馬 杰

（南德認(rèn)證檢測（中國）有限公司 上海分公司，上海200070）

一、背景與定義

1994年，Dr.William Edwards Deming（1900－1993）在ASQ（American Society for Quality，成立于1946年2月16日）年會上提出“21世紀(jì)將是質(zhì)量的世紀(jì)”。當(dāng)前，質(zhì)量管理實(shí)踐與理論在業(yè)界和學(xué)界受到普遍重視。顧客需求高品質(zhì)的產(chǎn)品。政府質(zhì)量監(jiān)管部門對產(chǎn)品質(zhì)量實(shí)施嚴(yán)格監(jiān)管。輿論傳媒對產(chǎn)品廣泛評論。組織唯有提供優(yōu)質(zhì)美觀、可靠實(shí)惠、引爆需求的產(chǎn)品（服務(wù)）才能贏得市場、利潤、競爭。卓越的質(zhì)量管理是核心。

“一組固有特性滿足需求的程度”是ISO9001標(biāo)準(zhǔn)對“質(zhì)量”的定義。有2點(diǎn)含義：（1）產(chǎn)品滿足組織內(nèi)外部顧客期望的“程度”；（2）產(chǎn)品質(zhì)量可定量、可測量。在傳統(tǒng)Push營運(yùn)理念下，質(zhì)量即符合要求或規(guī)格，僅從組織及產(chǎn)品考慮，未涵蓋顧客需求?，F(xiàn)代營運(yùn)基于Pull理念，視角是顧客滿意，從顧客需求出發(fā)，有效整合供應(yīng)鏈營運(yùn)，以顧客滿意為終點(diǎn)。

“質(zhì)量管理”是組織為滿足“質(zhì)量目標(biāo)”采取的系統(tǒng)化的管理行為。（1）質(zhì)量方針。由組織的最高管理者批準(zhǔn)發(fā)布。是經(jīng)營者的質(zhì)量理念承諾。是組織質(zhì)量方面的方向。是組織整體經(jīng)營政策的組成部分。（2）質(zhì)量目標(biāo)。組織在質(zhì)量方面追求的目的。（3）質(zhì)量策劃。包括確定質(zhì)量目標(biāo)、質(zhì)量體系、質(zhì)量要求。規(guī)劃營運(yùn)流程。提供資源完成質(zhì)量目標(biāo)。（4）質(zhì)量控制。為保障產(chǎn)品質(zhì)量采取的整體行動。消除營運(yùn)流程造成的不合格或不滿意因素。保證流程能力充足，滿足顧客要求。（5）質(zhì)量保證。是有策劃的整體行動。使顧客信任由組織提供的產(chǎn)品能符合期望和規(guī)范。（6）質(zhì)量改進(jìn)。在質(zhì)量控制基礎(chǔ)上，消除營運(yùn)中的系統(tǒng)性問題，強(qiáng)化滿足質(zhì)量要求的能力，改善產(chǎn)品質(zhì)量。是持續(xù)的過程，使質(zhì)量管理達(dá)到新水平新高度。

二、質(zhì)量管理實(shí)踐與理論的框架

20世紀(jì)60年代至80年代，質(zhì)量管理先驅(qū)Dr.William Edwards Deming、Dr.Joseph M.Juran（1904年－2008年）、Philip B.Crosby （1926—2001年）、Dr.Armand Vallin Feigenbaum（1920—2014年）等人建立了質(zhì)量管理實(shí)踐與理論的框架。

Dr.William Edwards Deming的質(zhì)量管理理論主要包括Deming14要點(diǎn)（Deming's 14 Points，全稱《領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)的14條》）、PDCA循環(huán)（Deming環(huán)）等。

Deming1要點(diǎn)：（1）改善產(chǎn)品質(zhì)量是長遠(yuǎn)目的,要避免為短期收益犧牲質(zhì)量，應(yīng)保障資源投入。（2）杜絕差錯引致的產(chǎn)品缺陷、交付延遲。（3）開始就將質(zhì)量融入產(chǎn)品中。設(shè)計、營運(yùn)、銷售3個環(huán)節(jié)，前2個環(huán)節(jié)最易導(dǎo)致瑕疵。產(chǎn)品質(zhì)量依賴前2個環(huán)節(jié)而非檢驗(yàn)。（4）統(tǒng)籌優(yōu)化總成本，避免以價格高低選擇供應(yīng)商，避免使用單一供應(yīng)商。（5）能識別系統(tǒng)和非系統(tǒng)原因。85%的質(zhì)量問題和浪費(fèi)現(xiàn)象由系統(tǒng)原因造成，要持續(xù)不斷地改進(jìn)營運(yùn)系統(tǒng)。（6）建立有效的職業(yè)培訓(xùn)體系，做好培訓(xùn)規(guī)劃，培訓(xùn)內(nèi)容基于工作規(guī)范，培訓(xùn)使員工知其然也知其所以然。（7）管理員工需要幫助，高層管理者要知道在哪里改進(jìn)，使管理當(dāng)局能迅速采取措施。（8）營造和消除員工害怕提出問題和建議的氛圍。（9）跨部門協(xié)作時從事研發(fā)和銷售的員工要理解營運(yùn)部門的關(guān)切。（10）避免泛泛的口號指示，運(yùn)用有效方法激勵教導(dǎo)員工，提高工作效率與質(zhì)量。（11）建立隨時檢查作業(yè)定額和作業(yè)規(guī)范是否有效的機(jī)制，避免阻礙工作效率。（12）重視員工的工作質(zhì)量，明確好的工作表現(xiàn)，消除打擊工作熱情的數(shù)字考評，尊重員工的技能與才華，避免員工失去工作尊嚴(yán)。（13）建立知識更新機(jī)制，使員工的能力緊跟原料、設(shè)計、工藝、機(jī)器的更新。（14）從機(jī)制上推動全員參與管理變革。

