一、引言

隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型與產(chǎn)業(yè)升級(jí)的加速，在以“大智移云物鏈”為代表的新技術(shù)浪潮的推動(dòng)下，政府部門、企業(yè)界、學(xué)術(shù)界都在深入思考如何把握新技術(shù)革命的機(jī)遇，推進(jìn)管理創(chuàng)新、模式創(chuàng)新、機(jī)制體制創(chuàng)新，推進(jìn)企業(yè)和社會(huì)經(jīng)濟(jì)持續(xù)健康發(fā)展。共享服務(wù)作為一種創(chuàng)新的管理模式，在各方的共同推動(dòng)下進(jìn)入蓬勃發(fā)展階段，90%的世界500強(qiáng)企業(yè)已經(jīng)完成或者正在進(jìn)行共享服務(wù)建設(shè)，國(guó)內(nèi)大型企業(yè)集團(tuán)都已經(jīng)或正在實(shí)施共享服務(wù)。

在A石油公司共享服務(wù)中心為提升客戶滿意度和為客戶創(chuàng)造價(jià)值建設(shè)服務(wù)體系的過(guò)程中，管理層從零開(kāi)始，從服務(wù)慣例、規(guī)則和制度方面開(kāi)展工作，抓好組織協(xié)同，建立以客戶為中心的客戶服務(wù)體系，與客戶建立良好的合作伙伴關(guān)系，向客戶提供高質(zhì)高效低成本的共享服務(wù)，從而贏得客戶滿意和信賴?？紤]到財(cái)務(wù)共享服務(wù)體系建設(shè)是一項(xiàng)新的信息系統(tǒng)變革，本文選用Burns et al.(2000)研究管理會(huì)計(jì)變革的制度理論框架對(duì)服務(wù)體系的建設(shè)過(guò)程加以研究。

在A石油公司共享服務(wù)中心的建設(shè)過(guò)程中，隨著建設(shè)的逐步深入推進(jìn)，服務(wù)客戶對(duì)共享中心的綜合服務(wù)能力提出了更高的要求，共享中心將自身業(yè)務(wù)與客戶需求緊密結(jié)合，構(gòu)建“以客戶為中心”的“五位一體”客戶服務(wù)體系，這既是自身業(yè)務(wù)提升的內(nèi)在要求，也是提升共享服務(wù)中心服務(wù)客戶能力和水平的客觀需要。

二、管理會(huì)計(jì)變革理論

Burns et al.（2000）的管理會(huì)計(jì)變革理論基于舊制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的制度理論。制度（institution）沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的定義，在舊制度經(jīng)濟(jì)學(xué)中，一個(gè)常用的定義是：“一種嵌入群體習(xí)慣中的、具有某種普遍性和持久性的思想方式或行動(dòng)方式。”（Hamilton, 1932）。

圖1所示的框架結(jié)合了靜態(tài)和動(dòng)態(tài)兩個(gè)要素：在特定的時(shí)間點(diǎn)，制度同時(shí)約束和塑造行為，行為可以產(chǎn)生并復(fù)制制度，并通過(guò)時(shí)間動(dòng)態(tài)對(duì)制度產(chǎn)生影響。圖的頂部代表制度領(lǐng)域（institutional realm），而底部代表行為領(lǐng)域 (realm of action)。這兩個(gè)領(lǐng)域都在一個(gè)隨著時(shí)間的累積變化過(guò)程中進(jìn)行。圖的中心部分說(shuō)明了規(guī)則和慣例作為連接制度領(lǐng)域和行動(dòng)領(lǐng)域的方式，規(guī)則和慣例也處于一個(gè)累積的更改過(guò)程中。

