叢建軍 婁西林

山東德州煙草有限公司 山東德州 253000

本文以煙草行業(yè)為例，通過探討流程建設(shè)、流程管理及流程的執(zhí)行，結(jié)合企業(yè)管理萬相，為企業(yè)精益管理、高質(zhì)量發(fā)展的推進(jìn)，提供簡要的分析，以與同行共勉。

1 流程建設(shè)的重要性

1.1 企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的必然選擇

十九大以來，中央提出 “國有企業(yè)要通過改革創(chuàng)新，走在高質(zhì)量發(fā)展前列”，而高質(zhì)量發(fā)展的根本在于企業(yè)活力、創(chuàng)新力和競爭力，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展，就必須轉(zhuǎn)變企業(yè)管理模式，向管理要質(zhì)量、向管理要效益，因此，作為企業(yè)管理核心的管理流程是否適應(yīng)高質(zhì)量發(fā)展的需求，成為企業(yè)轉(zhuǎn)型的重中之重。以煙草商業(yè)為例，圍繞生產(chǎn)要素、生產(chǎn)力、全要素效率的提高，需重新審視和改進(jìn)管理流程，才能更好的適應(yīng)高質(zhì)量發(fā)展的要求[1]。

1.2 企業(yè)戰(zhàn)略落地的有效途徑

每個企業(yè)都有自己的發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)能否健康、穩(wěn)定發(fā)展，取決于企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行情況，而流程建設(shè)是確保企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為崗位行動的途徑和方法，有了完善的管理流程，就能有效的確保企業(yè)戰(zhàn)略精準(zhǔn)、高效的實(shí)現(xiàn)層層轉(zhuǎn)化，持續(xù)保持企業(yè)核心競爭力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的快速發(fā)展。

1.3 企業(yè)規(guī)范化管理的主要手段

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程，企業(yè)市場化程度越高，對企業(yè)規(guī)范化管理水平要求也越高。企業(yè)必須建章立制，以保證有章可循，有標(biāo)可對，并執(zhí)行程序化管理，從而實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)。如果說企業(yè)戰(zhàn)略確定了企業(yè) “做正確的事”，那么健全的流程體系及流程的執(zhí)行則是保證企業(yè)“正確的做事”，使企業(yè)有效的將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為崗位行動。

2 流程建設(shè)存在的問題

2.1 流程建設(shè)缺乏頂層設(shè)計(jì)

當(dāng)前，煙草商業(yè)以地市為單位都在進(jìn)行流程建設(shè)，但真正立足企業(yè)實(shí)際、未來發(fā)展、企業(yè)定位進(jìn)行頂層設(shè)計(jì)的幾乎沒有。流程架構(gòu)是否搭建、流程設(shè)計(jì)是否科學(xué)、流程結(jié)構(gòu)是否合理……很少有企業(yè)真正研究和思考，匆忙推進(jìn)的流程建設(shè)，運(yùn)行不暢、無法落地，甚至出現(xiàn) “兩張皮” 現(xiàn)象，這些都是因?yàn)槠髽I(yè)缺乏頂層設(shè)計(jì)，沒有將企業(yè)戰(zhàn)略、發(fā)展定位、領(lǐng)導(dǎo)意圖等與流程建設(shè)緊密結(jié)合，為流程而流程的現(xiàn)象，導(dǎo)致流程建設(shè)與企業(yè)實(shí)踐嚴(yán)重脫節(jié)。

2.2 流程構(gòu)建缺乏系統(tǒng)思維

流程建設(shè)是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，將企業(yè)相互關(guān)聯(lián)的所有過程作為一個體系進(jìn)行流程設(shè)計(jì)和策劃，有助于企業(yè)有效和高效的實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)及預(yù)期結(jié)果。當(dāng)前，很多商業(yè)企業(yè)在流程設(shè)計(jì)和策劃中沒有進(jìn)行系統(tǒng)思考，而是簡單的按照職能科室、業(yè)務(wù)模塊及崗位進(jìn)行流程策劃設(shè)計(jì)，導(dǎo)致流程與流程之間缺乏銜接，部門與部門之間存在壁壘，崗位與崗位之間存在孤島，甚至存在沖突及矛盾，從而阻礙了流程落地，也阻礙了職能管理向流程管理的轉(zhuǎn)變。

2.3 流程推進(jìn)缺乏專業(yè)方法

很多單位在流程推進(jìn)上簡單粗暴，通過文件或開會的形式進(jìn)行發(fā)布，通過考核的手段督促落實(shí)，甚至有的單位發(fā)布之后萬事大吉，沒有推進(jìn)跟蹤、指導(dǎo)、溝通、反饋，導(dǎo)致流程落地不佳。流程推進(jìn)與流程策劃同樣需要專業(yè)化指導(dǎo)，特別是在流程推進(jìn)初期，需要專業(yè)化的老師指導(dǎo)、設(shè)計(jì)專業(yè)化的推進(jìn)方案，監(jiān)督、跟蹤推進(jìn)過程，這在煙草商業(yè)企業(yè)比較缺乏，致使流程建設(shè)很難有實(shí)質(zhì)性突破[2]。