PDCA循環(huán)：該循環(huán)是有效工作的邏輯和順序。（1）含意。P（Plan，計劃），確定方針、目的、計劃，剖析現(xiàn)狀發(fā)現(xiàn)問題。分析影響要素原因，明確主因，針對主因制定措施計劃。D（Do，執(zhí)行）。依信息擬定措施方案規(guī)劃。執(zhí)行操作完成計劃內(nèi)容。C（Check，檢查）。檢查執(zhí)行情況驗(yàn)證成效。A（Action，行動）。對檢查情況采取措施，推行標(biāo)準(zhǔn)化和有效經(jīng)驗(yàn)。反思總結(jié)失敗教訓(xùn)，遺留問題提交下個PDCA循環(huán)解決。（2）特點(diǎn)。大環(huán)帶小環(huán)，階梯式上升。

R.Joseph M.Juran的質(zhì)量管理理論主要包括：Juran質(zhì)量三部曲：（1）質(zhì)量計劃。制定質(zhì)量計劃，根據(jù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)建立工作程序。（2）質(zhì)量控制。采取措施糾正質(zhì)量問題，提供參考依據(jù)。（3）質(zhì)量改進(jìn)。挖潛合理有效的管理方法。

“突破歷程”7個環(huán)節(jié)：（1）突破意義。明確突破的緊迫性，收集信息證明問題的嚴(yán)重性，創(chuàng)造實(shí)現(xiàn)突破的氛圍，質(zhì)量成本是爭取實(shí)施變革資源最有說服力的資料，以投資回報率的貨幣形式呈現(xiàn)突破效果。（2）突出關(guān)鍵的少數(shù)項(xiàng)目，使用Pareto Chart確定問題的關(guān)鍵少數(shù)，專注解決優(yōu)先級問題。（3）尋求知識上的突破，由指導(dǎo)委員會和診斷團(tuán)隊(duì)推動變革，不同部門高層組成指導(dǎo)委員會，制定變革計劃，指出問題原因，授權(quán)試點(diǎn)變革，克服抵抗阻力，實(shí)施變革方案。質(zhì)量管理專業(yè)人員和部門經(jīng)理組成診斷團(tuán)隊(duì)，查找根本原因并分析問題。（4）進(jìn)行分析，診斷小組研究問題，做出假設(shè)，找出真正原因，確定導(dǎo)致問題的是員工還是管理者的責(zé)任。如是員工責(zé)任，應(yīng)同時滿足3個條件：員工知道在做什么；有足夠的數(shù)據(jù)證明輸出效果；有改變工作表現(xiàn)的能力。（5）克服變革阻力，員工需知曉變革的意義，決策和制定變革時應(yīng)鼓勵員工參與，而非依靠邏輯性的論據(jù)令其接受。（6）進(jìn)行變革，通過領(lǐng)導(dǎo)說服力使參與變革的部門通力合作，提供適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，給予足夠時間理解消化醞釀，各部門應(yīng)清楚變革的意義、方案措施、成本收益、效果影響。（7）建立監(jiān)督體系，有效的監(jiān)督體系對監(jiān)控流程、反映進(jìn)展、展現(xiàn)緊急情況、解決意外問題非常有效。

圖1 PDCA循環(huán)的特點(diǎn)

另外，還有質(zhì)量環(huán)等。質(zhì)量環(huán)：質(zhì)量環(huán)中的一系列活動相互聯(lián)系制約和依存促進(jìn)。質(zhì)量環(huán)持續(xù)循環(huán)，每次循環(huán)都是一次提高。80/20原則：Dr.Joseph M.Juran通過調(diào)查分析提出質(zhì)量責(zé)任的權(quán)重比。導(dǎo)致質(zhì)量問題的原因中20%來自基層員工，80%是由經(jīng)營者導(dǎo)致。生活質(zhì)量觀：經(jīng)濟(jì)發(fā)展的最終目的是不斷滿足人民日益增長的物質(zhì)和文化需求。