第一個(gè)過(guò)程（箭頭a, encoding）需要將制度（institution）編碼為規(guī)則（rules）和慣例（routines），規(guī)則是程序的正式說(shuō)明，而慣例是習(xí)慣性使用的程序。通常，現(xiàn)有程序?qū)⒔忉尀椋淳幋a）現(xiàn)行的制度準(zhǔn)則，并會(huì)形成新的規(guī)則，這反過(guò)來(lái)將導(dǎo)致正在進(jìn)行的程序的形成或革新。編碼過(guò)程采用了假定的假設(shè)，這些假設(shè)通過(guò)將制度原則例示在現(xiàn)有意義、價(jià)值和權(quán)力中。第二個(gè)過(guò)程（箭頭b, enacting）是指參與者執(zhí)行編碼后的規(guī)則和慣例。制定的過(guò)程可能涉及有意識(shí)的選擇，但更常見(jiàn)的是反思性的監(jiān)視和對(duì)事情如何進(jìn)行的默認(rèn)知識(shí)的應(yīng)用。新的規(guī)則和慣例的執(zhí)行可能會(huì)受到抵制，特別是如果規(guī)則和慣例挑戰(zhàn)現(xiàn)有的意義和價(jià)值，并且參與者具有足夠的權(quán)力資源來(lái)干預(yù)這個(gè)過(guò)程。第三個(gè)過(guò)程（箭頭c, reproduction）是重復(fù)執(zhí)行新的規(guī)則和慣例而產(chǎn)生的。如前所述，這種重復(fù)可能涉及有意識(shí)或無(wú)意識(shí)的變化。只有當(dāng)參與者能夠集合必要的資源來(lái)集體質(zhì)疑現(xiàn)有規(guī)則和慣例時(shí)，才可能發(fā)生有意識(shí)的變化。第四個(gè)也是最后一個(gè)過(guò)程（箭頭d）是重復(fù)執(zhí)行的規(guī)則和慣例制度化（institutionalization）。規(guī)則和慣例變成了事物的運(yùn)作方式，即產(chǎn)生了新制度。然后，這些制度將被編碼到正在進(jìn)行的規(guī)則和慣例中，并將形成新的規(guī)則和慣例。

圖1 變革的制度化過(guò)程

三、案例描述

（一）案例企業(yè)背景

A石油公司2017年成立共享服務(wù)中心，其架構(gòu)為“本部+區(qū)域中心”組織機(jī)構(gòu)形式，且提出了打造世界一流的智能型全球共享服務(wù)體系的目標(biāo)。2017年年底，財(cái)務(wù)共享和人力資源共享服務(wù)試點(diǎn)正式上線。堅(jiān)持“邊試點(diǎn)、邊總結(jié)、邊完善、邊優(yōu)化”，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)、人力資源共享組織范圍不斷拓展，業(yè)務(wù)范圍不斷擴(kuò)大，運(yùn)營(yíng)質(zhì)量大幅提升，運(yùn)營(yíng)體系不斷健全，做到了共享起點(diǎn)高、規(guī)模大、門類多、效果好的有利態(tài)勢(shì)。

（二）共享服務(wù)中心存在的管理問(wèn)題

1.服務(wù)文化底蘊(yùn)還不夠深厚

A石油公司共享服務(wù)中心的人員全部來(lái)自原各業(yè)務(wù)板塊企業(yè)，原各業(yè)務(wù)板塊企業(yè)主要以生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理為主，員工在共享模式下的服務(wù)理念建立、服務(wù)意識(shí)等方面還沒(méi)有完全轉(zhuǎn)變過(guò)來(lái)，服務(wù)制度建設(shè)、機(jī)制體制還不健全，整體服務(wù)文化氛圍還不夠濃厚。

2.服務(wù)能力有待提升

目前的服務(wù)能力仍需加強(qiáng)，數(shù)字化、智能化程度不高，服務(wù)質(zhì)量效率有待提高，尚未有效打破職能壁壘、連通信息孤島；增值服務(wù)產(chǎn)品不多、現(xiàn)有產(chǎn)品有的尚未得到充分驗(yàn)證，高端技術(shù)吸收應(yīng)用仍然不夠；人均產(chǎn)能仍不飽滿，應(yīng)納盡納未能100%實(shí)現(xiàn)；共享建設(shè)項(xiàng)目管理人才、流程管理人才、數(shù)字化人才、智能研究人才依然比較缺乏，關(guān)鍵技術(shù)、核心開(kāi)發(fā)人才依托外部資源的態(tài)勢(shì)短期內(nèi)很難發(fā)生根本性改變，與建設(shè)“運(yùn)營(yíng)中心、專家中心、創(chuàng)新中心、卓越中心” 的要求還有較大差距。

