于天放

（中國(guó)電力建設(shè)股份有限公司 北京 100048）

領(lǐng)導(dǎo)班子對(duì)團(tuán)隊(duì)有著至關(guān)重要的作用，一個(gè)好團(tuán)隊(duì)的前提是有一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)班子。作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)班子，副職與一把手既是團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)層，又是下級(jí)與上級(jí)的關(guān)系。副職如何搭好班子，特別是如何處理好與一把手的關(guān)系，這本身就是一門很深的實(shí)踐學(xué)問。性格沖突有著很大的抽象性，與其它因素相比，有著更大的不確定性和更大的影響力。如何調(diào)整與一把手性格沖突，不僅關(guān)系到副職如何開展工作，并且會(huì)影響到整個(gè)團(tuán)隊(duì)的運(yùn)行。

性格沖突的普遍性

團(tuán)隊(duì)成員的教育程度、家庭環(huán)境、工作經(jīng)歷等諸多因素都存在客觀的差異，決定了團(tuán)隊(duì)成員的性格存在著客觀上的差異性。雖然存在著團(tuán)隊(duì)成員之間在某個(gè)方向或某些時(shí)間段有性格相似或相近的表現(xiàn)。但不可能存在兩個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的性格完全相同。有差異就一定有沖突。團(tuán)隊(duì)成員之間的性格差異決定了性格沖突的普遍存在。性格沖突是最常見而又最公開的一種沖突。團(tuán)隊(duì)成員之間的性格沖突貫穿于團(tuán)隊(duì)運(yùn)行始終，在團(tuán)隊(duì)運(yùn)行的每個(gè)環(huán)節(jié)都會(huì)以一定的方式得以體現(xiàn)。作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)班子，副職與一把手同樣面臨著性格沖突這一普遍性問題。如何調(diào)整與一把手的性格沖突是每一個(gè)副職都必須面對(duì)的問題。在每一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，副職與一把手的性格沖突問題，只有調(diào)整的好與壞體現(xiàn)，不存在有與無的問題。

性格沖突不等于性格矛盾。性格沖突演變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的性格矛盾需要具備一定的條件，有一個(gè)演化的過程。性格沖突雖然普遍存在，但性格矛盾卻是可以防止的。性格沖突不同于性格差異。副職與一把手的性格不同，完全可以求同存異，甚至可以忽視這個(gè)問題的存在。但性格沖突不行，是副職無法回避的。如果不去調(diào)整，性格沖突就會(huì)向現(xiàn)實(shí)的性格矛盾演化。調(diào)整與一把手的性格沖突，防止性格沖突演變?yōu)樾愿衩?，無論從整個(gè)團(tuán)隊(duì)的運(yùn)行來說，還是從副職自身來說，都有著現(xiàn)實(shí)的緊迫性。性格沖突如果調(diào)整得當(dāng)，副職與一把手都會(huì)非常愉快。性格沖突如果調(diào)整不當(dāng)，使性格沖突演化為性格矛盾，會(huì)給副職帶來什么，不需要太多的討論。副職與一把手都是團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)層，如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)班子出現(xiàn)了問題甚至出現(xiàn)了矛盾，給團(tuán)隊(duì)帶來的傷害是不可以設(shè)想的。

副職調(diào)整與一把手性格沖突的從屬性

副職與一把手的關(guān)系必須存在于團(tuán)隊(duì)之中。團(tuán)隊(duì)可以是一個(gè)穩(wěn)定性的長(zhǎng)期組織，也可以是為完成某項(xiàng)使命而臨時(shí)組建的短期組織。但其一定是兩人以上的團(tuán)隊(duì)。因?yàn)槿绻且粋€(gè)人，不可能存在所謂副職與一把手的關(guān)系。從團(tuán)隊(duì)整體來說，副職與一把手處于團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)層，是團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)班子。但在團(tuán)隊(duì)的運(yùn)行中，副職與一把手職責(zé)定位是不相等的。副職是在一把手的領(lǐng)導(dǎo)下開展工作，是班子成員與班長(zhǎng)的關(guān)系，是被領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系。副職雖然可能在具體工作中，發(fā)揮了重要作用。甚至在解決某些具體問題上，副職所發(fā)揮的階段性作用大于一把手。但就整個(gè)團(tuán)隊(duì)來說，副職處于從屬性地位，一把手處于主導(dǎo)性地位。