Philip B.Crosby的質(zhì)量管理理論主要包括質(zhì)量管理4項(xiàng)基本原則等。質(zhì)量管理4項(xiàng)基本原則：（1）何謂質(zhì)量。質(zhì)量就是符合要求，而非“好、壞”等主觀模糊的描述。（2）通過預(yù)防而非檢驗(yàn)產(chǎn)生質(zhì)量。在設(shè)計階段，通過溝通計劃、驗(yàn)證等步驟逐步消除及預(yù)防質(zhì)量問題。配置資源是為正確完成工作，而非查找補(bǔ)救問題。（3）何謂工作標(biāo)準(zhǔn)。零缺陷而非近乎完美。零缺陷是一種心態(tài)。第一次就把事情做對、避免雙標(biāo)、不允許有錯誤、必須滿足流程要求。不向不符合要求的情形妥協(xié)，盡最大努力防止錯誤發(fā)生，不向顧客提供不合格產(chǎn)品。（4）如何衡量質(zhì)量。以不合格品產(chǎn)生不必要代價的貨幣價值衡量，代價就是浪費(fèi)。貨幣價值能強(qiáng)化對問題的認(rèn)識，質(zhì)量指標(biāo)等信息會弱化問題性質(zhì)，導(dǎo)致管理層沒有動力立刻行動。

Dr.Armand Vallin Feigenbaum的質(zhì)量管理理論主要包括TQC（Total Quality Control）等定義。 TQC組織協(xié)調(diào)市場研究、設(shè)計、營運(yùn)、售后相關(guān)職能部門的研發(fā)質(zhì)量、維持質(zhì)量、質(zhì)量改進(jìn)等質(zhì)量活動，生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)合理、質(zhì)量可靠的產(chǎn)品以高度滿足顧客要求。意義包括：（1）提高產(chǎn)品質(zhì)量；（2）改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計；（3）提高流程效率；（4）增強(qiáng)質(zhì)量意識，鼓舞員工士氣；（5）改善售后服務(wù)；（6）提高市場份額；（7）降低經(jīng)營成本；（8）減少經(jīng)營損失；（9）減少維修成本；（10）減少事故。范圍：組織始于顧客需求，終于顧客稱心；是對5M1E（人、機(jī)、料、法、測、環(huán)）的協(xié)調(diào)活動。 內(nèi)容包括：（1）管控新設(shè)計；（2）管控原材料；（3）管控產(chǎn)品；（4）專題研討。

三、主要經(jīng)濟(jì)體的質(zhì)量管理

日本方面。1949年，JUSE成立了由工商、政、學(xué)界成員組成的質(zhì)量管理研究小組。按期提供“質(zhì)量管理基礎(chǔ)課程”，傳播研究新成果。1949年、1951年，受JUSE邀請，Dr.William Edwards Deming舉辦了2場統(tǒng)計質(zhì)量管理基礎(chǔ)講座。1951年，JUSE整理講座內(nèi)容出版，設(shè)立Deming質(zhì)量獎，基金來自Dr.William Edwards Deming捐獻(xiàn)的版稅。當(dāng)前，Deming質(zhì)量獎包括Deming獎。 獎 勵個人 或 組織：（1）TQM（Total Quality Management）研究成果顯著；（2）TQM統(tǒng)計方法研究成就突出；（3）TQM傳播貢獻(xiàn)重大。Deming應(yīng)用獎，獎勵企業(yè)或領(lǐng)導(dǎo)某獨(dú)立機(jī)構(gòu)營運(yùn)的個人，運(yùn)用TQM在規(guī)定的年限使企業(yè)或機(jī)構(gòu)取得顯著不同的改進(jìn)。Deming控制獎。獎勵運(yùn)用TQM的質(zhì)量控制和質(zhì)量管理方法使組織中某部門在規(guī)定年限內(nèi)取得顯著不同改進(jìn)。評價標(biāo)準(zhǔn)：（1）基本要求。含有效性、一致性、連續(xù)性、全面性4方面。（2）卓越的TQM活動，以業(yè)績?yōu)榻裹c(diǎn)，含有效性、可重復(fù)性、創(chuàng)新性3方面。（3）高層領(lǐng)導(dǎo)的作用。對TQM的理解和積極性；最高層領(lǐng)導(dǎo)力、愿景、戰(zhàn)略政策制定、對環(huán)境變化的反應(yīng)；組織實(shí)力（維護(hù)和加強(qiáng)核心技術(shù)，保持速度和活力）；員工發(fā)展；組織的社會責(zé)任；5方面評價高層經(jīng)營者在推進(jìn)TQM方面的重要作用。Dr.William Edwards Deming從統(tǒng)計方法、質(zhì)量管理理念和重要性方面指導(dǎo)日本組織近40年。早期的日本經(jīng)營者大都聽其授過課，普遍運(yùn)用其質(zhì)量管理理念。最終，日本人在質(zhì)量管理方面成就卓越，振興了經(jīng)濟(jì)，在質(zhì)量管理方面超過了美國人。