3.業(yè)務(wù)條線各自為戰(zhàn)，未形成有效互補(bǔ)

目前共享中心內(nèi)部依然存在著各業(yè)務(wù)條線或各部門“單打獨(dú)斗”的現(xiàn)象，各部門與服務(wù)客戶之間也存在多頭聯(lián)系的現(xiàn)象，不僅未能實(shí)現(xiàn)客戶信息共享，跨部門的人員流動(dòng)、共同推進(jìn)業(yè)務(wù)交付的合作也有待加強(qiáng)。

（三）“五位一體 ”客戶服務(wù)體系構(gòu)建

為展現(xiàn)良好共享形象、提供專業(yè)共享技術(shù)、構(gòu)建合作伙伴關(guān)系、樹(shù)立共享服務(wù)品牌，A石油公司共享服務(wù)中心牢固樹(shù)立 “人人客服”的理念，培育“服務(wù)滿意無(wú)止境，爭(zhēng)當(dāng)服務(wù)排頭兵”的濃厚氛圍，持續(xù)推進(jìn)服務(wù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新，建立“管理層決策部署、客戶服務(wù)管理部門協(xié)調(diào)推進(jìn)、客戶經(jīng)理協(xié)作溝通、客服中心常問(wèn)答疑、業(yè)務(wù)專員需求落實(shí)”的“五位一體”客戶服務(wù)主體網(wǎng)絡(luò)，讓服務(wù)網(wǎng)絡(luò)更加嚴(yán)密更加健全，提升真誠(chéng)、專業(yè)、快速、卓越的服務(wù)能力。如圖2所示。

1.管理決策層

作為共享服務(wù)中心客戶服務(wù)主體的最高決策層，融合中心發(fā)展戰(zhàn)略和服務(wù)戰(zhàn)略，培育客戶服務(wù)文化，制定客戶服務(wù)體系框架，明確客戶服務(wù)工作目標(biāo)，安排部署客戶服務(wù)工作。與客戶企業(yè)管理層就合作意向、發(fā)展方向、合作方式、服務(wù)內(nèi)容等交換意見(jiàn)，達(dá)成合作共識(shí)，融合雙方發(fā)展戰(zhàn)略，建立維護(hù)合作伙伴關(guān)系。

2.客戶服務(wù)管理部門

作為共享服務(wù)中心客戶服務(wù)主體的建設(shè)推進(jìn)層，根據(jù)中心客戶服務(wù)戰(zhàn)略，細(xì)化完善客戶服務(wù)體系，制定客戶服務(wù)相關(guān)制度規(guī)范，協(xié)調(diào)中心資源推進(jìn)客戶服務(wù)工作。與客戶企業(yè)共享業(yè)務(wù)部門建立互通聯(lián)絡(luò)通道，就業(yè)務(wù)移管、日常運(yùn)行期間的方案對(duì)接、計(jì)劃執(zhí)行、需求落實(shí)、質(zhì)量評(píng)價(jià)等內(nèi)容進(jìn)行深度對(duì)接，是問(wèn)題管理、客戶回訪、滿意度調(diào)查、客戶檔案、呼叫中心等服務(wù)事項(xiàng)的管理組織推進(jìn)部門。

3.客戶經(jīng)理

作為共享服務(wù)中心客戶服務(wù)主體的服務(wù)執(zhí)行層，按照中心客戶服務(wù)工作安排，明確“服務(wù)窗口”“中心名片”的定位，積極主動(dòng)開(kāi)展差異化服務(wù)工作。與客戶企業(yè)共享業(yè)務(wù)聯(lián)絡(luò)人及相關(guān)管理崗位人員保持信息暢通，做好客戶企業(yè)的政策宣貫、信息傳遞、業(yè)務(wù)協(xié)作、需求收集及相關(guān)事宜的協(xié)調(diào)配合工作。

