摘要：國有企業(yè)的混合制改革是促進中國經(jīng)濟發(fā)展的重要戰(zhàn)略，隨著改革步伐的推進，實行混改的企業(yè)也越來越多，隨之而來的是改革之后所暴露的問題也越來越多。針對部分已經(jīng)完成混合制改革的企業(yè)，部分人員還是存在一些疑問，為什么國有企業(yè)的混合制改革沒有起到原本預期的效果？國有企業(yè)的混合制改革真的有效嗎？本文在闡述國有企業(yè)混改的概念的基礎上，探討了混合所有制改革的發(fā)展趨勢，重點研究了國有企業(yè)混改的績效與驅(qū)動因素。

關鍵詞：國有企業(yè)混改;發(fā)展趨勢;績效;驅(qū)動因素

中圖分類號：F279文獻識別碼：A文章編號：2096-3157（2020）26-0100-03

國務院國資委召開的中央企業(yè)負責人會議釋放出明確信息——推進混合所有制改革依舊是國有企業(yè)改革下一步的重點[1]。國有企業(yè)改革研究中心認為，必須做到“真混改”，才能夠達成混改的真正目的——通過民營資本的引入，讓國有資本與民營資本形成互補優(yōu)勢，打造更多具有市場競爭力的優(yōu)強企業(yè)，最終推動市場經(jīng)濟的整體發(fā)展。國有企業(yè)混改主要目的是，在實現(xiàn)股權多元化的基礎上，通過吸引戰(zhàn)略投資者，加強企業(yè)的資質(zhì)建設，強化人才隊伍，拓展行業(yè)領域，加強客戶開發(fā)，吸收先進的質(zhì)量管理理念等為企業(yè)未來的發(fā)展奠定良好的基礎[2]。

一、國有企業(yè)混改概述

混合所有制已成為我國國有企業(yè)改革的基本方向。國有企業(yè)混改方案最先是在20世紀90年代初被提出來的，其主要目的是想要通過引入民營資本進入國有企業(yè)來改善傳統(tǒng)的國有企業(yè)的不足，給國有企業(yè)添加新的活力，促進國有企業(yè)健康快速發(fā)展。目前，國有資本、集體資本和非公有資本等各種資本主體相互融合的所有制經(jīng)濟已經(jīng)成為我國基本經(jīng)濟制度的重要實現(xiàn)形式[3]。長期的實踐也表明讓民間閑置資本和國外資本參與到我國國有企業(yè)的改革中來，在一定程度上能夠刺激企業(yè)的活性，促進生產(chǎn)力的發(fā)展。

混合所有制改革的概念一般意義上來講是指引入外界資本，就國有企業(yè)混改來說主要是指在國有企業(yè)中引入民營資本或其他外來資本，從而使國有企業(yè)的資本結構在國有控股的前提下實現(xiàn)多方控股，讓國有企業(yè)更加符合現(xiàn)代化企業(yè)的特征[4]。

從資本的流入方向上的不同進行分類可以將國有企業(yè)混改分為兩種：一種是將社會資本引進國有企業(yè)，另一種則是將國有資本注入到民營企業(yè)當中。兩種混合所有制改革雖然在資本注入方向上有所差別，但是只要能夠根據(jù)企業(yè)的實際情況，最終實現(xiàn)國有企業(yè)和民營企業(yè)的雙贏，無論哪種形式都是值得認可的。而在國有企業(yè)混改研討會上，綠地集團董事長張玉良認為，在我國混合所有制改革的實踐上來看，根據(jù)具體混改的路徑角度的不同可以將國有企業(yè)混改分為三種類型，第一種是被稱為整合型混改的重組類型的改革，第二種是交叉持股形式的混改類型，第三種是多種所有制的混改[5]。

但是，無論是哪種形式的國有企業(yè)混合所有制改革都不應該只被看作是各種資本之間或者是產(chǎn)權之間簡單的交叉融合，最重要的是通過各種資本的引入來為國有企業(yè)注入新鮮的血液，借鑒優(yōu)秀的管理理念和機制，使得企業(yè)的治理機制更加規(guī)范化，從而促進國有企業(yè)制度的完善。混合所有制改革要從根本上改變國有企業(yè)，就像將一棵大樹移到更優(yōu)質(zhì)的土壤中，從而使其煥發(fā)出更多的生命力，而這份生命力來自于多元股東公司的管理模式與完善的公司治理機制。