美國方面。20世紀(jì)80年代，為應(yīng)對日本產(chǎn)品挑戰(zhàn)，美國人提出通過質(zhì)量革命，提高產(chǎn)品質(zhì)量以振興經(jīng)濟(jì)。認(rèn)為第3次世界大戰(zhàn)是場“沒有槍支和血腥的商業(yè)戰(zhàn)爭”。 1980年6月24日，NBC （National Broadcasting Company）播出“If Japan Can,Why Can’t We”的電視節(jié)目。Dr.William Edwards Deming的質(zhì)量管理理念被美國人重新研究。美國人開始向日本人學(xué)習(xí)質(zhì)量管理。1987年，總統(tǒng)里根為表彰商務(wù)部長Malcolm Baldrige對國家質(zhì)量改進(jìn)法案的貢獻(xiàn)，簽發(fā)了美國100—107號公共法案《Malcolm Baldrige（國家質(zhì)量改進(jìn)法）》，設(shè)立MBNQA（Malcolm Baldrige National Quality Award），將質(zhì)量視為國家優(yōu)先事項(xiàng)，喚起美國人對質(zhì)量的關(guān)注。通過MBNQA獎勵在質(zhì)量成果和質(zhì)量管理方面表現(xiàn)卓越的美國制造業(yè)和服務(wù)業(yè)組織，是對提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品與服務(wù)的獎勵。這一獎勵在20世紀(jì)90年代幫助美國恢復(fù)經(jīng)濟(jì)。MBNQA的評價始于1988年，由美國商務(wù)部NIST（National Institute of Standards and Technology）負(fù)責(zé)。 評價標(biāo)準(zhǔn)：（1）領(lǐng)導(dǎo)作用；（2）戰(zhàn)略計劃；（3）以客戶和市場為中心；（4）信息、分析和知識；（5）人力資源開發(fā)；（6）流程管理；（7）經(jīng)營結(jié)果。 1988年Dr.Armand Vallin Feigenbaum被美國商務(wù)部長任命為MBNQA的首屆理事會成員，MBNQA是世界上最具影響力的質(zhì)量獎。

英國方面。20世紀(jì)80年代初，國家質(zhì)量信息中心由英國內(nèi)閣協(xié)商委員會設(shè)立。強(qiáng)化標(biāo)準(zhǔn)化工作。建立質(zhì)量認(rèn)證體系。對高品質(zhì)產(chǎn)品實(shí)施激勵。通過強(qiáng)化產(chǎn)品質(zhì)量管理，使英國品牌在全球市場獲得認(rèn)可。

歐洲方面。EQA（European Quality Award）由歐洲委員會副主席Martin Bengeman倡議，由EC（European Commission），EOQ（European Quality Organization）、EFQM （European Foundation for Quality Management）共同發(fā)起。目的是在歐洲推動質(zhì)量改進(jìn)運(yùn)動，提高歐洲組織的競爭力。增強(qiáng)對質(zhì)量改進(jìn)的重要性、質(zhì)量管理方法運(yùn)用的重視。獎勵質(zhì)量營運(yùn)卓越的營利性組織。對組織所有權(quán)類型、所有者國籍沒有要求，但該獎項(xiàng)申請組織的質(zhì)量管理活動必需發(fā)生在歐洲。 評價標(biāo)準(zhǔn)：（1）領(lǐng)導(dǎo)作用；（2）戰(zhàn)略與策劃；（3）員工投入；（4）戰(zhàn)略與合作關(guān)系；（5）流程管理；（6）顧客對產(chǎn)品的評價；（7）人力資源效果評價；（8）社會效益評價；（9）經(jīng)營結(jié)果。 1992年以來，該獎項(xiàng)已成為歐洲最負(fù)盛名的質(zhì)量獎。

中國方面。于1978年引入TQC。1979年8月31日，中國質(zhì)量協(xié)會成立。全國質(zhì)量獎設(shè)立于2001年，由中國質(zhì)量協(xié)會主辦。全國質(zhì)量獎的評價依據(jù)是《卓越績效評價準(zhǔn)則》。 評價標(biāo)準(zhǔn)：（1）領(lǐng)導(dǎo)；（2）戰(zhàn)略；（3）顧客與市場；（4）資源；（5）流程管理；（6）測量、分析與改進(jìn)；（7）經(jīng)營結(jié)果。2013年，設(shè)立中國質(zhì)量獎，由國家市場監(jiān)督管理總局組織實(shí)施。