圖2 “五位一體”客戶服務(wù)體系

4.客服中心

作為共享服務(wù)中心客戶服務(wù)主體的執(zhí)行層，按照客服中心服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，面向客戶企業(yè)共享用戶提供標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)咨詢、操作指導(dǎo)，受理用戶投訴。

5.業(yè)務(wù)專員

作為共享服務(wù)中心客戶服務(wù)主體的執(zhí)行層，重點(diǎn)完成業(yè)務(wù)交付，并按照中心客戶服務(wù)工作安排，對(duì)接客戶經(jīng)理、客服中心客戶需求，調(diào)動(dòng)業(yè)務(wù)資源，協(xié)調(diào)解決客戶問(wèn)題。

四、案例分析

結(jié)合Burns et al.（2000）提出的管理會(huì)計(jì)變革框架，本文對(duì)A石油公司共享服務(wù)中心客戶服務(wù)體系的建設(shè)過(guò)程作如下梳理：

（一）編碼（encoding）

共享業(yè)務(wù)交付產(chǎn)品的本質(zhì)就是服務(wù)，在共享建設(shè)的初期，以業(yè)務(wù)推廣為主，以“業(yè)務(wù)交付”為中心。隨著業(yè)務(wù)推廣的逐步擴(kuò)大、深入，業(yè)務(wù)規(guī)模越來(lái)越大，共享被賦予的功能越來(lái)越多，上級(jí)管理部門和服務(wù)客戶的期望越來(lái)越高，共享中心服務(wù)體系建設(shè)的重要性日益凸顯。

A集團(tuán)管理層對(duì)共享服務(wù)中心提出了更高的定位，將共享中心建設(shè)的總目標(biāo)確定為“打造世界一流智能型全球共享服務(wù)體系”，同時(shí)助力A石油公司實(shí)現(xiàn)管理轉(zhuǎn)型。2019年1月，A石油公司共享中心主要領(lǐng)導(dǎo)首次提出建立客戶經(jīng)理服務(wù)機(jī)制，在借鑒銀行、電信等行業(yè)的客戶經(jīng)理管理經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，選定共享業(yè)務(wù)推廣組長(zhǎng)，并將其作為現(xiàn)場(chǎng)聯(lián)絡(luò)人，負(fù)責(zé)與業(yè)務(wù)部門的溝通協(xié)調(diào)。根據(jù)試運(yùn)行情況，2019年4月份制定了《共享服務(wù)中心客戶經(jīng)理管理辦法》，9月初通過(guò)公開(kāi)競(jìng)聘、擇優(yōu)選拔了31名客戶經(jīng)理，客戶服務(wù)機(jī)制逐步引入。

（二）執(zhí)行（enacting）

為了實(shí)現(xiàn)管理層對(duì)共享服務(wù)中心更高的定位，共享服務(wù)中心的工作人員（即行為領(lǐng)域的行動(dòng)者）的工作重點(diǎn)從初期的實(shí)現(xiàn)“服務(wù)交付”逐步向提高服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行轉(zhuǎn)變。首先，通過(guò)做好與服務(wù)企業(yè)的系統(tǒng)和業(yè)務(wù)對(duì)接，精準(zhǔn)快速實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)交付運(yùn)營(yíng)。除此之外，逐漸在業(yè)務(wù)交付的基礎(chǔ)上建立客戶經(jīng)理制度。最后，對(duì)運(yùn)營(yíng)中存在的問(wèn)題，建立問(wèn)題協(xié)調(diào)解決機(jī)制，及時(shí)解決客戶提出的各類問(wèn)題。

