魏曉廷

摘要：文章總結(jié)了事業(yè)部組織形式下，集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理的管理邏輯及現(xiàn)行做法;分析了事業(yè)部制組織形式的突出優(yōu)點(diǎn)及對財(cái)務(wù)管理的需求，對集團(tuán)與下屬事業(yè)部在財(cái)務(wù)管理維度的沖突點(diǎn)進(jìn)行了歸納并且給出了有針對性的解決建議。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理;事業(yè)部制;資金平衡;解決建議

當(dāng)前世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展復(fù)雜多變，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)總體平穩(wěn)，但在信息時(shí)代背景下，行業(yè)競爭日趨激烈。企業(yè)要在行業(yè)競爭中獲得機(jī)會(huì)，規(guī)模發(fā)展尤為重要。于是多數(shù)企業(yè)在發(fā)展到一定成熟度后會(huì)在企業(yè)規(guī)模上尋求突破，常見的方式就是公司內(nèi)部進(jìn)行裂變式的組織架構(gòu)調(diào)整。集團(tuán)公司下設(shè)多個(gè)事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部實(shí)施分權(quán)管理、獨(dú)立經(jīng)營，而集團(tuán)則實(shí)施戰(zhàn)略層面的總體管控。

一、公司事業(yè)部制組織管理下的財(cái)務(wù)管理

事業(yè)部制實(shí)質(zhì)就是聯(lián)邦式分權(quán)管理，當(dāng)公司發(fā)展到一定成熟度，為了尋求規(guī)模發(fā)展的瓶頸突破。做好事業(yè)部式的組織架構(gòu)調(diào)整，就必然要求集團(tuán)公司賦予事業(yè)部已足夠的自由度，以使每個(gè)事業(yè)部都能夠?qū)崿F(xiàn)獨(dú)立經(jīng)營為集團(tuán)貢獻(xiàn)經(jīng)營業(yè)績。如此，必然會(huì)打破集團(tuán)既有成熟的職能式分權(quán)管理機(jī)制，對下屬事業(yè)部實(shí)施放權(quán)。事業(yè)部的自由度越高，就越能像一個(gè)獨(dú)立的公司一樣運(yùn)轉(zhuǎn)。當(dāng)前市場集團(tuán)公司通常的事業(yè)部組織架構(gòu)管理中，集團(tuán)放權(quán)的呈現(xiàn)形式為：事業(yè)部市場獨(dú)立、專業(yè)獨(dú)立、運(yùn)營機(jī)制獨(dú)立等。涉及到財(cái)務(wù)管理的，各集團(tuán)公司在收、放平衡中往往比較謹(jǐn)慎。大多數(shù)集團(tuán)公司在事業(yè)部組織架構(gòu)下，多采用財(cái)務(wù)集團(tuán)集中管理或變相集中管理的做法。

二、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管理的常見思路及做法

集團(tuán)公司對下屬各事業(yè)部采取財(cái)務(wù)集中管理一般基于以下三個(gè)方面考慮。

1. 基于集團(tuán)公司平衡和把控集團(tuán)戰(zhàn)略的落地執(zhí)行的思考。每個(gè)企業(yè)只要實(shí)施事業(yè)部分權(quán)管理的組織架構(gòu)形式，必然會(huì)有一個(gè)必須實(shí)現(xiàn)的中長期規(guī)模發(fā)展目標(biāo)。集團(tuán)公司為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略層面的發(fā)展目標(biāo)，必然會(huì)對全盤的市場、政策等做出科學(xué)的分析，對集團(tuán)的整體資源進(jìn)行實(shí)時(shí)的配置調(diào)整。產(chǎn)品系的維度，如市場對某產(chǎn)品需求下行或上揚(yáng)，可能要限制或激勵(lì)該事業(yè)部的發(fā)展;地域的維度，如地域市場及政策有利或不利于行業(yè)的發(fā)展，同樣也需要激勵(lì)或限制該事業(yè)部的發(fā)展。而這種戰(zhàn)略層面的平衡如何實(shí)現(xiàn)？顯然，通過財(cái)務(wù)這個(gè)杠杠是最立桿見影且落地可行的。