四、質(zhì)量管理的5個階段

資產(chǎn)階級工業(yè)革命勝利后，工業(yè)化生產(chǎn)逐步替代手工操作，質(zhì)量管理的實(shí)踐與理論迅速發(fā)展。

質(zhì)量檢驗(yàn)階段。運(yùn)用各種檢測設(shè)備，嚴(yán)格檢驗(yàn)所有產(chǎn)品，保證產(chǎn)品質(zhì)量。質(zhì)量檢驗(yàn)依次由操作員工、工長和檢驗(yàn)員工執(zhí)行。19世紀(jì)末前，手工作坊組織中，各操作員工檢驗(yàn)各自生產(chǎn)的所有產(chǎn)品。1890年后，分工協(xié)作下大規(guī)模營運(yùn)模式出現(xiàn)。同類工作常由同組的操作員工完成。質(zhì)量檢驗(yàn)由工長負(fù)責(zé)。1895年，F(xiàn)rederick Winslow Taylor（1856—1915）出版了《計件工資制》，標(biāo)志著Taylor制度的誕生。1911年，泰勒的《科學(xué)管理原理》出版，美國開啟科學(xué)管理運(yùn)動。1940年代，因?yàn)闋I運(yùn)規(guī)模復(fù)雜，多數(shù)組織設(shè)立全職檢驗(yàn)部門，質(zhì)量檢驗(yàn)由專職檢驗(yàn)員工負(fù)責(zé)。檢驗(yàn)員工收集和反饋質(zhì)量信息，避免問題再次發(fā)生。三種權(quán)力分離是全職檢驗(yàn)的特征之一，制定標(biāo)準(zhǔn)、營運(yùn)、檢驗(yàn)各司其職。從系統(tǒng)角度看，缺乏對流程的質(zhì)量管理，當(dāng)質(zhì)量問題發(fā)生時，木已成舟。流程間相互推諉，責(zé)任難定。全數(shù)檢驗(yàn)，對于破壞性檢驗(yàn)不合理，檢驗(yàn)成本增加，交付時間延遲。為降低檢驗(yàn)造成的損失成本，有關(guān)組織設(shè)計了百分比抽樣方法，批量越大，檢驗(yàn)越嚴(yán)格，導(dǎo)致大批嚴(yán)小批寬，同質(zhì)不同法的矛盾。

統(tǒng)計質(zhì)量控制階段。SPC（Statistical Process Control）運(yùn)用統(tǒng)計技術(shù)計算流程的控制界限，監(jiān)控流程，及早發(fā)現(xiàn)問題征兆。判定流程是否受控及具備能力，減少對檢驗(yàn)的依賴，彌補(bǔ)事后檢驗(yàn)的不足。營運(yùn)中由5M1E等不可避免的隨機(jī)因素引起的質(zhì)量波動難以通過技術(shù)消除，流程僅受隨機(jī)因素影響，表明流程處于受控狀態(tài)。反之流程受系統(tǒng)性因素影響，處于失控狀態(tài)。

美國AT&T Bell Laboratories的工程師休哈特（1891—1967）被譽(yù)為統(tǒng)計質(zhì)量控制之父。1924年5月16日，在給上級的備忘錄中他首次建議使用控制圖。他認(rèn)為，在流程出現(xiàn)不符合跡象時，就分析改進(jìn)，避免生產(chǎn)出缺陷產(chǎn)品，而非事后檢查。1931年，他出版了《工業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量經(jīng)濟(jì)控制》，這是第1部質(zhì)量管理專著。1939年，他完成了《質(zhì)量控制中的統(tǒng)計方法》。其PDCA的循環(huán)觀點(diǎn)得到Dr.William Edwards Deming等人的推廣應(yīng)用。1929年，AT&T Bell Laboratories的H.F.Dodge和H.G.Romig共同發(fā)表了論文 《挑選型抽樣檢查法》，最早提出對批量產(chǎn)品進(jìn)行計數(shù)抽樣的“計劃表”。1944年，他們又共同發(fā)表了《抽樣檢驗(yàn)表》關(guān)于計數(shù)抽樣表和計數(shù)抽樣方法的名著，1959年出版了第2版修訂本。第2次世界大戰(zhàn)期間H.F.Dodge和H.G.Romig的理論得到了廣泛應(yīng)用。1940年代，AT&T Bell Laboratories對SPC的應(yīng)用取得實(shí)效。美國軍方制定了最初的3部戰(zhàn)時質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)Z1.1《質(zhì)量管理指南》、Z1.2《數(shù)據(jù)分析用控制圖》、Z1.3《生產(chǎn)流程中質(zhì)量管理控制圖法》，在軍需品供應(yīng)商中強(qiáng)制推行。1958年，美國軍方制定了MIL-Q-8958A標(biāo)準(zhǔn)等軍用質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)，提出質(zhì)量保證。1960年代中期，NATO （North Atlantic Treaty Organization）制定了AQAP系列質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)，提出設(shè)計質(zhì)量控制。在此階段，質(zhì)量工程師負(fù)責(zé)質(zhì)量管理。