挑戰(zhàn)舊制度的新規(guī)則和慣例可能會(huì)受到組織內(nèi)部的抵制，在A集團(tuán)共享服務(wù)中心向客戶服務(wù)化轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，主要遇到的阻礙包括：①信息管理系統(tǒng)還不完善，還在不斷升級(jí)優(yōu)化中。②員工對(duì)客戶服務(wù)的意識(shí)認(rèn)識(shí)不到位；部門中層管理人員對(duì)客戶服務(wù)的重視程度還不夠，主要精力在共享業(yè)務(wù)推廣和業(yè)務(wù)交付方面。③如何結(jié)合共享中心實(shí)際開(kāi)展客戶服務(wù)沒(méi)有現(xiàn)成的做法和成功經(jīng)驗(yàn)，無(wú)法生搬硬套現(xiàn)成做法，而需要在實(shí)踐中進(jìn)行創(chuàng)造性探索，增加了形成新規(guī)則和慣例的挑戰(zhàn)性。④客戶問(wèn)題解決有時(shí)涉及多部門，跨部門協(xié)調(diào)解決的難度較大。

（三）重復(fù)執(zhí)行（reproduction）

面對(duì)以上問(wèn)題，A石油公司共享中心在進(jìn)一步推動(dòng)高服務(wù)質(zhì)量交付的同時(shí)，與服務(wù)企業(yè)簽訂服務(wù)協(xié)議，對(duì)服務(wù)內(nèi)容以合同的形式進(jìn)行確定；持續(xù)優(yōu)化完善信息系統(tǒng)，夯實(shí)客戶服務(wù)基礎(chǔ)；優(yōu)化常態(tài)化問(wèn)題管理；不定期組織開(kāi)展客戶回訪或業(yè)務(wù)調(diào)研；定期開(kāi)展?jié)M意度測(cè)評(píng)和專題測(cè)評(píng)；優(yōu)化完善客戶服務(wù)流程，提升服務(wù)質(zhì)量和體驗(yàn)；建立呼叫中心，客服熱線業(yè)務(wù)在共享中心正式上線運(yùn)行。除此之外，還邀請(qǐng)銀行客戶經(jīng)理、人際溝通專家授課，開(kāi)展三期客戶經(jīng)理專題培訓(xùn)班，學(xué)習(xí)共享理念、崗位職責(zé)、溝通技巧、基礎(chǔ)運(yùn)營(yíng)知識(shí)，提升服務(wù)意識(shí)，認(rèn)識(shí)服務(wù)價(jià)值，客戶服務(wù)的意識(shí)氛圍逐步建立。

（四）制度化（institutionalization）

隨著“五位一體”客戶服務(wù)體系的不斷推行，共享中心的領(lǐng)導(dǎo)和員工在思想和行動(dòng)上都有所轉(zhuǎn)變，服務(wù)意識(shí)及與之對(duì)應(yīng)的規(guī)則和慣例逐漸在組織中得到固化。客戶服務(wù)體系成為共享中心日常管理常規(guī)活動(dòng)的一部分。這種轉(zhuǎn)變反映了A石油公司共享中心管理會(huì)計(jì)變革的初步成功。從2020年4月開(kāi)始，A石油公司共享服務(wù)中心不斷強(qiáng)化客戶服務(wù)的支撐作用并定期對(duì)服務(wù)效果開(kāi)展評(píng)估和持續(xù)優(yōu)化，客戶服務(wù)理念完全融入組織，最終實(shí)現(xiàn)“制度化”。

五、思考與啟示

本文為共享模式下客戶服務(wù)體系的 建設(shè)和未來(lái)發(fā)展提供了借鑒的方法和探索研究的方向。

（一）整體推進(jìn)服務(wù)體系建設(shè)