2. 便于集團(tuán)公司進(jìn)行整盤的資金平衡。事業(yè)部制的組織架構(gòu)在發(fā)展過程中，因地域、市場、政策等客觀因素及運(yùn)營能力等主管因素的影響，必然呈現(xiàn)出不均衡性，這種不均衡性會(huì)集中體現(xiàn)財(cái)務(wù)指標(biāo)上。相同的會(huì)計(jì)年度內(nèi)，利潤、現(xiàn)金流、投資回收期等關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)在不同的事業(yè)部間會(huì)有很大的差別。利用好已經(jīng)發(fā)展成熟的事業(yè)部的富余資金，對前景看好但當(dāng)前處于發(fā)展階段的事業(yè)部做好資金支持是集團(tuán)公司規(guī)模戰(zhàn)略執(zhí)行常見的財(cái)務(wù)操作手法。因?yàn)槊總€(gè)事業(yè)部受到地域、市場等客觀因素影響都會(huì)達(dá)到它的邊際規(guī)模，集團(tuán)要實(shí)現(xiàn)規(guī)模戰(zhàn)略必然不能受制于某一個(gè)單一的事業(yè)部，戰(zhàn)略層面來說，必須實(shí)現(xiàn)大部分事業(yè)部的均好發(fā)展。通過集團(tuán)的財(cái)務(wù)集中管理、整個(gè)集團(tuán)盤面的資金平衡，實(shí)現(xiàn)事業(yè)部的均好發(fā)展也是必要手段。

3. 通過財(cái)務(wù)直接管理對事業(yè)部的發(fā)展進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)把控。集團(tuán)公司對各個(gè)事業(yè)部進(jìn)行財(cái)務(wù)的統(tǒng)一集中管理，可以通過集團(tuán)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)指標(biāo)統(tǒng)計(jì)對各個(gè)事業(yè)部進(jìn)行各個(gè)維度的比較。及時(shí)診斷事業(yè)部發(fā)展的短板及風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，快速的作出反應(yīng)。針對財(cái)務(wù)指標(biāo)差的事業(yè)部，集團(tuán)公司可以及時(shí)的對地域內(nèi)行業(yè)進(jìn)行不同維度比較分析，做出行業(yè)發(fā)展趨勢或事業(yè)部自身運(yùn)營能力的判斷。基于判斷，集團(tuán)公司可以做出控制事業(yè)部擴(kuò)大投資的動(dòng)作，也可以做出旨在提升事業(yè)部運(yùn)營能力的動(dòng)作。

對當(dāng)前大部分集團(tuán)公司通過財(cái)務(wù)集中管理的路徑可以歸納為以下四部分。

第一，在人事管理上，集團(tuán)公司直接管控下屬各個(gè)事業(yè)部的財(cái)務(wù)管理人員。集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)的集中管理，本質(zhì)是通過直接的人事管理來實(shí)現(xiàn)的。各個(gè)事業(yè)部的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人均有集團(tuán)指派，集團(tuán)考核且財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的編制均在集團(tuán)。事業(yè)部財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的絕對績效考核控制權(quán)仍在集團(tuán)公司;現(xiàn)行做法存在70%屬集團(tuán)、30%屬事業(yè)部負(fù)責(zé)人或60%屬于集團(tuán)、40%屬于事業(yè)部負(fù)責(zé)人。對各個(gè)事業(yè)部內(nèi)財(cái)務(wù)部的部門業(yè)績考核指標(biāo)，均由集團(tuán)公司統(tǒng)一設(shè)定。同時(shí)，集團(tuán)公司還會(huì)根據(jù)整個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的需要來調(diào)整集團(tuán)的戰(zhàn)略評價(jià)體系，會(huì)把集團(tuán)關(guān)注的財(cái)務(wù)指標(biāo)在戰(zhàn)略評價(jià)體系中突出出來，以期各個(gè)事業(yè)部從導(dǎo)向性出發(fā)來支撐財(cái)務(wù)部的績效指標(biāo)達(dá)成。

第二，強(qiáng)制考核且控制各個(gè)事業(yè)部的回款指標(biāo)。通過自身業(yè)務(wù)的經(jīng)營回款產(chǎn)生自由資金，助力企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)張是每家公司的核心重要工作。集團(tuán)公司通過對事業(yè)部設(shè)置回款指標(biāo)的剛性考核底線，以確保各個(gè)事業(yè)部能夠持續(xù)快速的為業(yè)務(wù)擴(kuò)張?zhí)峁┗镜馁Y金保障。同時(shí)集團(tuán)公司強(qiáng)調(diào)回款指標(biāo)的考核，也是一種應(yīng)對市場變化，進(jìn)行資金風(fēng)險(xiǎn)控制的表現(xiàn)。