全面質(zhì)量管理階段。1951年，費(fèi)根鮑姆推出《全面質(zhì)量控制》，提出TQC的概念，提出要避免僅關(guān)注個別（營運(yùn)）部門的活動，全體員工應(yīng)具備質(zhì)量意識，質(zhì)量管理應(yīng)全員參與，全員承擔(dān)質(zhì)量保證責(zé)任。朱蘭出版了《質(zhì)量控制手冊》，提出Juran質(zhì)量3部曲。1950年代，Dr.William Edwards Deming提出基于統(tǒng)計方法的持續(xù)改進(jìn)思想，著重高層經(jīng)營者的決心和參與，質(zhì)量問題通過營運(yùn)和管理體系解決，其理論是TQM的主要理論基礎(chǔ)之一。1955年，JUSE邀請朱蘭到日本指導(dǎo)TQC。日本的經(jīng)營者開始參與質(zhì)量改進(jìn)工作。1960年代，市場競爭激烈。顧客關(guān)注產(chǎn)品安全可靠、經(jīng)濟(jì)美觀和耐用。消費(fèi)者保護(hù)組織開始成立。朱蘭認(rèn)為，消費(fèi)者保護(hù)運(yùn)動是質(zhì)量管理發(fā)展的動力，組織意識到質(zhì)量管理體系是整體營運(yùn)體系中的一個子系統(tǒng)，運(yùn)用系統(tǒng)分析的觀點(diǎn)分析質(zhì)量問題。1960年，日本開始質(zhì)量月活動。組長參與質(zhì)量改進(jìn)工作。1962年，相關(guān)組織意識到質(zhì)量管理的基礎(chǔ)是員工的參與，應(yīng)鼓勵基層員工參與管理與質(zhì)量改進(jìn)，QCC（Quality Control Circle）運(yùn)動開始。1965年，全員參與質(zhì)量改善，這是TQC的延續(xù)，日本人稱為CWQC（Company Wide Quality Control）。 CWQC的特點(diǎn)是垂直組織的指導(dǎo)與橫向職能組織相互協(xié)作，通過垂直組織運(yùn)作、橫向職能委員會推動，破除本位主義。1970年代，日本組織通過CWQC，開展群眾性質(zhì)量管理活動，提高了產(chǎn)品競爭力。石川馨（Dr.Ishikawa Kaoru，1915—1989）被譽(yù)為品管圈之父，強(qiáng)調(diào)有效的數(shù)據(jù)收集演示，通過Pareto Chart、Fish Bone Diagram等進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)，代表作有 《質(zhì)量控制》。 1980年代，Philip B.Crosby提出ZD （Zero Defects）理念，推行質(zhì)量免費(fèi)、高質(zhì)量高利潤的管理理念，改變高質(zhì)量、高成本的認(rèn)知。1985年，美國Navy Air Systems Command首創(chuàng)TQM一詞。

標(biāo)準(zhǔn)化質(zhì)量管理階段。全球一體化階段，為消除技術(shù)性貿(mào)易壁壘，增強(qiáng)國際技術(shù)經(jīng)濟(jì)合作。1979年，ISO（International Organization for Standardization）成立了質(zhì)量保證技術(shù)委員會（TC176）。TC176負(fù)責(zé)質(zhì)量管理國際標(biāo)準(zhǔn)的制定。BSI（British Standards Institution）發(fā)布了第1部質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)BS5750。1987年，TC176更名為質(zhì)量管理和質(zhì)量保證技術(shù)委員會。同年3月，TC176發(fā)布了由BS5750標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)化的ISO9000系列標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范了質(zhì)量管理活動。該系列標(biāo)準(zhǔn)評估的是組織對流程的控制能力而非產(chǎn)品質(zhì)量。ISO9000系列標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一了質(zhì)量管理領(lǐng)域的概念。質(zhì)量管理程序得到規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化。質(zhì)量管理8項(xiàng)原則為：（1）以顧客為中心，組織因顧客需求存在。（2）發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，領(lǐng)導(dǎo)者統(tǒng)一宗旨、方向、內(nèi)部環(huán)境，使員工充分參與實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。（3）全員參與，組織的基礎(chǔ)和資源是各級員工，充分參與的員工才可發(fā)揮才能，帶給組織最大利益。（4）制定流程方法，通過對資源和活動的管理，使流程有效實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)。（5）注重管理的系統(tǒng)方法，針對目標(biāo)，識別、理解、管理相互關(guān)聯(lián)的流程組成的系統(tǒng)，可以提升組織效益與效率。（6）持續(xù)改進(jìn)，永久驅(qū)動是組織發(fā)展的推力。（7）注重基于事實(shí)的決策方法，對數(shù)據(jù)和信息符合邏輯的分析或直觀判斷是有效決策的基礎(chǔ)。（8）互利的供方關(guān)系，提高供方和組織互利產(chǎn)生價值的能力。

數(shù)字化質(zhì)量管理階段。質(zhì)量管理朝智能化、網(wǎng)絡(luò)化、信息化方向發(fā)展。為打破職能化管理模式，組織利用信息技術(shù)一體化整合工作流、物流、信息流，實(shí)現(xiàn)全流程的質(zhì)量管理。數(shù)據(jù)成為信息和知識，根據(jù)需要生成報表。質(zhì)量管理涵蓋產(chǎn)品生命周期的全流程。

當(dāng)前質(zhì)量管理形成了較為成熟的擁有反饋回路的質(zhì)量管理7步法：（1）選擇控制對象；（2）選擇需要監(jiān)測的質(zhì)量特性或流程參數(shù)；（3）確定規(guī)范，明確質(zhì)量特性值或流程參數(shù)值；（4）選擇能準(zhǔn)確測量的儀器設(shè)備；（5）記錄測量數(shù)據(jù)；（6）對實(shí)際數(shù)據(jù)與規(guī)范差異的原因進(jìn)行分析；（7）實(shí)施糾正措施。應(yīng)對質(zhì)量特性值或流程參數(shù)值進(jìn)行監(jiān)測，將其保持在新的控制水平，當(dāng)出現(xiàn)新的影響因素，需重新測量、分析。