副職調(diào)整與一把手性格沖突的基本原則

使命性原則。使命是團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生的來源。也是團(tuán)隊(duì)運(yùn)行的終點(diǎn)。沒有使命也就沒有團(tuán)隊(duì)存在的必要。團(tuán)隊(duì)內(nèi)部人員分工，設(shè)置副職和一把手的崗位職責(zé)，目的是為了使團(tuán)隊(duì)能夠高效運(yùn)行，更好的實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)所初衷的使命。團(tuán)隊(duì)的使命不是一個(gè)固有模式。隨著團(tuán)隊(duì)運(yùn)行，團(tuán)隊(duì)的使命也會(huì)隨之變化。但團(tuán)隊(duì)始終是為使命而運(yùn)行。無論正職或副職都要圍繞工作目標(biāo)開展工作。使命性原則也就成為副職調(diào)整與一把手性格沖突的前提性原則。副職調(diào)整與一把手的性格沖突的目的是為了在一把手的領(lǐng)導(dǎo)下，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)有效完成所承載的使命。如果調(diào)整背離了使命性原則，那么調(diào)整將會(huì)背離團(tuán)隊(duì)軌道。這一原則在現(xiàn)實(shí)中最好的體現(xiàn)就是，“都是為了工作”。這里所提到的“工作”，就是指團(tuán)隊(duì)的使命。堅(jiān)持使命性原則，副職會(huì)得到更大的尊重?！盀榱斯ぷ鳌钡那疤岽嬖?，能夠有效防止性格沖突演變?yōu)樾愿衩?。如果副職在調(diào)整與一把手性格沖突過程中，爆發(fā)了一些問題，產(chǎn)生了不良影響。副職仍會(huì)擁有主動(dòng)性，能夠取得支持和理解。我們經(jīng)常聽到或自身也經(jīng)歷過這樣的情況，“為了工作”后面還會(huì)有一句話，“一切都過去了”。

靈活性原則。為保障團(tuán)隊(duì)的有效運(yùn)行，團(tuán)隊(duì)都會(huì)有一定的規(guī)制。規(guī)制可以是形成文字的管理制度，也可以是運(yùn)行過程中形成的約定成俗的習(xí)慣做法。規(guī)制是團(tuán)隊(duì)運(yùn)行的基礎(chǔ)。作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)班子，副職應(yīng)成為團(tuán)隊(duì)中遵守規(guī)制的典范。副職調(diào)整與一把手的性格沖突應(yīng)堅(jiān)持規(guī)制性原則，遵從團(tuán)隊(duì)運(yùn)行所形成的規(guī)制。副職應(yīng)從團(tuán)隊(duì)運(yùn)行實(shí)際情況出發(fā)，采取更加靈活的方式方法進(jìn)行。

職場(chǎng)性原則。在團(tuán)隊(duì)中，兩個(gè)人形成了副職與一把手這種特定的關(guān)系。在另外關(guān)系中，二者可能是朋友、是師生、是親人等等。副職與一把手的關(guān)系不是一成不變的。副職可能會(huì)成為一把手，一把手也可能成為副職，副職與一把手也可能同時(shí)離開團(tuán)隊(duì)，二者之間不存在關(guān)系。副職與一把手的性格沖突僅是工作關(guān)系的組成部分，副職的從屬性也僅是工作崗位的職責(zé)體現(xiàn)。副職調(diào)整與一把手的性格沖突必須堅(jiān)持職場(chǎng)性原則，認(rèn)識(shí)到二者之間的這種性格沖突是基于工作而產(chǎn)生的。性格沖突的調(diào)整應(yīng)僅限于工作范圍內(nèi)。

融合性原則。人的性格不是固化的。隨著環(huán)境的改變，人的性格也會(huì)發(fā)生改變。無論是副職還是一把手，其性格也都會(huì)發(fā)生變化。班子成員在一起，性格也是相互影響的。副職在調(diào)整與一把手的性格沖突時(shí)需要堅(jiān)持融合性原則。這里的融合可以從兩個(gè)方面來理解。一方面是從副職自身來說，副職需從自身出發(fā)，調(diào)整自己性格，規(guī)避與一把手性格相沖突部分，避免性格沖突得到體現(xiàn)。另一方面，性格的影響是相互的。副職調(diào)整與一把手的性格沖突不能單一理解為是副職如何調(diào)整自己，從而被動(dòng)的適應(yīng)一把手的性格。一個(gè)人被動(dòng)的去適應(yīng)另外一個(gè)人的性格，永遠(yuǎn)都處于被動(dòng)。副職需采取積極主動(dòng)的方式去影響甚至改變一把手的性格。

注釋

[1]金陽．性格沖突領(lǐng)導(dǎo)的相處之道[J]領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)．2015(13)

[2]呂傳勤．副職如何與“一把手”相處[J]安徽決策咨詢． 2002(06)