第三，統(tǒng)籌管理各個(gè)事業(yè)部的現(xiàn)金流管理。統(tǒng)一管理各個(gè)事業(yè)部的現(xiàn)金流管理，關(guān)鍵目的就是要平衡集團(tuán)公司整體的資金池。對每個(gè)事業(yè)部強(qiáng)制考核業(yè)務(wù)回款、獨(dú)立融資以加大資金池的資金流入。同時(shí)，在資金支付端啟用全面預(yù)算的管理模式基本鎖定全年的費(fèi)用額度，執(zhí)行層面則通過資金計(jì)劃的考核來保障確定性支出按照計(jì)劃實(shí)施的落地性。對于事業(yè)部業(yè)務(wù)發(fā)展的投資需求，集團(tuán)公司也會(huì)從戰(zhàn)略層面綜合考慮進(jìn)行管控。

第四，實(shí)施收、支兩條線管理。財(cái)務(wù)的集團(tuán)式集中管理，不然會(huì)發(fā)生資金的統(tǒng)一歸集及支付。從資金的高效利用、資源平衡角度來講，有其必要且必然性。將收和支分開管理，一方面收的維度通過主營收入回款、營業(yè)外收入來控制確保;另一方面支的維度通過控制收支比、支付獨(dú)立流程等來實(shí)現(xiàn)。

三、事業(yè)部制組織架構(gòu)管理的特點(diǎn)

事業(yè)部制之所以通行現(xiàn)代化的大型集團(tuán)公司，主要是其對助力集團(tuán)公司的規(guī)?；l(fā)展優(yōu)勢突出。

1. 事業(yè)部更適合獨(dú)立經(jīng)營，聚焦集團(tuán)公司的經(jīng)營績效及成果實(shí)現(xiàn)。要求事業(yè)部的管理者能夠具備自我經(jīng)營、決策思維。通過提高全鏈條的運(yùn)營能力來產(chǎn)生利潤，為集團(tuán)公司做出貢獻(xiàn)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的發(fā)展。

2. 事業(yè)部必須有自己獨(dú)立的市場，管理者必須有充分的施展空間。實(shí)際上就是強(qiáng)調(diào)事業(yè)部管理要被集團(tuán)公司授予足夠的決策自由度，才能匹配其管理層應(yīng)該承擔(dān)的自負(fù)盈虧的責(zé)任。從組織管理架構(gòu)設(shè)計(jì)的邏輯上來說，當(dāng)事業(yè)部的組織架構(gòu)不能實(shí)現(xiàn)一個(gè)集團(tuán)公司能接受的邊際利潤值時(shí)，這個(gè)事業(yè)部就應(yīng)該轉(zhuǎn)化為職能式分權(quán)式的管理架構(gòu)。

可見，對事業(yè)部的管理層來說最大的需求也許就是決策權(quán)、資源支配幅度，因?yàn)楣芾韺右欢〞?huì)盡最大的努力去實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司設(shè)定的邊際利潤值，從而使該事業(yè)部存下來并且獲得發(fā)展。

四、現(xiàn)行集團(tuán)集中財(cái)務(wù)管理與事業(yè)部發(fā)展存在的問題分析及解決建議

集團(tuán)進(jìn)行集中的財(cái)務(wù)管理是從集團(tuán)的整體戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)，便于在各個(gè)事業(yè)部之間平衡資金的維度來考慮的。同樣，各個(gè)事業(yè)部訴求更多的資金支配權(quán)是從事業(yè)部的績效實(shí)現(xiàn)、生存發(fā)展的維度來考慮的。雙方的矛盾點(diǎn)具體到財(cái)務(wù)管理上就會(huì)體現(xiàn)在三個(gè)方面：首先，集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理實(shí)現(xiàn)資金歸集與事業(yè)部內(nèi)需求留存自支配資金存在矛盾。其次，集團(tuán)的整體投資平衡戰(zhàn)略與事業(yè)部的投資發(fā)展需求存在矛盾。最后，集團(tuán)與事業(yè)部在財(cái)務(wù)人員人事考核權(quán)存在矛盾。

