俞朝翎，阿里巴巴原B2B直銷總經(jīng)理，6000多人團隊總指揮，13年阿里人，被馬云稱為阿里巴巴的“定海神針”。不僅在21世紀初就帶領(lǐng)團隊每年創(chuàng)造40億元營收，還培養(yǎng)了兩位集團合伙人、一位集團副總裁，以及眾多銷售冠軍和集團高管。帶領(lǐng)的中供鐵軍被馬云稱為具有“阿里味”和戰(zhàn)斗力的部隊。離開阿里后，投身于企業(yè)教育行業(yè)，先后創(chuàng)立創(chuàng)業(yè)酵母和酵母商學(xué)院。

業(yè)務(wù)執(zhí)行過程中有一個很關(guān)鍵的點，即如何讓業(yè)務(wù)人員保持高昂的情緒，最常見也最有效的方法就是物質(zhì)激勵。

所謂重賞之下必有勇夫，一個好的激勵制度，會極大地提高員工的能動性，讓他敢于挑戰(zhàn)更艱巨的任務(wù)。一個有問題的激勵制度也會極大地打消員工的積極性，或者只能階段性地提升員工的積極性，甚至犧牲長遠利益來獲得短期利益。如何制定一個能持續(xù)激勵員工的制度呢？

很多公司使用的銷售激勵制度是階梯式的，比如一個月做到10萬元，會給10%的提成，做到30萬元給15%，等等。這樣的制度好不好？好，因為它會讓員工知道做得越多，得到的越多，會讓員工在考核周期內(nèi)使勁往前沖。但是它也有一個問題，就是業(yè)績產(chǎn)出會不平穩(wěn)。比如有的員工這個月做了30萬元，拿了15%的獎勵，下個月因為一些原因懈怠了，在開頭的時候沒有做好，心里就會想反正上個月拿了不少，這個月就這樣吧。于是他會把一些可能成交的單子放到下個月，以沖刺下個月的高提成?？墒堑搅讼聜€月，未必就能成交。所以這種激勵制度就會造成業(yè)績波動，一個月高，一個月低。對公司來說，很重要的一點是保持業(yè)績穩(wěn)定高速增長，而不是這種波浪式增長，特別是對一些上市公司而言更是如此，業(yè)績的波動會極大地影響股市。阿里是如何解決這個問題的呢？

21世紀初的時候，阿里想上市，所以業(yè)績不能出現(xiàn)忽高忽低的情況。經(jīng)過一段時間的研究，我們最終采用了“本月業(yè)績決定下個月牌級”的制度，也就是本月的業(yè)績決定下個月的提成比例。當(dāng)時我們把提成的階梯比例劃分成3檔，即金牌、銀牌、銅牌。

比如業(yè)績6萬元以下是銅牌，提成是9個點;6萬元～10萬元是銀牌，提成是12個點;10萬元以上是金牌，提成是15個點。

一個新入職的員工按照正常的邏輯，提成比例應(yīng)該是15個點，能拿15000元。但在按照當(dāng)月業(yè)績決定下月提成的邏輯下，由于他剛?cè)肼殻岢杀壤挥衅鹗嫉?%，所以這個月他的業(yè)績是9000元，少了很多。但他第二個月的牌級提成點是15個點，這樣的話他在高提成的刺激下，第二個月不得不努力干，如果做少了豈不是浪費了15個提成點？所以做完第一個月，在第二個月就會更努力拿到更好的業(yè)績，第二個月拿到了好業(yè)績，同時把第三個月的提成比例也提高了。這是一個正向循環(huán)，做得越多，拿得越多，拿得越多，做得會更多。所以他會一直努力，哪怕有一個月開頭做得不好，也不會懈怠，因為他知道這個月做得不好，下個月肯定更不好過。

這個方法也可以避免員工留單的問題，也就是原本在當(dāng)月決定當(dāng)月牌級的時候，員工就會把單子壓著，壓到下一個月，沖刺高提成。當(dāng)這個月業(yè)績決定下個月牌級的時候，能簽的單他會立馬簽掉。這就會降低留單的沖擊力，讓業(yè)績有一個持續(xù)增長的過程。

阿里自從采用這個制度以后，業(yè)績整體上都是穩(wěn)步增長的。這個制度對阿里后來在美國上市也發(fā)揮了很大作用。

這個制度也需要一些配套制度。曾經(jīng)有一家公司用這套制度，執(zhí)行了2年，甚至還聘用了阿里的大區(qū)總經(jīng)理幫忙落實，但最后還是沒有取得理想的效果。于是他們找我做交流，說：“你看看這個情況，這個制度我們都是原封不動

復(fù)制過來的，卻搞不下去了，你幫我出出主意?！庇谑俏曳治隽艘幌滤麄兊膱?zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)問題出在架構(gòu)里很重要的崗位——主管，主管崗位沒有設(shè)置好，進而破壞了這個制度的執(zhí)行。

具體體現(xiàn)在以下3個方面。

第一，主管沒有做好賦能工作，沒有按照業(yè)務(wù)漏斗圖的流程幫助員工提升量和技能，穩(wěn)定心態(tài)，沒有幫助員工儲備A類客戶，特別是沒有幫助下個月可以拿到金牌的員工。到了下個月，由于A類客戶儲備不足，業(yè)績就做得一般，不僅浪費了高提成點，而且到下下個月提成點也不會很高。這樣金銀銅牌就會從原本的正向循環(huán)，變成惡性循環(huán)。