3 流程建設(shè)思路與方法

3.1 樹立戰(zhàn)略導(dǎo)向的頂層設(shè)計(jì)思維

企業(yè)高層要圍繞企業(yè)戰(zhàn)略及未來發(fā)展定位，緊密結(jié)合企業(yè)實(shí)際進(jìn)行流程設(shè)計(jì)與策劃，通過價(jià)值流分析，將企業(yè)主要活動按照管理對象不同，劃分為戰(zhàn)略層面活動、主營層面活動和輔助層面活動三大類，戰(zhàn)略層面活動主要圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及戰(zhàn)略目標(biāo)、年度計(jì)劃及重點(diǎn)工作，建立企業(yè)戰(zhàn)略層面的流程；主營層面的活動主要圍繞公司價(jià)值增值部分的核心業(yè)務(wù)，建立一系列支撐戰(zhàn)略的主營業(yè)務(wù)流程，也是企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程；輔助層面的活動主要圍繞公司管理支持及輔助的保障業(yè)務(wù)活動，該部分是確保主營層面活動高質(zhì)量開展的基礎(chǔ)，建立輔助性業(yè)務(wù)層面的流程。通過頂層設(shè)計(jì)，建立基于戰(zhàn)略的、層層支撐的流程體系，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略傳導(dǎo)，確保企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、快速發(fā)展。

3.2 建立全員參與的系統(tǒng)化構(gòu)建方法

流程落地的基礎(chǔ)是全員參與，首先，領(lǐng)導(dǎo)層要參與流程構(gòu)建和設(shè)計(jì)，明確建立哪些流程來確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)及年度計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)；其次，領(lǐng)導(dǎo)層的戰(zhàn)略及計(jì)劃需轉(zhuǎn)化為流程體系構(gòu)建思路，形成流程體系建設(shè)架構(gòu)、路徑及計(jì)劃；第三，圍繞主營層面活動，構(gòu)建起流程框架體系及目錄，搭建起支撐戰(zhàn)略的核心業(yè)務(wù)流程體系目錄；第四，探尋支撐主營業(yè)務(wù)的輔助業(yè)務(wù)流程，各部門共同完成全部流程體系的構(gòu)建；第五，各直屬單位及機(jī)關(guān)各部門全員參與，撰寫相應(yīng)崗位流程。通過全員參與、系統(tǒng)化設(shè)計(jì)（見圖1），一方面確保流程體系的層層支撐，落地執(zhí)行，另一方面確保流程體系無遺漏、全覆蓋，從而構(gòu)建起系統(tǒng)的、完善的、層級分明、主線突出的流程體系。

圖1 全員參與的系統(tǒng)化構(gòu)建方法

3.3 推行全員聯(lián)動的專業(yè)化推進(jìn)機(jī)制

流程的落地執(zhí)行不僅僅是靠考核、督導(dǎo)等方式，也需要專業(yè)化指導(dǎo)，建立專業(yè)化的落地執(zhí)行聯(lián)動機(jī)制。首先，構(gòu)建縱向到邊、橫向到底的流程矩陣，實(shí)現(xiàn)職能管理向流程管理的轉(zhuǎn)變，暢通流程運(yùn)行體系；其次，建立責(zé)任聯(lián)動機(jī)制，明確每級流程的主控部門以及每個流程節(jié)點(diǎn)的主控崗位，明確責(zé)任權(quán)限；第三，逐級建立完善的流程指標(biāo)體系，實(shí)施對標(biāo)管理，納入績效激勵；第四，逐級建立完善的風(fēng)險(xiǎn)防控體系，圍繞廉潔、法律、安全、財(cái)務(wù)、質(zhì)量五大風(fēng)險(xiǎn)，責(zé)任到部門及崗位，并建立完善的預(yù)防及防控措施；第五，建立流程績效評估機(jī)制，采取專家評價(jià)、對調(diào)互評等方式，定期對流程運(yùn)行績效及情況進(jìn)行全面評價(jià)[3]。

總之，流程建設(shè)是一條沒有止境的路，煙草商業(yè)要實(shí)現(xiàn)快速轉(zhuǎn)型及高質(zhì)量發(fā)展，離不開科學(xué)、專業(yè)的流程建設(shè)，期待更多的有識之士一起研究和探索煙草商業(yè)企業(yè)流程建設(shè)的最佳方法及路徑，為煙草行業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展做出更大貢獻(xiàn)。