二、國有企業(yè)混改的趨勢

從國有企業(yè)混改的進程和效率來看，2014 年以后是國有企業(yè)混改發(fā)展的全新階段，2014年以前國有企業(yè)混合所有制已經(jīng)取得了一定的成果，并且在長期的摸索和實踐中已經(jīng)有了一定的經(jīng)驗。在未來幾年，國有企業(yè)混改的趨勢會越發(fā)的廣泛與深刻。在混改趨勢中，首先是混改的領域?qū)⒊掷m(xù)加深，其中包括國家電力、石油和軍工等七大壟斷行業(yè)，民間資本引入到國家壟斷行業(yè)也是國有企業(yè)混合所有制改革不斷加深的重要標志，同時也預示著混改力度在不斷加大。對于參與到市場競爭的類企業(yè)要進一步降低其持有的國有股權比例，但是在這個過程中必須注意的是對整個市場的降低國有資產(chǎn)的速度和強度要進行適當?shù)恼{(diào)節(jié)，采用合理的手段，盡可能實現(xiàn)平穩(wěn)過渡，盡量減少在改革過程中造成的負面影響[6]。

為了更加高效地推進國有企業(yè)的混改進程，強化混改成果，可以鼓勵國有企業(yè)的引進民資與并購重組聯(lián)動兩種方案同時進行，實行雙向的混改。除此之外，在集團層面直接開展混改的國有企業(yè)將會大量地增加，國有企業(yè)的混合制改革不再僅僅是針對以往的二級或二級以下的子公司混改。再者，利用股權激勵政策，逐漸放寬員工類型，不會僅僅針對高管與核心骨干進行持股計劃，會將范圍擴寬至基層員工，且員工持股比例的范圍也將擴大。當然，除此之外，最為重要的即是相關國有企業(yè)監(jiān)管機制的完善，混合所有制改革的實施必須防止國有資產(chǎn)的流失問題。

三、國有企業(yè)混合所有制改革的意義

首先，在國有企業(yè)混合所有制改革過程中，將其他資本引入國有企業(yè)中或者將國有資本融入到其他企業(yè)中，打破了傳統(tǒng)國有企業(yè)中國有資本“一家獨大”的局面，也緩和了在一些關鍵領域國有企業(yè)“一家壟斷”的局面。這也就造成了原有行政化的國有資本管理方式在多元化產(chǎn)權的混改企業(yè)中不再適用，從某種程度上刺激了國有資產(chǎn)管理機構加快向“管資本”轉變的進程，最終實現(xiàn)企業(yè)“自主拓展、自主決策、自主經(jīng)營”的管理模式。其次，多元化的股東產(chǎn)權結構，改變了傳統(tǒng)國有企業(yè)負責人只對“上級”負責的現(xiàn)象，而是要向股東負責，促使員工和企業(yè)負責人去思考如何更好地為企業(yè)、為出資方創(chuàng)造效益，為企業(yè)謀求長期發(fā)展;同時也實現(xiàn)自身的價值，謀求自身的長遠發(fā)展。除此之外，因為民營資本天然承擔著經(jīng)營風險，因此，相比于國有企業(yè)，民營資本對企業(yè)經(jīng)營要求往往更為敏感和強烈。這種形式下，針對混改企業(yè)來說，對于合理經(jīng)營提出了更高的要求，如何實現(xiàn)資本的保值和增值成為一種硬性需求?？傊?，對混改企業(yè)來說，不能再“一股獨大”，不再是“花別人的錢辦別人的事”，也不能再是“做政績”，而是真正需要參與到市場競爭中，聚焦經(jīng)營，做業(yè)績、做效益。

四、國有企業(yè)混改的績效與驅(qū)動因素探析

1.完善人才培養(yǎng)機制

人才是一個企業(yè)的發(fā)展的核心，任何一個企業(yè)，任何一種改革措施最終都需要由人去執(zhí)行，所以完善的人才培養(yǎng)機制對于提高國有企業(yè)混改的經(jīng)營績效有著重要的作用。完善的人才標準，不僅能夠為選拔和聘用人才提供科學合理的依據(jù)，也能為今后探索人才培養(yǎng)路徑，分梯次培養(yǎng)人才奠定基礎。