五、借鑒

6σ（Six Sigma，6 Sigma）管理法。標(biāo)準(zhǔn)差σ表示數(shù)據(jù)相對于平均值的離散度。6σ表示統(tǒng)計學(xué)中的6個標(biāo)準(zhǔn)差。1986年，Motorola Inc的工程師Bill Smith提出了6σ管理法。20世紀(jì)90年代，GE（General Electric Company）的Dr.Jack Welch將其發(fā)展成為一種卓有成效的管理模式。作為管理哲學(xué)，6σ管理法有主體（組織）、媒介（方法工具）、客體（管理對象）。 基于7項(xiàng)原則：（1）關(guān)注顧客需求，以顧客需求為起點(diǎn)；（2）領(lǐng)導(dǎo)作用；（3）全員參與；（4）是科學(xué)的管理方法。 建立在數(shù)據(jù)和事實(shí)的基礎(chǔ)上，以此為跨部門溝通的基礎(chǔ)；（5）對管理對象主動管理，建立風(fēng)險評估體系，實(shí)施預(yù)防為主的管理，避免成為消防隊(duì)員、救火隊(duì)長；（6）基于系統(tǒng)思維立足體系，鼓勵團(tuán)隊(duì)合作，引導(dǎo)員工關(guān)注組織和顧客的關(guān)系、組織和供應(yīng)商的關(guān)系、組織內(nèi)部縱向及橫向的關(guān)系；（7）追求持續(xù)改善。6σ管理法是基于設(shè)計及改進(jìn)的方法，對流程實(shí)施突破革新，提升核心流程營運(yùn)質(zhì)量，降低成本、縮短周期、提高顧客滿意、提升盈利。

6σ管理法的實(shí)施階段。（1）起步階段。確立實(shí)施6σ管理的組織架構(gòu)，培訓(xùn)黑帶及綠帶，為組織培養(yǎng)傳播應(yīng)用6σ管理法的骨干；選取試點(diǎn)，取得實(shí)質(zhì)性的成果；全員宣導(dǎo)6σ管理法，掀起6σ管理法風(fēng)潮。（2）穩(wěn)步階段。將試點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)在主要業(yè)務(wù)部門推廣。形成基于6σ管理法的跨部門溝通的標(biāo)準(zhǔn)化術(shù)語定義；6σ管理法的體系框架逐步形成，不斷完善；顧客及組織通過6σ管理法獲得實(shí)際效益。（3）超越階段。營運(yùn)績效提升明顯。黃帶培訓(xùn)全員普及；6σ管理法融入經(jīng)濟(jì)組織的文化中，應(yīng)用在日常工作中；組織著眼于提升綜合實(shí)施6σ管理法的水平。組織主要從2方面對各部門進(jìn)行綜合評分。（1）綜合貢獻(xiàn)度。評價各部門項(xiàng)目的硬收益、對總體效益的貢獻(xiàn)。（2）推進(jìn)成熟度。關(guān)注改善活動對組織經(jīng)營長期隱性的影響，評價各部門項(xiàng)目內(nèi)部流程管理完善程度。建立各部門6σ項(xiàng)目實(shí)施情況排名體系。對各部門的6σ項(xiàng)目以周為單位進(jìn)行評比，每周公布項(xiàng)目實(shí)施情況，計入各單位的考核績效，各部門據(jù)此總結(jié)改善項(xiàng)目落實(shí)情況。

豐田現(xiàn)場管理法。為實(shí)施顧客至上、預(yù)防為主、質(zhì)量通過工序內(nèi)流程保證，組織在現(xiàn)場實(shí)施的質(zhì)量管理活動應(yīng)基于管理和維持好產(chǎn)品質(zhì)量。豐田現(xiàn)場管理法的理論基礎(chǔ)是Dr.William Edwards Deming的質(zhì)量管理思想。Sakichi Toyoda（1867—1930）創(chuàng)立豐田織機(jī)時，就在組織內(nèi)強(qiáng)力推行顧客第一的重要性理念。Kiichiro Toyoda(1894—1952)是豐田轎車的創(chuàng)始人，于1951年經(jīng)豐田企業(yè)正式制定提出合理化建議制度。認(rèn)為組織應(yīng)從基礎(chǔ)工業(yè)入手，著眼提升整體素質(zhì)，將科學(xué)管理應(yīng)用于營運(yùn)流程中。創(chuàng)造了JIT（Just In Time）生產(chǎn)方式，實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)的整批生產(chǎn)方式向彈性生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)變。豐田組織副總裁Taiichi Ohno(1912—1990)，將JIT生產(chǎn)方式進(jìn)一步發(fā)展成為LP（Lean Production）方式。