結(jié)合共享中心的發(fā)展戰(zhàn)略、管理理念、經(jīng)營(yíng)模式等方面，堅(jiān)持總體謀劃，在管理層的堅(jiān)強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)和推動(dòng)下，引入應(yīng)用先進(jìn)的服務(wù)理念，緊緊圍繞統(tǒng)籌推進(jìn)“五位一體”的總體布局，牢固樹(shù)立和推進(jìn)全員服務(wù)理念，明確目標(biāo)任務(wù)分工，加強(qiáng)重大事項(xiàng)的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮各層級(jí)的積極促進(jìn)因素，建立服務(wù)工作機(jī)制，健全服務(wù)支撐平臺(tái)，推動(dòng)“五位一體”服務(wù)體系落地的制度化和長(zhǎng)效化。抓好服務(wù)理念的引入，高管持續(xù)推動(dòng)，積極營(yíng)造全員群策群力、共建共享的良好氛圍。強(qiáng)化培訓(xùn)，提升服務(wù)意識(shí)和服務(wù)能力，建立專業(yè)化的隊(duì)伍，構(gòu)建運(yùn)營(yíng)中心、專家中心和創(chuàng)新中心，提高業(yè)務(wù)交付質(zhì)量和效率。健全完善服務(wù)質(zhì)量管理體系，加強(qiáng)服務(wù)指標(biāo)監(jiān)控，持續(xù)提升運(yùn)營(yíng)服務(wù)質(zhì)量。深化全員服務(wù)模式，持續(xù)提升管理層、客戶服務(wù)管理部門、客戶經(jīng)理、客服中心、業(yè)務(wù)專員“五位一體”客戶服務(wù)主體網(wǎng)絡(luò)。

（二）突出服務(wù)體系支撐建設(shè)

圍繞服務(wù)體系建立和完善與之相關(guān)的各項(xiàng)政策措施和制度流程，通過(guò)改善整個(gè)服務(wù)體系內(nèi)的分工和合作方式，優(yōu)化整個(gè)服務(wù)流程，從而提高服務(wù)的效率，尋求服務(wù)質(zhì)量的保證。制定和完善“以客戶為中心”的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，對(duì)服務(wù)體系進(jìn)行規(guī)范管理。強(qiáng)化職責(zé)建設(shè)，明確服務(wù)體系中不同角色（部門）的職責(zé)，強(qiáng)化責(zé)任落實(shí)，有效發(fā)揮不同層次部門人員職能作用，提升服務(wù)企業(yè)滿意度。建立科學(xué)完善的服務(wù)質(zhì)量評(píng)估與考核激勵(lì)約束機(jī)制，提升部門員工的服務(wù)積極性。強(qiáng)化客戶回訪，了解掌握客戶需求，及時(shí)解決客戶問(wèn)題，為用戶帶來(lái)有心理感受、心理認(rèn)同和精神價(jià)值的服務(wù)。主動(dòng)提供增值業(yè)務(wù)，結(jié)合企業(yè)需求，探索高附加值服務(wù)，為服務(wù)企業(yè)提供財(cái)務(wù)稅收政策、人力資源福利咨詢、大數(shù)據(jù)分析、對(duì)標(biāo)分析等服務(wù)。加強(qiáng)與內(nèi)外部單位溝通，學(xué)習(xí)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，擴(kuò)大共享建設(shè)的“朋友圈”，營(yíng)造有利于共享服務(wù)建設(shè)的“生態(tài)圈”。

（三）強(qiáng)化體系建設(shè)探索實(shí)踐

在“五位一體”服務(wù)體系建設(shè)的服務(wù)手段、形式、模式、內(nèi)容、路徑等方面進(jìn)行探索研究，持續(xù)優(yōu)化升級(jí)“五位一體”服務(wù)體系。

一是服務(wù)手段突出智能化。緊跟時(shí)代技術(shù)發(fā)展前沿，堅(jiān)持以智提質(zhì)，以智增值，努力打造“智能共享”“智慧共享”。推進(jìn)智能機(jī)器人研究應(yīng)用，深化大數(shù)據(jù)研究分析，強(qiáng)化區(qū)塊鏈、財(cái)務(wù)云等新興技術(shù)課題研究，打造“產(chǎn)、學(xué)、研、技”開(kāi)放共享生態(tài)體系，增強(qiáng)跨界交流，激發(fā)內(nèi)部創(chuàng)新能力，不斷提升共享服務(wù)質(zhì)量及效率。