（1）建立完善的人才首先要有人才盤點機制，也就是說需要“認識”人才。人才盤點機制能夠有效地促進各級干部自覺關注人才、推薦選拔人才和培養(yǎng)人才。企業(yè)經(jīng)營中最重要的兩個因素就是人才和業(yè)績，而業(yè)績的提升離不開人才，從某種意義上來說，人才要比業(yè)績更為重要。目前，很多優(yōu)秀的企業(yè)已經(jīng)充分認識到了建立人才盤點機制的重要性，并且正在逐步探索建立完善的人才盤點制度的方法和途徑。例如，企業(yè)可以將員工的月度表現(xiàn)或者年度表現(xiàn)進行統(tǒng)計，從不同的角度了解員工的基本情況。根據(jù)員工的基本情況制定符合員工發(fā)展的人才培養(yǎng)目標，而且要制定合理的人才考核制度和人才衡量指標，然后半年度或者年度組織相關部門進行人才盤點，了解人才培養(yǎng)成果，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正，不斷完善人才盤點機制，切實掌握企業(yè)內(nèi)部的人才狀況。

（2）單純依靠人才的自然成長是遠遠不夠的，企業(yè)還要提供人才發(fā)展服務。提供人才發(fā)展服務的目的是幫助企業(yè)人才實現(xiàn)快速發(fā)展，為人才學習和發(fā)展提供方法、資源和專業(yè)培訓，建立人才快速成長的服務體系，源源不斷為企業(yè)輸出優(yōu)質(zhì)的人才，從而提高國有企業(yè)混改的經(jīng)營績效，實現(xiàn)企業(yè)的快速發(fā)展。例如，在很多煤礦企業(yè)中，許多優(yōu)秀的礦長曾經(jīng)都做過技術員，從聯(lián)采綜采到掘進隊隊長，再到生產(chǎn)副礦長，最終成為礦長。通過分析這種晉升路徑，再結合各個崗位的崗位職責，總結人才培養(yǎng)的整套發(fā)展路徑。有調(diào)查顯示，一般情況下，一個優(yōu)秀的礦長的成長期平均為17年。如此漫長的人才成長期已經(jīng)無法適應快速發(fā)展的時代步伐，因此，為了促進人才的加速成長，企業(yè)可以設置人才后備梯隊。對于后備梯隊的人員可以通過設置明確的培養(yǎng)目標，根據(jù)將來的崗位職責進行有針對性的培養(yǎng)，采用授課、項目實踐、輪崗實習、鼓勵自主學習等方式加強對專門人才的培養(yǎng)，根據(jù)企業(yè)的要求和行業(yè)的標準，不斷加強其對行業(yè)的理解，培養(yǎng)其戰(zhàn)略性眼光，激發(fā)潛能，盡可能地縮短人才培養(yǎng)周期。

（3）搭建人才發(fā)展政策平臺，促進人才隊伍轉型升級。人才的培養(yǎng)離不開相應的制度建設，為人才提供廣闊的發(fā)揮自身能力和特長的平臺，在搭建人才發(fā)展平臺的過程中需要決策層創(chuàng)新發(fā)展思路。例如，某家出版集團，為了使內(nèi)部的人才有一個良好的發(fā)展平臺，一改傳統(tǒng)的理念和布局，積極探索新的體制，將傳統(tǒng)的出版社-部門體制變成各個工作室協(xié)同發(fā)展的整體布局，在人員的晉升和提拔上不再進行論資排輩，而是根據(jù)每個人的能力和對公司貢獻的大小，采取“競爭上崗”“能者居之”的晉升和提拔理念。根據(jù)每個人承擔的項目和課題，依照其能力大小進行適當分組，組建項目部和工作室等獨立的機構，給富有活力和創(chuàng)造力的員工提供一個充分展示自己的平臺，成為一個獨擋一面的經(jīng)營管理者，大大提高了公司的效益和規(guī)模。在國有企業(yè)混合所有制改革中也可以借鑒這種有效的人才培養(yǎng)體制，建立專門的平臺，為優(yōu)秀的員工提供展現(xiàn)自己的舞臺，既能夠?qū)崿F(xiàn)人才自身的發(fā)展也能夠帶動企業(yè)的經(jīng)營效益。