豐田現(xiàn)場管理法通過對工序的日常維持管理，保持營運(yùn)流程穩(wěn)定性，防止流程異常及不良品產(chǎn)生。通過工序內(nèi)流程保證質(zhì)量，防止質(zhì)量問題再次發(fā)生，一是以預(yù)防為主。（1）管理維持好日常工序。識別流程中會對工序造成影響的環(huán)節(jié)、因素，將問題解決在萌芽階段，保證工序平穩(wěn)可控。（2）查找顧客反饋及工序內(nèi)出現(xiàn)的質(zhì)量問題的真實(shí)原因。采取糾正措施、預(yù)防措施，驗(yàn)證措施成效。（3）對策措施應(yīng)長期并有效，迅速應(yīng)對問題，在真正原因得到確認(rèn)前，迅速制定臨時對策。（4）通過各種途徑收集數(shù)據(jù)、問題原因、對策措施等信息，形成知識。二是注意后工序，后工序就是顧客。后工序是受前工序結(jié)果影響的工序。應(yīng)像對待顧客一樣對待后工序，確保本工序的輸出質(zhì)量，在本工序解決或降低后工序可能存在的困難。為了讓后工序開心而工作，不給后工序留下麻煩。豐田現(xiàn)場管理法是基于體系的管理方法，在實(shí)施中要注意：（1）采用目視化管理的方法，透明化營運(yùn)流程。（2）建立培訓(xùn)體系，對人的培養(yǎng)是形成豐田現(xiàn)場管理文化的關(guān)鍵。（3）有效的組織與協(xié)調(diào)。鼓勵跨部門的團(tuán)隊(duì)合作。要建立目視化管理，目視化管理可以使物流與生產(chǎn)流暢通、布局明晰、質(zhì)量狀態(tài)清楚、物料便于追溯。質(zhì)量目標(biāo)目視化，質(zhì)量問題目視化，問題原因目視化，推進(jìn)項(xiàng)目目視化，方法措施目視化。利用統(tǒng)計圖表等方法分析質(zhì)量問題，利用Pareto Chart排序選擇改進(jìn)項(xiàng)目，制定問題解決方案。

組織通過各種形式為不同層次的員工提供培訓(xùn)，生產(chǎn)現(xiàn)場培養(yǎng)是主要途徑。組織應(yīng)建立培訓(xùn)方針、建立有效的培養(yǎng)體系、制定培訓(xùn)計劃。組織通過在培訓(xùn)上的投入，視員工為資源。（1）質(zhì)量管理體系文件是現(xiàn)場營運(yùn)規(guī)則，員工的行為守則。（2）現(xiàn)場操作員工根據(jù)其技能等級劃分級別?，F(xiàn)場負(fù)責(zé)技術(shù)與管理的員工根據(jù)其技術(shù)與管理等級劃分級別。（3）識別員工所需的能力要求，設(shè)計員工的崗位技能指引，確定不同級別員工培養(yǎng)方案，引導(dǎo)員工按照組織要求進(jìn)行能力建設(shè)。（4）培訓(xùn)結(jié)合實(shí)際需要展開。導(dǎo)師制是較好的傳、幫、帶培訓(xùn)方式。（5）收集反饋，檢查培訓(xùn)效果。

豐田現(xiàn)場管理法的管控。通過質(zhì)量分析會防止質(zhì)量問題再發(fā)生：（1）質(zhì)量問題現(xiàn)場分析會。顧客反饋質(zhì)量問題后，及時識別問題，展開調(diào)查，分析原因，得出調(diào)查結(jié)果，在規(guī)定時間內(nèi)在現(xiàn)場分析會上報告。會上，確認(rèn)調(diào)查結(jié)果，查找調(diào)查是否有遺漏，識別真正原因，討論糾正與預(yù)防措施以防止并杜絕問題再發(fā)生。（2）加工不合格現(xiàn)場分析會。每周召集與質(zhì)量管理相關(guān)職能部門員工參加，各生產(chǎn)線匯報上周存在的質(zhì)量問題，問題的原因，采取的對策。引發(fā)質(zhì)量問題的原因由與會員工共同確認(rèn)，原因有沒有遺漏，確認(rèn)糾正預(yù)防措施的有效性。（3）生產(chǎn)現(xiàn)場質(zhì)量分析會。每月召開，現(xiàn)場員工和相關(guān)職能部門分別匯報質(zhì)量管理情況和問題調(diào)查結(jié)果。組織質(zhì)量工作得到跨部門溝通協(xié)作，有利于推進(jìn)工作。

表1 兩種質(zhì)量管理方法的對比分析表

質(zhì)量管控工作基于實(shí)踐，其成效由市場檢驗(yàn)。本文通過對質(zhì)量管理框架的梳理，對質(zhì)量管理歷程的回顧，對質(zhì)量管理方法的借鑒，為經(jīng)濟(jì)組織提供參考。經(jīng)濟(jì)組織在施行質(zhì)量管理的過程中，需要因地制宜，構(gòu)建有效的質(zhì)量管理模式，為組織參與市場競爭，贏得利潤，夯實(shí)基礎(chǔ)。