能夠簡潔明了地反應基層治理戰(zhàn)略目標和價值的實現(xiàn)。按照KPI指標的標準，在建立指標體系時要遵循SMART原則，即：（1）社工的績效目標是具體的（specific），能直接反映社工的工作職責內(nèi)容，不能籠統(tǒng)空泛;（2）績效指標是可衡量的（measurable），能夠進一步操作化為工作行為;（3）指標是可以達成的（attainable），通過社工的努力工作可以實現(xiàn)績效目標;（4）指標是現(xiàn)實性的（realistic），與社工的實際工作密切相關，而不是基于假設或想象;（5）指標是有時限的（time-bound），要明確社工完成績效指標的時間期限。

第三，一套科學的KPI績效管理機制應當是能夠針對不同對象采取個性化的績效管理方式。在建立KPI考核體系時，應該根據(jù)工作者在基層治理中承擔的責任不同，或者崗位的性質(zhì)進行區(qū)別對待，設計分層分類的績效管理體系。例如，K街道在對社工的績效考核中，根據(jù)社工的職務將社區(qū)工作人員分為社區(qū)正職、社區(qū)副職、普通社工三類，各自按不同標準進行分類考核;對于不同的崗位設立相應的KPI指標，使各個分類指標具有針對性。

2.參與性

KPI考核是一個完整的系統(tǒng)，組織、管理者和組員全部參與，管理者和組員通過溝通的方式，將組織的戰(zhàn)略、管理者的職責、管理的方式和手段，以及組員的績效目標等管理的基本內(nèi)容確定下來，在持續(xù)不斷溝通的前提下，管理者幫助組員清除工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導和幫助，與組員共同完成績效目標，從而實現(xiàn)組織的遠景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標。K街道在實施“績差薪酬”改革中，堅持全員參與、全程參與的原則，改革方案中有關參數(shù)的提取、工作考核內(nèi)容、標準以及難易程度的確定等，均向各職能科室及全體社區(qū)工作者公開，并全程參與方案制定。街道社工全員參與對條線的工作內(nèi)容的梳理確認，街道職能科室全員參與關鍵性指標參數(shù)、考評標準及難易系數(shù)的確認，分層、分類召開社工、社區(qū)書記、職能科室等各類座談研討會，下發(fā)社區(qū)、職能科室各類表格及調(diào)查表，并征求、收集意見、建議。通過組織內(nèi)所有工作人員的廣泛參與和深入溝通，建立了良好的考評互動關系，保證績效考核的客觀、公平、公正。

3.應用性。

KPI考核的應用性原則有三點：其一，考核結果要切實應用于工作人員的價值分配和職業(yè)發(fā)展，與薪酬管理、培訓管理等人力資源管理制度協(xié)同作用，才能形成正向或者負向的激勵作用。其二，激勵機制應對工作人員具有足夠的吸引力。以在K街道為例，在進行績效薪酬改革之前，績效考核結果對社工績效工資的影響甚微，導致社工缺乏工作動力?？冃Ц母锖螅碌目己梭w系基礎上形成了差異化的薪酬分配，極大地激發(fā)了社工的積極性。其三，應用績效考核結果形成激勵機制時應注意激勵方式的選擇，結合實際情況，選擇對員工吸引力最大的激勵方式。

需要指出的是，應用KPI進行績效管理也存在一些潛在風險，主要表現(xiàn)為：一是容易導致本位主義和急功近利。KPI管理是一種碎片化的思維，最大的缺陷是把整體看成是分離的，將緊密聯(lián)系的地方劃出了界限。由于KPI將組織的整體目標分解到部門和個人，致使分解后的部門、個人績效目標不可避免地追求短期利益，并導致本位主義。即，為了實現(xiàn)與自身相關的工作目標取得績效獎勵，將關注點局限于考核的指標，而很少關注與自身指標無關的事情，更少關注企業(yè)長期、整體利益。所以，KPI劃定了范圍，鎖定了員工的注意力。二是過分依賴量化指標。KPI強調(diào)考核指標的“可量化性”，容易導致KPI考核“過分依賴測量”，只關注于觀察世界中的“東西”，而不是“關系”，造成“能測量的”和“不能測量的”分離。三是容易產(chǎn)生“中庸”問題。KPI在激勵員工工作積極性的同時，也可能抑制員工的創(chuàng)造動機和創(chuàng)造空間，禁錮了企業(yè)文化的創(chuàng)新性。

〔參 考 文 獻〕

〔1〕饒征，孫波.以KPI為核心的績效管理〔M〕.北京：中國人民大學出版社，2003.

〔2〕彭國甫，鄭小玲.KPI及其在地方政府戰(zhàn)略管理績效評估中的應用〔J〕.甘肅行政學院學報，2007，

（03）.

〔3〕倪星，余琴.地方政府績效指標體系構建研究〔J〕.武漢大學學報：哲學社會科學版，2009，（05）.

〔4〕蔣雪麗，郝英奇.KPI引導員工積極性的作用機理研究〔J〕.科技管理研究，2011，（11）.

〔5〕羅彪.面向戰(zhàn)略的績效管理.企業(yè)管理，2003，1.

〔6〕于靜，彭然.KPI方法在量化管理中的應用研究.西安電子科技大學學報：社會科學版，2003，（04）.

〔7〕薛慧.應用KPI技術考量公務員績效的學理分析.行政論壇，2008，（05）.

〔8〕薛惠芳.我國社區(qū)工作者隊伍建設現(xiàn)狀、問題與對策.江西行政學院學報，2006，（01）.

〔9〕賈志科，劉玉東.社區(qū)工作者隊伍結構現(xiàn)狀、問題與對策.中州學刊，2015，（03）.

〔10〕唐斌堯.城市社區(qū)工作者隊伍建設的現(xiàn)狀與發(fā)現(xiàn)趨勢〔N〕.南通大學學報：社會科學版，2013，（05）.

〔責任編輯：孫玉婷〕