2.優(yōu)化員工激勵機制

員工是一個企業(yè)進行日常經(jīng)營活動的基礎，企業(yè)員工的精神狀態(tài)和工作效率關系到企業(yè)版各項政策的落實情況。建立完善的員工激勵制度能夠有效低激發(fā)員工的工作熱情，提高員工的工作效率。例如，在國有企業(yè)混合把所有值改革中可以建立“企業(yè)業(yè)績+個人績效”的激勵機制，這種激勵機制的優(yōu)點是將企業(yè)業(yè)績的增長和員工個人業(yè)績的高低緊密結合在一起，員工在提升自己業(yè)績的同時促進了企業(yè)的業(yè)績的增長，既實現(xiàn)了自身的提高，也促進可企業(yè)發(fā)展。其具體方式是若企業(yè)當前季度或者年度業(yè)績還未完成則每位激勵對象的績效考核歸零;若企業(yè)當前季度或者年度業(yè)績超額完成則每一個被激勵對象的績效考核系數(shù)乘以公司超額完成的業(yè)績，按照每個人對公司的貢獻獲得相應的獎勵。

除此之外，還可以應用情境化激勵機制提高員工工作的積極性，促進企業(yè)經(jīng)營績效的增長。情境化激勵機制是指針對不同業(yè)務及管理情境，采用多種激勵方式組合，形成與業(yè)務單元經(jīng)營結果直接掛鉤的多元激勵機制。這種機制徹底打破了傳統(tǒng)的“工資基數(shù)”的局限，能夠讓員工的個人回報與經(jīng)營效益直接掛鉤，讓原有年薪制向創(chuàng)享制轉變，充分激發(fā)業(yè)務單元經(jīng)營活力。這種激勵方式與“企業(yè)業(yè)績+個人績效”的激勵方式從本質(zhì)上來講是一樣的，但是情境化激勵機制更加的靈活。例如，某混改企業(yè)通過引入職能部門項目制來實行創(chuàng)新績效薪酬機制。其具體方案是將企業(yè)發(fā)展的重要項目進行合理的分解，落實到每個部門中，根據(jù)項目的進展情況和每個部門每個員工對項目的貢獻情況進行績效獎金分配。在激勵原則上打破了原有崗級概念，建立了以價值貢獻為導向的激勵機制。

再者，還可以通過股權激勵來吸引、激勵和保留優(yōu)秀的人才，但是，股權激勵是國有企業(yè)混改中比較難的部分，對決策層的能力有較高要求。決策層要能根據(jù)企業(yè)目前的現(xiàn)狀和特點，制定有針對性的激勵方案，這樣才能得以實施并獲得并良好的激勵效果。企業(yè)發(fā)展的角度看，只有選對人，股權激勵才會有效，因此，國有企業(yè)股權激勵的前提條件是要有能夠支撐企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的企業(yè)家團隊。

3.營造企業(yè)績效文化

人是承擔公司經(jīng)營和發(fā)展基礎，企業(yè)人員的認識不一致、思想不統(tǒng)一，嚴重阻礙了混改的進程和效果。正如日本福澤渝吉曾說過的話：“首先變革人心，然后改變政令，最后達到有形的物質(zhì)——倘若次序顛倒，看似容易，實則不通?！?/p>

“改變?nèi)诵摹?，也就是要從思想上轉變?nèi)藗兊恼J知，這就需要一個良好的企業(yè)文化，在國有企業(yè)混改中良好的企業(yè)績效文化對實現(xiàn)改革預期效果有著重要的意義。營造良好的企業(yè)經(jīng)營業(yè)績文化可以從兩個方面入手，一個是“人”是另一個是“事”。關于“事”，要將企業(yè)自身作為切入點，首先明確公司的發(fā)展目標，根據(jù)企業(yè)的使命和愿景，制定科學合理的戰(zhàn)略發(fā)展目標，不斷完善企業(yè)的組織建設，不斷細化企業(yè)的管理準則等，通過建立企業(yè)文化背景墻，設立企業(yè)文化宣傳室等方式，讓每一個員工清晰地了解企業(yè)的使命和發(fā)展目標，怎樣才能實現(xiàn)這些目標，企業(yè)的各管理體系所堅持的原則是什么，等等。關于“人”要考慮到員工在這個企業(yè)能夠獲得什么，是否有利于自身的發(fā)展，自己職業(yè)目標和公司的培養(yǎng)目標是否一致，企業(yè)的價值觀和員工的價值觀能否高度契合，等等。員工只有明確了這些問題才能準確地知道自身的發(fā)展規(guī)劃和價值觀與企業(yè)的發(fā)展目標和價值觀是否和諧統(tǒng)一。