第二，主管自己沒有形成每月、每周、每日的工作習(xí)慣，沒有標準化的動作，沒有做好檢查監(jiān)督工作，也沒有幫助員工建立每月、每周、每日的工作習(xí)慣，導(dǎo)致過程量不可控。金銀銅牌是從結(jié)果量上進行激勵，但要想有一個好的結(jié)果必須要有好的過程，也就是過程量要得到控制，這就必須依托每月、每周、每日的習(xí)慣。所以金銀銅牌的落實必須和前文提到的業(yè)務(wù)漏斗和工作習(xí)慣相結(jié)合。

第三，主管搶單。銷售主管有兩種：一是既考核團隊業(yè)績，本人也有業(yè)績指標;二是只考核團隊整體業(yè)績，沒有個人業(yè)績指標。第一種又帶團隊又拿業(yè)績，主管就很容易忙著自己做業(yè)績，甚至?xí)霈F(xiàn)搶單的狀況。

所以主管輔導(dǎo)員工的時間和精力就會減少，員工的能力就得不到成長，業(yè)績自然就提高得慢，同時員工滿意度也會降低，長此以往，團隊就會出問題。第二種情況會好一些，主管不會直接搶單，但是也有一個問題——暗箱操作。主管自己簽單，他跟張三說：“凡是我簽的單子，80%的提成給我，20%給你，你干不干？”張三肯定干。因為有了業(yè)績，員工下個月的牌級就高了，同時還有20%的收入。為了避免主管搶單或者暗箱操作，在阿里我們規(guī)定主管只負責(zé)帶團隊，自己不用做業(yè)績，同時有一條高壓線：凡是暗箱操作的，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，主管和員工會立即被開除。我們會告訴所有組員，哪一個主管敢向你要錢，這個主管就會被開除，同時你也會被辭退。因為收賄受賄是一條線的，這個制度非常清晰。這樣主管就會全心全力輔導(dǎo)員工，提升員工的能力，解決員工的問題，從而提升團隊整體的業(yè)績。

當(dāng)然也有一些特例，在銷售中有一個場景叫作授之以魚，而非授之以漁?！棒~”就是直接結(jié)果，主管自己簽單，然后把業(yè)績送給下屬。同時，業(yè)績也要歸下屬。我們之前有一個新員工在試用期快結(jié)束時業(yè)績還不達標，但我們覺得這個員工的態(tài)度、價值觀都很好，他很努力，我們教給他的方法他都在用，只是差點火候，所以包括主管在內(nèi)，我們所有人都幫他拿單。他在最后5天把單子簽了回來，于是就留了下來，從第四個月、第五個月開始，他的業(yè)績就飛快上漲，后來還成為我們的銷售冠軍。

如何判斷員工是不是值得幫助呢？

第一，看他是否努力。第二，看他對這個事業(yè)是否足夠喜歡。第三，看他對于成功的渴望是否足夠大。第四，看他的價值觀好不好。如果他符合這4條，就值得幫，我們就會幫他拿單，讓他活下去。以后再有新員工讓他帶的時候，他就會想起當(dāng)時我們帶他的時候所做的事情，也會盡心盡力幫徒弟活下去。在阿里，我們稱兄弟情為老員工帶新員工，雖然我沒有義務(wù)幫你拿業(yè)績，但你是我的徒弟，我會無償幫你簽單，讓你活下去，因為以前我的老板及師傅也是這么對我的。這就是文化，文化就是依靠這種傳幫帶一代一代往下傳的。

對于主管的提成，我們是按照團隊產(chǎn)出業(yè)績的一定比例作為主管提成，所以主管要想拿到高收入就需要盡心盡力幫助員工，幫助員工實現(xiàn)更好的結(jié)果，這樣他的收入也會更高。

當(dāng)然，在這個過程中要避免一種狀況，即主管只幫助那些業(yè)績好或自己喜歡的人，而忽略那些業(yè)績還有待提升的員工。從人性上講，老師只喜歡好學(xué)生。這就需要通過管理制度規(guī)避這個人性的弱點。

除此之外，還有一種情況，在業(yè)務(wù)端，金銀銅牌制度取得了效果，業(yè)績每月都在穩(wěn)步上漲，但利潤卻沒有上去，也就是公司營收上漲了，但利潤下降了。背后原因就是在設(shè)置提成點數(shù)的時候沒有考慮財務(wù)情況，沒有計算利潤點。在阿里，我們的提成制度都是經(jīng)過財務(wù)部門精準測算的，財務(wù)在業(yè)務(wù)過程中會起到副駕駛的作用。所謂副駕駛，就是財務(wù)在業(yè)務(wù)發(fā)展的過程中要通過對數(shù)據(jù)的分析、核算、預(yù)算，向業(yè)務(wù)管理者提出理性的建議。通常建議有兩種：“踩剎車”就是發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)部門速度太快，有隱

患，就要去制止，減減速;“加油門”就是發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)部門有些保守，比如營銷預(yù)算不肯花，那就可以提一些建議讓業(yè)務(wù)部門步子大一點。

任何一項制度的背后都是一套體系化的東西在互相支撐。

金銀銅牌制度的背后是業(yè)務(wù)漏斗、工作習(xí)慣、財務(wù)制度在互相支撐。

（摘自中信出版集團《干就對了：業(yè)績增長九大關(guān)鍵》 ? ?作者：俞朝翎）