基于上述問題如何有效解決，提出以下建議。

1. 關(guān)于資金支配權(quán)。建議通過集團(tuán)公司給各個(gè)事業(yè)部在會(huì)計(jì)年度內(nèi)設(shè)定資金支配額，但是要求資金仍然歸結(jié)到集團(tuán)的資金池。會(huì)計(jì)年度內(nèi)的資金支配額度的確定，要在事業(yè)部基本分配額度的基礎(chǔ)上設(shè)定增幅比例。增幅比例的計(jì)算基數(shù)，重點(diǎn)放在事業(yè)部的融資額度上，即融資指標(biāo)完成的越高則區(qū)域具有的資金支配額度越高;如此利于做大整個(gè)集團(tuán)的資金池，對于集團(tuán)和事業(yè)部都具有積極意義。

2. 集團(tuán)公司設(shè)定事業(yè)部權(quán)限內(nèi)的投資決策額度，投資決策額度內(nèi)更加關(guān)注事業(yè)部投資決策事項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的底線值。事業(yè)部在投資決策額度內(nèi)實(shí)施的投資決策充分的體現(xiàn)自由度且要強(qiáng)調(diào)經(jīng)營權(quán)責(zé)對等，同時(shí)集團(tuán)對投資模型的財(cái)務(wù)指標(biāo)做好底線值把控，從而保障事業(yè)部發(fā)展的積極性。權(quán)限外的投資決策則完全以集團(tuán)的戰(zhàn)略平衡及行業(yè)、市場的判斷為主，通過單事單議的投資方式解決。結(jié)合對資金支配權(quán)的解決建議，事業(yè)部要想獲取更大的投資決策額度也要努力的爭取到更大的融資額度，資金支配額與投資決策額是相互正向影響的。如此，也激勵(lì)了事業(yè)部融資主動(dòng)性，推進(jìn)了事業(yè)部發(fā)展的積極性。

3. 財(cái)務(wù)人員的人事考核權(quán)，應(yīng)該在集團(tuán)和事業(yè)部就各自關(guān)注的維度上各自獨(dú)立考核，即財(cái)務(wù)的績效、獎(jiǎng)金激勵(lì)都可以在集團(tuán)及事業(yè)部分開賦予。集團(tuán)公司更加注重對資金的直接管控及對事業(yè)部財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的真實(shí)一手把握，事業(yè)部更偏重于從整體運(yùn)營的維度才強(qiáng)調(diào)各個(gè)業(yè)務(wù)條線之間的工作協(xié)同與相互支撐。在明確了資金支配、投資決策額度后，在財(cái)務(wù)的工作要求上集團(tuán)與事業(yè)部就不存在實(shí)質(zhì)性分歧，并且在共同做大資金量的維度上雙方存在共同的目標(biāo)。這種人事考核設(shè)計(jì)能讓財(cái)務(wù)人員充分發(fā)揮主動(dòng)性，既能根據(jù)集團(tuán)及事業(yè)部考核的維度重點(diǎn)展開工作，又能認(rèn)識(shí)到在事業(yè)部內(nèi)各部門之間支撐協(xié)調(diào)的重要性。使得集團(tuán)集中管理下的財(cái)務(wù)部主動(dòng)去除部門本位主義，更加有效的為事業(yè)部的日常經(jīng)營提供條線支持。

五、結(jié)語

隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，行業(yè)發(fā)展的同時(shí)也存在復(fù)雜的變化和激烈的競爭。在此大背景下，企業(yè)發(fā)展規(guī)模引入事業(yè)部的組織架構(gòu)模式成為一個(gè)重要選項(xiàng)。本文根據(jù)現(xiàn)行公司實(shí)施的事業(yè)部組織架構(gòu)下推行的集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理的路徑進(jìn)行了分析，對事業(yè)部組織形式的優(yōu)點(diǎn)進(jìn)行了陳述總結(jié);同時(shí)對比分析了財(cái)務(wù)集團(tuán)化的集中管理與事業(yè)部的發(fā)展需求之間存在的矛盾點(diǎn)，提出了解決思路及建議。本文提出的建議為管理實(shí)踐總結(jié)，可供類似情形借鑒，以待檢驗(yàn)。

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（作者單位：北京和信瑞通電力技術(shù)股份有限公司）