二是服務(wù)方式注重產(chǎn)品化。結(jié)合客戶的細(xì)分需求，形成標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化和個(gè)性化的服務(wù)內(nèi)容，實(shí)現(xiàn)服務(wù)的可重復(fù)利用和輸出產(chǎn)品。實(shí)施服務(wù)產(chǎn)品化，建立起一套完善的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和流程，源源不斷地生產(chǎn)服務(wù)產(chǎn)品。同時(shí)，設(shè)置服務(wù)產(chǎn)品系列、產(chǎn)品項(xiàng)目和產(chǎn)品目錄，加強(qiáng)服務(wù)產(chǎn)品宣傳和推介。持續(xù)優(yōu)化，增強(qiáng)服務(wù)企業(yè)體驗(yàn)，不斷升級(jí)優(yōu)化產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)迭代更新。

三是服務(wù)模式探索定制化。開(kāi)展服務(wù)項(xiàng)目定制化服務(wù)，按照客戶需求，制定個(gè)性化服務(wù)方案，由專人提供端到端、高知識(shí)含量服務(wù)。優(yōu)化服務(wù)流程，將從當(dāng)前僅支持標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化工作，主要服務(wù)客戶共性需求的“剛性”流程，逐步向支持靈活性、可擴(kuò)展性工作，可以服務(wù)客戶個(gè)性需求的“柔性”流程方向發(fā)展。

四是服務(wù)內(nèi)容趨向融合化。隨著共享發(fā)展的深入，將財(cái)務(wù)、人力資源、技術(shù)、信息、物資采購(gòu)、審計(jì)等業(yè)務(wù)進(jìn)行集成和融合。未來(lái)將形成生態(tài)融合一體化共享服務(wù)模式，為內(nèi)外部企業(yè)提供全方位的共享服務(wù)，形成“一個(gè)平臺(tái)，多路共享”，打造世界一流智能型全球共享服務(wù)體系。

五是服務(wù)方向路徑市場(chǎng)化。堅(jiān)持眼睛“向外”，建立市場(chǎng)思維，在做好內(nèi)部單位業(yè)務(wù)開(kāi)展的前提下，積極總結(jié)實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，在能力、人員、技術(shù)等方面做好準(zhǔn)備，實(shí)施“走出去”發(fā)展戰(zhàn)略，開(kāi)拓進(jìn)取，轉(zhuǎn)化建設(shè)成果，接觸外部服務(wù)市場(chǎng)，嘗試開(kāi)展外部單位業(yè)務(wù)服務(wù)，輸出共享方案和共享服務(wù)業(yè)務(wù)，拓展業(yè)務(wù)服務(wù)對(duì)象和范圍，逐步拓展外部廣闊市場(chǎng)。

六、總結(jié)

隨著共享業(yè)務(wù)發(fā)展以及服務(wù)技術(shù)的提升，對(duì)于共享模式下的客戶服務(wù)體系建設(shè)也提出了新的要求和挑戰(zhàn)，同時(shí)也提供了新的發(fā)展機(jī)遇。

本文結(jié)合Burns et al.（2000）提出的管理會(huì)計(jì)變革理論對(duì)A石油公司共享服務(wù)中心客戶服務(wù)體系建設(shè)的變革過(guò)程予以詳細(xì)梳理總結(jié)，通過(guò)分析可以看出，新規(guī)則和管理，特別是客戶服務(wù)意識(shí)作為一種非正式制度變革（informal change），在推動(dòng)過(guò)程中難免對(duì)舊規(guī)則和管理形成挑戰(zhàn)，員工很容易基于惰性對(duì)新制度產(chǎn)生排斥心理，A集團(tuán)共享中心通過(guò)不斷地重復(fù)執(zhí)行，最終實(shí)現(xiàn)了新理念的固化。在實(shí)踐過(guò)程中，要預(yù)期到變革中可能經(jīng)歷的困難和挑戰(zhàn)，牢固樹(shù)立“服務(wù)就是競(jìng)爭(zhēng)力”的意識(shí)，持續(xù)對(duì)客戶服務(wù)體系進(jìn)行梳理、再造與優(yōu)化，提升服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，提高服務(wù)質(zhì)量，塑造卓越的服務(wù)文化，最終建立“以客戶為中心”的客戶服務(wù)體系。