只有員工與組織之間達成了心理契約，才能使得員工對組織規(guī)則和發(fā)展理念有一種自覺的認同，人心統(tǒng)一是國有企業(yè)混改獲得成功的基礎。

4.落實員工責任機制

落實員工責任機制，首先要建立目標層層分解的責任落實機制。對于國有企業(yè)來說，決策層不僅要保持企業(yè)各項經(jīng)濟指標的持續(xù)增長，還需要承擔維穩(wěn)、扶貧等各項社會責任，不僅要對企業(yè)的長遠發(fā)展負責還需要抓好落實和執(zhí)行工作，處理好各種錯綜復雜的關系。越是高層管理人員其責任和壓力就越大，越是底層員工責任和壓力越小。造成這種局面的主要原因就是缺乏目標層層分解、壓力層層傳遞的責任落實機制，導致各經(jīng)營單位一把手唱獨角戲，使得改革成效甚微。國有企業(yè)改革中，建立責任落實機制尤為重要。

（1）對于戰(zhàn)略性企業(yè)而言采用戰(zhàn)略地圖與平衡記分卡，能夠有效提升員工的執(zhí)行能力，促進各項制度和決策的落實。針對已經(jīng)有了明晰的戰(zhàn)略目標的企業(yè)，其所缺少的是落實和執(zhí)行。在這種情況下，通過運用合理的經(jīng)營管理工具能夠有效地將責任落實和分解，例如戰(zhàn)略地圖和積分卡等工具。合理運用這兩種工具，在縱向上能將責任通過層層細分，最終將責任落實到最小的經(jīng)營單元;在橫向上能夠明確各職能系統(tǒng)應該承擔的責任與義務，做到分工明確。同時也能夠加強彼此之間的合作，強化企業(yè)各項戰(zhàn)略目標的執(zhí)行情況和執(zhí)行效果。運用科學合理的經(jīng)營管理工具，采用科學的操作方法，制定完善的工作流程，能夠?qū)⒐炯墤?zhàn)略目標經(jīng)過層層分解和細化，最終落實到每一個執(zhí)行人員身上，能夠有效避有規(guī)劃卻無人執(zhí)行的現(xiàn)象。

（2）部分企業(yè)標準化程度較高，業(yè)務相對熟練，采用內(nèi)部市場化的策略能夠有效落實經(jīng)營責任，提高執(zhí)行力。企業(yè)內(nèi)部市場化的策略早在10年前就已經(jīng)有部分企業(yè)開始嘗試，并且取得了良好的效果。例如，早在2009年全球知名企業(yè)海爾就已經(jīng)在推行內(nèi)部市場化的經(jīng)營策略，以內(nèi)部市場化為核心思想，將傳統(tǒng)的金字塔結構的企業(yè)形態(tài)轉變?yōu)榈菇鹱炙慕Y構，以此來強化經(jīng)營單元的執(zhí)行能力。除了這種模式之外，還有一些公司通過將企業(yè)的共性環(huán)節(jié)分離出去，成立專門的服務性子公司，彼此之間采用市場化結算方式，來提高經(jīng)營單元的執(zhí)行力。例如，將物資供應部、后勤服務部等部門單獨分離成立子公司，進行獨立經(jīng)營等。實踐證明，這種嘗試也獲得了良好的效果。

五、結語

走向資本化是國有企業(yè)改革的必由之路，建立現(xiàn)代化的企業(yè)制度是國有企業(yè)混改的基本目標，改善經(jīng)營管理，釋放國有企業(yè)的經(jīng)營活力。從此前的許多國有企業(yè)的混改實踐中可以發(fā)現(xiàn)，許多混改企業(yè)在完成股權融合的改革之后，就認為自身已經(jīng)完成國有企業(yè)混改工作，而實際上這只是第一步。要想真正達到混改的預期效果，提高國有企業(yè)改革的經(jīng)營績效，需要從人才培養(yǎng)機制、員工激勵機制、企業(yè)績效文化和責任落實機制四個方面著手，建立完善的經(jīng)營績效管理體系，實現(xiàn)聚焦經(jīng)營，真正實現(xiàn)國有企業(yè)混合所有制改革。

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作者簡介：

溫彬，供職于山西汾西礦業(yè)集團新產(chǎn)業(yè)發(fā)展有限責任公司，碩士。